Раздел I. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Раздел I. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Методология - это наука о методе исследования явлений, процессов. Методология менеджмента характеризует цель, подходы, принципы, средства и методы управления.

Методология менеджмента - это логика замыслов, концепция практических действий. При этом менеджмент в методологическом отношении может быть ориентирован на максимальный экономический, финансовый результат или человеческий фактор, сиюминутную выгоду или долгосрочную перспективу, лавирование в текущих рыночных процессах или накопление потенциала нововведений для устойчивого развития. Отметим, что важнейшее свойство методологии менеджмента - системность, согласно которой выбор ее элементов осуществляется по принципу целостности.

Определение понятий «менеджмент», «менеджер».

Что представляет собой менеджмент? Согласно Большому англо-русскому словарю в переводе с английского языка менеджмент (англ. «management») - это 1)управление, заведывание; а также 2)правление, администрация. Из этого следует, что термин «менеджмент», во-первых, используется для обозначения как самого процесса управления, так и группы людей, осуществляющих управление (аппарата управления). Во-вторых, он относится к социальному управлению, т.е. управлению людьми в организациях.

В «Словаре русского языка» С.И. Ожегова слово «управлять» означает: 1) направлять ход, движение кого-чего-нибудь; 2) руководить, направлять деятельность кого-чего-нибудь. В словаре даны следующие значения слова «руководить» 1) направлять чью-нибудь деятельность, быть во главе чего-нибудь; 2) управлять, заведовать.

В «Оксфордском русско-английском словаре», слово «управление» переводится на английский язык как «management», «administration», или «direction». Так, для обозначения государственного управления принят термин «government administration», для общественного управления - «public administration».

В американской энциклопедии отмечается, что менеджмент - это «сфера человеческой деятельности и область знаний, включающая в качестве обязательного элемента управление людьми».

Таким образом, термин «менеджмент» соответствует понятию «управление», «руководство», термин «менеджер» - понятиям «руководитель», «управляющий», «управленец», «распорядитель», словосочетание «менеджмент организации» равнозначно словосочетаниям «руководство организацией», «управление организацией».

Вместе с тем следует подчеркнуть, что понятие «управление» значительно шире, чем понятие «менеджмент», поскольку оно включает в себя не только социальное управление, но и управление в технических системах и управление в биологических системах. Так, применительно к управлению в технических и биологических системах понятие «менеджмент» не используется. В английском языке для обозначения управления в неживой природе используется слово «control».

Важнейшей сферой применения менеджмента является хозяйственная деятельность организации, направленная на получение прибыли как конечного результата. В этой сфере осуществляется управление разработкой и совершенствованием технологии производства, внедрением результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, собственно производственной деятельностью, осуществлением различного рода расчетов, коммерческими операциями, материально-техническим обеспечением и финансированием производства, техническим обслуживанием производимой продукции и т.д.

Управление (процесс управления) - это организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент - это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Следует также подчеркнуть, что управление, менеджмент выступают одновременно и как наука, и как искусство. В своей вступительной статье к книге М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента» профессор Евенко Л.И. подчеркивает, что управление, менеджмент - это «самостоятельная область знаний, требующая вдумчивого освоения, это отдельная дисциплина, а точнее междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, ноу-хау, приумножаемые управленческим искусством»³.

С учетом вышеизложенного, можно предложить следующее определение понятия менеджмент. Менеджмент - это область теории и практики, сочетающая в себе достижения экономических, социологических, психологических, правовых, технических знаний, охватывающая управление организацией и имеющая дело с системой управления (социальной организацией) в целом, как комплексом структур, процессов, технологий, форм, методов, средств, стилей, культуры, техники управления.

Система - это множество взаимодействующих элементов, которые находятся в отношениях и связях друг с другом, составляют целостное образование и образуют «новое свойство». Системность присутствует во всех звеньях иерархического управления. Под системой управления понимается совокупность действий, реализующих процесс управления в интересах достижения целей организации.

Разнообразные системы, используемые для обеспечения планирования, организации, принятия решений, мотивации и контроля - самый действенный инструмент любого предприятия (фирмы).

Например, система целей включает в себя деловые установки, принципы, духовные ценности, долгосрочные и краткосрочные цели.

Система планирования на предприятии может иметь следующие уровни: 1)стратегическое планирование; 2)тактическое (текущее) планирование; 3)оперативное планирование; 4)анализ, разработки, маркетинг.

Система показателей, к которым стремится каждая организация (фирма), это, прежде всего: 1)рост организации; 2)рентабельность; 3)платежеспособность; 4)доля рынка; 5)гибкость, устойчивость.

Система факторов успеха фирмы включает в себя, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и т.д.

Система показателей деятельности организации (фирмы) включает в себя: экономичность, действенность, качество; производительность; условия труда, инновационная активность; прибыльность.

Кроме того, в организации имеются система мотивации, система контроля.

Что касается системы управления, ее состояние и качество определяют эффективность управленческой деятельности.

Система управления организацией включает в себя:

- субъект управления - управляющая часть системы, которая вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект;

- объект управления - управляемая часть системы, представляющая собой часть системы, состояние которой приводится к желаемому результату.

В случае, когда субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и объект управления являются одним целым, мы имеем дело с самоуправлением.

Тема 5. Формы организации системы менеджмента

В науке об управлении наметилась тенденция рассматривать деятельность менеджера по управлению как выполнение определенных функций. Большинство ученых и экспертов определяют управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Отсюда, процесс управления представляется как непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей организации (ее размера, назначения, формы собственности и т.д.) Поэтому их называют общими и в их составе выделяют четыре и более функций, например, планирование, организовывание, координацию, мотивацию, контроль. Взаимосвязь общих функций менеджмента отображена на рис. 2.

Кратко рассмотрим содержание каждой общей функции менеджмента.

Планирование - это важнейшая функция менеджмента. На стадии планирования определяются цели деятельности фирмы, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. В рыночных условиях хозяйствования плановые задания предприятию не определяются «сверху», оно их разрабатывает и обеспечивает ресурсами самостоятельно. Здесь конкурентную проверку проходят системы планирования на способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся рыночной информации и своевременно принимать верные решения. План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую дли последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений, укрепляя взаимодействие руководителей разных подразделений организации.

Планирование выступает как непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет вновь выявленных возможностей, условий и факторов. Планы не носят директивного характера, а могут меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Особая роль при этом отводится составлению прогнозов, показывающих возможные изменения внешней среды и направления будущего развития организации. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организовывание - следующая общая функция менеджмента, задачей которой является формирование структуры фирмы, обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Одна из задач функции организовывания - это создание реальных условий для достижения запланированных целей. Для этого иногда требуется обновление структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рынка. Другой задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу,.единым для всей организации ценностям. Прежде всего - это работа с персоналом, развитие стратегического и тактического мышления в сознании руководителей, поддержка работников, склонных к творчеству, нововведениям, риску, умеющих брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

Мотивация как функция менеджмента - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей организации. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала организации. К ним относятся: рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль как функция менеджмента - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Инструменты выполнения этой функции: наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно организованный контроль, как правило, имеет стратегическую направленность, ориентацию на результаты, является своевременным и достаточно простым.

Координация (как видно на рис. 2) - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев (подсистем) организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Благодаря этому осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей всех уровней.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации.

Специфические (конкретные) функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, маркетинг, НИОКР, производство, управление финансами и т.д.).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- организацию материально-технического снабжения.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

Управление финансами предприятием включает:

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.3).

Объем управления организацией можно представить в виде трехмерной схемы (рис. 4).

Все функции тесно между собой взаимодействуют и переплетаются. Функции управления имеют ряд особенностей:

во-первых, они носят целесообразный характер и осуществляются в рамках внутренней организации структуры, изменение последней ведет и к изменению функций и системы в целом;

во-вторых, функции имеют относительную самостоятельность по отношению к системе в целом;

в-третьих, функции носят координационный характер, позволяющий согласовывать функции компонентов системы по горизонтали (отношения бригад, участков, цехов в рамках предприятий);

в-четвертых, функции находятся в субординационной зависимости, когда их согласование идет по вертикали (подчиненность нижестоящих компонентов вышестоящим и каждого из них системе в целом).

После изучения состава и содержания функций менеджмента становится возможным рассмотрение понятия «организационная структура».

Различают функциональные и организационные структуры производственных систем. Функциональная структура производственных систем, прежде всего, обусловлена характером и объемом задач, возложенных на нее, и зависит от многих факторов:

2) объема и номенклатуры выпускаемой продукции;

Опыт показывает, что структура сложных производственных систем строится преимущественно эмпирическим путем, и поэтому ее нельзя назвать научно обоснованной.

Специфика производственных систем состоит в их высоком внутреннем и внешнем динамизме.

В этой связи возникает необходимость рассмотреть производственную организацию, прежде всего, как массив всевозможных структур, влияющих на результаты работы всей организации. Из ряда структурных элементов выделим наиболее существенные:

1. Организационная структура формируется, исходя из функциональных особенностей организации. Систематизируются функции, которые должна выполнять организация, и, исходя из этого, определяется кадровый состав аппарата управления с соответствующей должностной структурой, требования к квалификации персонала и к установленным нормам производственного персонала.

2. Информационная структура в отличие от организационной не является иерархической. Более того, ее формирует не руководитель или специалисты по обеспечению информацией, а пользователи. Таким образом, информационные потоки на предприятии в основном децентрализованы и определяются тем, кто запрашивает ту или иную информацию. Поэтому информационная структура является в основе своей самопроизвольной.

3. Ресурсно-технологическая структура определяется применяемой на предприятии технологией. С изменением технологии в определенной степени меняется структура предприятия.

4. Структура трудовых ресурсов, как правило, проектируется после (или параллельно) трех предыдущих структур и является конкретной организационной и обоснованной.

При формировании организационной структуры следует помнить, что структура и процессы - две неразделимые стороны организационной системы.

Структура управления претерпевает в настоящее время значительную эволюцию, в результате чего в центре внимания остается формальная структура как свойство организации, а не личностей, в ней участвующих.

Структура управления отражает состав элементов системы и совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Организационная структура отражает единство ступеней (уровней) и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности. Звеном может быть как отдельное подразделение (отдел, бюро, сектор), так и отдельный руководитель (генеральный директор, его заместители).

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому, решая задачу проектирования (совершенствования) организационной структуры, необходимо обеспечить ее соответствие конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управления им.

Исследование организационных структур управления показывает, что их природа функциональна, а происхождение - производственное. Необходимое условие зарождения организационной структуры управления - появление функциональной структуры производства. Для того, чтобы из потенциальной организационная структура управления превратилась в реально существующую, необходимо:

1) разделение и кооперация общественного труда;

2) обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

3) наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

На структуру управления предприятий влияет две группы факторов.

1. Организационно-производственные факторы: размер организации; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология ее производства; ориентация на местный, национальный или внешний рынки; характер объединения.

2. Организационно-управленческие факторы: выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения); функции управления; используемые информационные технологии; система методов управления; стиль работы руководителя.

Проектирование организационной структуры управления должно неизбежно затрагивать формирование всей организационной системы (включая оплату персонала, форму планирования и контроля деятельности, техническую базу переработки информации и т.п.).

Основные принципы, которые необходимо учитывать при создании организационной структуры управления предприятием:

1. Принцип единства распорядительности и персональной ответственности.

3. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

4. Принцип сочетания формальных и неформальных структур.

5. Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Классификация организационных структур. Различают следующие типы структур управления:

1. Линейная структура управления - это исторически первый и самый простой вид структуры. Линейная организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство - подчинение». В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе. Каждый работник в этом случае подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющаяся единственным и доминирующим типом организационных отношений. При этом руководитель должен иметь обширные разносторонние (универсальные) знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что в реальности встречается крайне редко. Менеджеры высшего звена перегружаются огромными потоками информации, множественностью контактов с подчиненными им руководителями, появляется волокита при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. Функциональная структура управления. Она основывается на том, что каждый функциональный руководитель обладает всеми правами распорядительства по вопросам, входящим в его компетенцию. При этом принцип единства распорядительства нарушается из-за множественности исходящих от разных руководителей распоряжений, обязательных для исполнения в каждом производственном звене. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Формируется аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих свой штат, отвечающих за порученный участок деятельности. Однако функциональная дифференциация структуры порождает проблему межфункциональной координации. Способствуя лучшему решению отдельных задач, функциональная дифференциация разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. При наличии полномочных руководителей по каждой функции межфункциональная координация деятельности возможна только на самых высших уровнях управления, которые в силу своей перегруженности не всегда способны осуществить такую координацию. При этом ослабляются горизонтальные взаимодействия, особенно на средних и низших уровнях хозяйственной деятельности, возникает необходимость в создании специальных координирующих звеньев. Указанные недостатки проявляются при решении вопросов перспективного развития организации. Перспективные планы организаций нередко бывают просто скомпонованы из планов отдельных видов деятельности, скоординированы и интегрированы с точки зрения общих задач предприятия. Кроме того, функциональные подразделения уделяют слишком много внимания только своим задачам и имеют тенденцию к самосохранению даже тогда, когда надобность в них отпадает. Функциональная соподчиненность находит применение при управлении организациями с массовым или крупносерийным производством, которое редко перестраивается.

3. Линейно-функциональная структура управления. Она основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Такой подход позволяет интегрировать различные звенья управления в единую систему. Обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. К достоинствам такой структуры управления можно отнести то, что связи «руководитель - подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу; линейные руководители освобождаются от решения многих специальных вопросов. К недостаткам относят:

- заинтересованность каждого звена в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитое взаимодействие по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению (наряду со стратегическими) множества оперативных задач.

4. Матричная структура. Наибольшее применение она нашла в проектных организациях, занимающихся разработкой новых видов изделий. Для выполнения конкретных проектов в организации создаются рабочие группы, возглавляемые руководителями проектов. Такая группа обеспечивается персоналом из числа сотрудников организации, необходимыми материальными и финансовыми ресурсами. После выполнения проекта ее участники остаются в организации и работают в ее отделах, где они закреплены в соответствии со штатным расписанием. При выполнении проекта сотрудники подчиняются руководителю отдела и руководителю проекта. В функциональной службе отвечают за профессиональную квалификацию. А в управлении по проекту - за текущую работу. Руководитель проектной группы решает, что, как и когда должно быть сделано, а руководитель функциональной службы решает, каким способом решать задачу, утверждает предложения специалиста. Использование матричных структур сопряжено с возникновением отношения двойного подчинения. Применение управления по проекту можно назвать системойпрограммно-целевого управления. Ее четкая ориентация на достижение конкретной цели, большая гибкость, четкие временные рамки. Однако применение целевых структур усложняет управление, т.к. новые связи накладываются на сложную линейно-функциональную структуру. Увеличивается ответственность высших руководителей по созданию того или иного целевого органа, выбору его тип, подбору руководителей и сотрудников, обеспечению их работой, а также по вопросам своевременной ликвидации целевого органа, нахождению новых рабочих мест для сотрудников и т.п.

К достоинствам матричной структуры относят то, что ее применение освобождает систему управления от необходимости производить частые перестройки, позволяет стабилизировать работу организации, сохранить основной костяк персонала. Это увеличивает управленческий потенциал системы: 1) возможность концентрации усилий работников на выполнении конкретного проекта; 2) приобретение работниками опыта работы в команде; 3) авторитет знаний руководителя превалирует над его положением во властной иерархии; 4) улучшение коммуникаций сотрудников между собой и с руководителем.

Однако структура имеет следующие недостатки: 1) одновременное исполнение работниками заданий руководителя проекта и руководителя подразделения; 2) как следствие - конфликты между руководителями проекта и подразделений; 3) инициация нездоровой конкуренции как между руководителями, так и между сотрудниками.

Использование матричных структур целесообразно: 1) при выполнении специальных проектов, приносящих значительную прибыль всей организации; 2) для совместного использования навыков и знаний сотрудников; 3) при возникновении синергетического эффекта для научно-изобретательских прорывов; 4) в командной организации труда.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Структура и содержание процесса принятия решений. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Следует, однако, отметить, что реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т. е. фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы.

Согласно одному — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы.

Согласно другому — в качестве проблемы следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода (взгляда), будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структуризованы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление симптомов. Так, общими симптомами «болезни» организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения пробл

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: