Ефективний фахівець і успішна людина: визначення життєвих пріоритетів

Ефективний фахівець і успішна людина: визначення життєвих пріоритетів

План

1. Управління як цілеспрямований процес підвищення організованості та ефективності діяльності

2. Сучасний керівник: функції, ролі, навички

3. Мета і завдання індивідуального розвитку особистості.

В сучасних умовах управління розуміється як:

- цілеспрямований процес впливу на свідомість і поведінку членів колективу для підвищення організованості та ефективності спільної діяльності.

- функція системи, спрямована на виживання цієї системи за допомогою координації, організації, упорядкування елементів даної системи, як між собою (всередині себе), так і з зовнішнім середовищем.

Етапи управління:

1. Визначення мети.

2. Ідентифікація того, чим управляти: збір та обробка інформації про ресурси та процесах.

3. Аналіз, систематизація, синтез.

4. Конкретізація мети, прийняття рішення.

5. Оптимізація швидкості досягнення мети, визначення завдань, способів і послідовності їх виконання.

6. Організація процесу виконання завдань та забезпечення їх ресурсами.

7. Контроль виконання завдань.

За останні 20 років поняття «управління» було практично витіснено поняттям «менеджмент». Зрозуміло, ці два поняття не тотожні, але їх сутність аналогічна: ефективне управління людьми і виробництвом. При цьому важливо розуміти, що «менеджер» - це особистість, яка організовує конкретну роботу певної кількості виконавців, керуючись сучасними методами. Ось і виходить, що кожен, хто прагне керувати собою, оточуючими людьми, життєвими обставинами - менеджер. Для «створення портрета» сучасного ефективного менеджера необхідно включити в це комплексне поняття і поняття «лідер».

Таблиця 1. Відмінності між керівником та лідером.

Отже, лідер - це член групи, за яким вона визнає право приймати рішення у важливих ситуаціях; індивід, який здатний грати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємозв'язків у групі.

М (менеджер) = К (керівник) + Л (лідер)

Таблиця 2. Функції менеджера

Таблиця 3. Управлінські ролі менеджера

Таблиця 4. Управлінські вміння менеджера

Чим успішні люди відрізняються від неуспішних?

(М.Мелія. «Бізнес - це психологія»)

- Масштаб бажань

- Потужний внутрішній імпульс (самомотивація, принцип «захотів - зробив»).

- Невиправданий оптимізм, висока стійкість до невдач.

- Відкритість суворої правди.

- Компетентність у часі.

- Чорно-біле сприйняття життя, звуженість свідомості (принцип «потрібно - не потрібно»).

- Харизма.

- Схильність до ризику.

- Висока енергетика (фізична і психологічна).

- Потужний творчий імпульс.

- Відповідальність і моральні принципи.

- Багатоваріантність «на вході» і безальтернативне рішення «на виході».

- Раціональне ставлення до грошей.

- Геніальна простота (без примітивізму).

- Демократичність і скромність.

- Інакшість, унікальність.

- Екзистенціальна тривога.

Планування як загальна функція менеджменту

План.

1. Сутність і види планування.

2. Планування як загальна функція менеджменту

3. Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

Сутність і види планування

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення. Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування і оперативне (поточне) планування (до 1 року). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії.

Стратегічне планування

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспек­тивного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає:

1. формулювання місії;

2. визначення цілей організації;

3. аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ;

4. оцінку стратегічних альтернатив (можливостей)

5. вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

— розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

— адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

— внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

— усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегіч­них рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія— це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

— турботу про працівників;

— турботу про виробництво;

— політику зростання та фінансування фірми;

— виробничі технології;

— методи виходу й функціонування на ринку, пошу­ку потенційних ринків;

— задоволення потреб споживачів;

— публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають:

1. довгостроковими (5 і більше років),

2. середньостроковими (1—5 років)

3. короткостроковими (до 1 року).

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюючими та взаємоузгоджени-ми тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та вилити праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей органі-зації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції — сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

1. нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

2. суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

3. можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

4. безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару.

Планування як загальна функція менеджменту

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фак-тор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корис ного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвід ношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

— визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

— виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньом конкретного товару;

— вивчення існуючого попиту на продукцію;

— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— вивчення запитів потенційних покупців;

— формулювання вимог до виробу;

— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зраз-; ка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів)

— пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності товарів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яки є споживчі, економічні й маркетингові.

Споживчі параметри оцінювання товару. Ї х поділяють на «жорсткі» і «м'які».

«Жорсткі» параметр описують важливі функції товару та пов'язані з ним основні конструктивні характеристики. У зв'язку з цим їх класифікують на технічні, ергономічні та нормативно-регламентні. Технічні параметри (класифікаційні, технічної ефективності, конструктивні) характеризують сфери застосування продукції та функції, які вона повинна виконувати. Послуговуючись ними, аналізують корисний ефект від використання продукції в конкретних умовах споживання. Ергономічні параметри характеризують відповідність продукції властивостям людського організму, які задіюються при виконанні трудових операцій чи споживанні товару. Нормативно-регламентні параметри (патентно-правові, безпеки) відображають властивості продукції, регламентовані обов'язковими нормами, стандартами і законодавством держави, на ринку якої ця продукція продається.

«М'які» параметри характеризують естетику товару, тобто інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість. Вони моделюють зовнішнє сприйняття товару й відображають найважливіші для споживача його зовнішні ознаки. Останнім часом помітна тенденція зростання значення «м'яких» параметрів.

• Економічні параметри оцінювання товарів. Характеризуються вартісними властивостями товару — витратами на його придбання і використання впродовж періоду експлуатації чи споживання.

• Маркетингові параметри оцінювання товару. Це — цінові знижки, умови платежу і постачання, комплектність поставок, терміни й умови гарантій, розвиток сервісу, привабливість реклами для споживачів, стимулю­вання збуту, організація розпродажів тощо. Наявність та якість цих елементів суттєво впливають на вибір споживачів.

Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формуван­ня стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

- Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів:

- очікувана ефективність,

- рівень ризику,

- ринкова ситуація,

- вплив минулих стратегій,

- вплив власників,

- залежність від фактора часу, внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями:

- ступінь їх відповідності місії та цілям,

- забезпечення конкурентних переваг,

- рівень урахування факторів (зовнішнього і внутрішнього середовища,

- забезпечення ефективної роботи підприємства.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

Оперативне (поточне) планування

Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, якийполягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечен­ня, виявлених сильних і слабких позицій організації.

До економічних показників відносять:

- рентабельність,

- ліквідність,

- розмір прибутку,

- обсяги виробництва та реалізації,

- економічну ефективність,

- собівартість продукції,

- оборотність тощо.

Підсистема соціальних показників охоплює:

- рівень заробітної плати,

- продуктивність праці,

- трудомісткість робіт,

- питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників,

- витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи,

- харчування працівників тощо.

На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожного підприємства. До них відносять:

- виробничу потужність обладнання і устаткування,

- витрати на модернізацію та оновлення технології,

- фондовіддачу, фондомісткість,

- витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету — збалансованого плану надходжень і видатків — у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяют ь такі різновиди центрів відповідальності:

- центр вартості,

- центр видатків,

- центр обороту,

- центр прибутків

- центр інвестицій.

Наступним кроком після визначення центрів відповідальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

- Принцип системності. Передбачає розгляд об'єктів бюджетування як системи, яка складається із взаємопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформова-них бюджетів.

- Принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки вертикаллю і горизонталлю.

- Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

- Принцип партисипативності. Полягає в залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

- Принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

- Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

- Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

- Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетування.

- Принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до ро­боти в плановому періоді.

Результатом завершального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

— «зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бю­джетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реал ні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації формації;

— «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетуваня (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно -у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не повязані між собою процеси формування бюджетів підрозділах;

— «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане лік відувати недоліки попередніх методів.

За способом розрахунку планових бюджетних показників:

— нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

— факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

— динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатьо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

— стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

— гнучке бюджетування. Має на меті одночасне формування кількох варіантів бюджету із врахуванням пе­симістичних та оптимістичних прогнозів;

— поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організаційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бюджетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політи ки, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на ко роткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орі єнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля)

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкрет-ній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вкаує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситу-ації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і Процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу Передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розробленій альтернативних варіантів методів менеджменту — оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів і відповідність стандартам і критеріям, вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Для того щоб обраний оперативний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований — затверджений через прийняття управлінського рішення. Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу всі працівники. Вплив комплексних оперативних пла-нів на працівників організації створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, цілеспрямованості діяльності та причетності.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями.

Тема 7

Ефективний фахівець і успішна людина: визначення життєвих пріоритетів

План

1. Управління як цілеспрямований процес підвищення організованості та ефективності діяльності

2. Сучасний керівник: функції, ролі, навички

3. Мета і завдання індивідуального розвитку особистості.

В сучасних умовах управління розуміється як:

- цілеспрямований процес впливу на свідомість і поведінку членів колективу для підвищення організованості та ефективності спільної діяльності.

- функція системи, спрямована на виживання цієї системи за допомогою координації, організації, упорядкування елементів даної системи, як між собою (всередині себе), так і з зовнішнім середовищем.

Етапи управління:

1. Визначення мети.

2. Ідентифікація того, чим управляти: збір та обробка інформації про ресурси та процесах.

3. Аналіз, систематизація, синтез.

4. Конкретізація мети, прийняття рішення.

5. Оптимізація швидкості досягнення мети, визначення завдань, способів і послідовності їх виконання.

6. Організація процесу виконання завдань та забезпечення їх ресурсами.

7. Контроль виконання завдань.

За останні 20 років поняття «управління» було практично витіснено поняттям «менеджмент». Зрозуміло, ці два поняття не тотожні, але їх сутність аналогічна: ефективне управління людьми і виробництвом. При цьому важливо розуміти, що «менеджер» - це особистість, яка організовує конкретну роботу певної кількості виконавців, керуючись сучасними методами. Ось і виходить, що кожен, хто прагне керувати собою, оточуючими людьми, життєвими обставинами - менеджер. Для «створення портрета» сучасного ефективного менеджера необхідно включити в це комплексне поняття і поняття «лідер».

Таблиця 1. Відмінності між керівником та лідером.

Отже, лідер - це член групи, за яким вона визнає право приймати рішення у важливих ситуаціях; індивід, який здатний грати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємозв'язків у групі.

М (менеджер) = К (керівник) + Л (лідер)

Таблиця 2. Функції менеджера

Таблиця 3. Управлінські ролі менеджера

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: