Характеристика факторів внутрішнього середовища організації
Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Характеристика факторів внутрішнього середовища організації





  Зміст внутрішнього середовища організації
Цілі Конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації (групи). Відрізняються за тривалістю та змістом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організації
Структура Взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних сфер), які виконують служби або підрозділи. Поєднує горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації. Виділяють високу і плоску структури управління організацій
Завдання Види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін, задіюючи предмети, знаряддя праці, інформацію, людей тощо
Технологія Засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) на вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалась у процесі трьох переворотів: промислової революції, стандартизації, механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем. За ознакою рівня організації виробництва технології поділяють на групи: 1. технології дрібносерійного та індивідуального (одиничного) виробництва; 2. технології масового або великосерійного виробництва; 3. технології безперервного виробництва. 3 огляду на особливості їх внутрішньої організації та застосування на виробництві виділяють: - багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля); - посередницькі технології (банківська справа); - інтенсивні технології (монтаж кінофільму). В Україні найчастіше технології класифікують на індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масово-потокові
Працівники Найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації. їх ролі визначаються здібностями, кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями (фаховістю), поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням (склад групи, до якої входять), наявністю якостей лідера тощо
Ресурси Це природні, сировинні, матеріальні, фінансові та інші цінності, які можуть бути використані для створення товарів, надання послуг, одержання певних результатів. Йдеться про ресурси, які організація має у власності, але ще не використовує у своїй діяльності. Основними ресурсами для забезпечення виробничо господарської діяльності підприємства є: - трудові (робоча сила); - матеріальні (сировина, матеріали, комплектування тощо); - фінансові (власні кошти, кредити, інвестиції та ін.); - інформаційні (результати маркетингових досліджень, замовлення, запити, оферти (пропозиції щодо укладання угод), повідомлення тощо); - технологічні (техніка, технологія тощо); - енергетичні (паливо, мастила та ін.)

Фактори зовнішнього середовища організації. Ситуаційний підхід, потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища — чинників, які впливають на діяльність підприємства ззовні. їх поділяють на фактори прямої (безпосередньо впливають на діяльність ор­ганізації та залежать від цієї діяльності) і непрямої (впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємовідносини) дії. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії.



При оцінці факторів зовнішнього середовища слід враховувати такі характеристики:

— взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може спричинити зміну інших);

— складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр способів впливу);

— рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації);

— динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації);

— невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації);

— взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— багатогранність зовнішнього середовища.


 

Таблиця 1.5 Фактори зовнішнього середовища організації прямої дії

  Характеристика факторів
Вплив факторів на організацію Вплив організації на фактори
Споживачі Будь-яка організація у ринкових умовах орієнтується у своїй діяльності на забезпечення потреб споживачів, виробляючи такі товари та послуги, на які існує незабезпечений попит з їхнього боку Організація може впливати на формування попиту та смаків споживачів завдяки рекламній кампанії, надання додаткових послуг, привабливіших пропозицій тощо
Постачальники Постачальники забезпечують організацію необхідними вхідними елементами (ресурсами). При цьому несвоєчасні поставки, підвищення цін на ресурси, недотримання вимог постачальниками знижує ефективність діяльності організації Організація може застосовувати диверсифікований підхід до постачальників і таким чином захистити себе від певних ризиків та висувати свої вимоги до них
Конкуренти Конкуренція заохочує організацію постійно вдосконалювати свою виробничо-реалізаційну діяльність з метою досягнення необхідного рівня конкуренто­спроможності Поліпшення економіч­них, технологічних, естетичних та інших характеристик продукції суттєво впливає на ринкові позиції конкурентів
Органи державної влади До них належать органи законодавчої, виконавчої та судової гілок влади. В Україні — це Верховна Рада України, Адміністрація Президента України, Кабінет Міністрів України, Національний банк України, Державна податкова адміністрація України, регіональні органи управління тощо. Вони розробляють, формулюють та затверджують засади функціонування організацій у державі, контролюють виконання та дотримання законо­давства, інших вимог Організації можуть вносити певні пропозиції стосовно діяльності державних органів влади, оскаржувати окремі інструкції органів державної влади, вимагаючи здійснення відповідних дій тощо
Система економічних відносин у державі Формує умови, правила і принципи функціонування організації. В ринкових умовах підприємство працює за законами попиту, пропозиції, конкуренції тощо Якщо умови функціонування підприємств в окремій економічній системі стають нестерпними, то організації можуть протестувати, вимагати створення інших умов їх діяльності
Організації- сусіди Впливають на організацію, працюючії з нею на одних площах, використовуючи спільні комунікації, склади, приміщення тощо Організація може відокремити комунікації, викупити приміщення, що орендуються організаціями-сусідами, тощо

 

Таблиця 1.6. Характеристика факторів зовнішнього середовища організації непрямої дії

  Характеристика факторів зовнішнього середовища організації непрямої дії Приклади впливу на організацію факторів зовнішнього середовища непрямої дії
Міжнародні події Будь-які політичні, економічні, соціальні, військові події, що відбуваються у світі й торкаються більше двох країн світового співтовариства Внаслідок терактів у США були заборонені протягом певного часу всі авіарейси, що з'єднували цю країну з іншими країнами світу. Організації інших держав, які мали постачальників у США, не змогли своєчасно отримати необхідні ресурси для виробничо-господарської діяльності
Міжнародне оточення Характеризує економічний, політич­ний, соціальний стан країн, з контрагентами яких співпрацює підприємство Якщо одна із сусідніх держав (де розміщу­ються контрагенти організації) застосувала економічні санкції до нашої країни, то вона у відповідь може також запровадити певні економічні обмеження (заборона імпорту, експорту певних видів товарів, запровадження адміністративних бар'єрів тощо). Звичайно, тоді організація ризикує втратити можливість співпрацю­вати з контрагентами сусідньої держави
Науково-технічний прогрес (НТП) Охоплює процес розвитку науки й техніки, що зумовлює глибокі перетворення в усіх верствах суспільства. Особливістю НТП є високі темпи розвитку науки, скорочення часу впровадження фундаментальних наукових винаходів, створення прогресивних технічних засобів, технологій тощо Підприємство впроваджує нову сучасну технологічну лінію виробництва радіаторів. Це дає змогу поліпшити якість продукції та зменшити її вартість. У таких умовах продукція стає конкурентоспроможнішою. А підприємство стає серйозним конкурентом для інших організацій, що працюють на ринку систем опалення
Політичні обставини До них належать обставини, що склались у процесі формування державного устрою, здійснення реформ, розвитку суспільства, політичної боротьби тощо Напередодні виборів політики з метою досягнення позитивного іміджу в народі та для популяризації своєї громадянської позиції приймають сприятливі для функціонування підприємств законодавчі акти (зменшення податків, зростання пільг тощо)
Соціально-культурні обставини Відображають загальний рівень культури в країні, стан соціального забезпечення громадян, доходи на душу населення, соціальну стабільність, розвиток мистецтв, літератури, науки тощо Високий рівень культури і доходів населення сприяє формуванню висококваліфікованої робочої сили, що у свою чергу зумовлює виготовлення якісної конкурентоспроможної продукції
Рівень техніки та технології Демонструє відповідність стану техніки та технології сучасним вимогам: ресурсоекономності, простоті в застосуванні, використанні новітніх інформаційних та комп'ютерних систем, високому рівню автоматизації, безпечності, продуктивності тощо Якщо на підприємстві застаріле обладнання, яке є небезпечним для працівників, високотравматичним, то профспілки вимагатимуть від його керівників закупівлі сучасного устаткування для створення нешкідливих та безпечних умов праці
Особливості міжнародних Економічних відносин Включають особливості міжнародної торгівлі, міграції робочої сили, вивозу капіталу, міжнародних фінансово-кредитних і валютних відносин Певні тарифні та нетарифні обмеження, що застосовуються іноземними країнами щодо країни базування організації, можуть зробити економічно невигідною співпрацю з контрагентами, які функціонують у них
Стан економіки Характеризує загальний рівень розвитку економіки: високорозвинута; слаборозвинута; економіка, що розвивається; перехідна (трансформаційна) тощо За високого рівня розвитку ринкової економіки (Японія, США), як правило, у будь-якій галузі існує сильна конкуренція, оскільки антимонопольне законодавство запобігає створенню умов для формування монополії

 

 

Менеджер повинен усвідомлювати, що група зможе реалізувати свої ідеї та забезпечити ефективну діяльність за позитивного впливу різних чинників.

- Чисельність групи. На думку різних фахівців групи можуть складатися з 3—9, 4—5, 5—8, 5—11 осіб. Відомо, що найефективніше працюють бригади робітни­ків чисельністю від 5 до 25 осіб.

- Склад групи. Досвід свідчить, що група повинна охоплювати людей, які дотримуються різних позицій, сповідують різні ідеї, наділені неоднаковими способами мислення, поглядами на життя тощо.

- Групові норми. До них належать гордість за свою роботу, бажання досягнути мети і забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, позитивне ставлення до нововведень, способи за­хисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

- Згуртованість членів групи.

- Групова однодумність. Постає як механізм пригні­чення окремої особистості з метою збереження гармонії групи.

- Конфліктність усередині групи. Її можуть зумови­ти відмінності в цінностях, поглядах, оцінках.

- Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розташуванням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами, досвідом, інформованістю людей тощо.

- Ролі членів групи. Йдеться про їх участь у розв'язанні групових завдань, висуненні альтернативних рішень, підготовці інформації, налагодженні комунікацій тощо.

- Забезпеченість групи інформацією.

- Взаємини групи з керівниками організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, а також з іншими групами.

- Наявність встановлених прав та обов'язків у членів групи.

- Швидкість прийняття та виконання рішень.

- Механізм прийняття компромісних рішень.

- Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних із функціонуванням груп.

- Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління групою.

- Формування, підбір (поява) лідерів групи.

- Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

Формування груп в організації з урахуванням наведених чинників та управління ними через застосування функцій, методів менеджменту і управлінських рішень дає змогу знівелювати негативні наслідки внутрішньогрупової і міжгрупової взаємодій та підвищити ефективність функціонування кожної групи зокрема та організації загалом.

 


 

 

Тема 6

Планування як загальна функція менеджменту

План.

1. Сутність і види планування.

2. Планування як загальна функція менеджменту

3. Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

 

Сутність і види планування

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування— вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення. Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування і оперативне (поточне) планування (до 1 року). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії.

 

Стратегічне планування

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування— різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспек­тивного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає:

1. формулювання місії;

2. визначення цілей організації;

3. аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ;

4. оцінку стратегічних альтернатив (можливостей)

5. вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

— розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

— адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

— внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

— усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегіч­них рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія— це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

— турботу про працівників;

— турботу про виробництво;

— політику зростання та фінансування фірми;

— виробничі технології;

— методи виходу й функціонування на ринку, пошу­ку потенційних ринків;

— задоволення потреб споживачів;

— публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають:

1. довгостроковими (5 і більше років),

2. середньостроковими (1—5 років)

3. короткостроковими (до 1 року).

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюючими та взаємоузгоджени-ми тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та вилити праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей органі-зації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства .

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції — сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

1. нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

2. суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

3. можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

4. безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару.

 

Планування як загальна функція менеджменту

 

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фак-тор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корис ного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвід ношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

— визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

— виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньом конкретного товару;

— вивчення існуючого попиту на продукцію;

— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— вивчення запитів потенційних покупців;

— формулювання вимог до виробу;

— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зраз-; ка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів)

— пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності товарів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яки є споживчі, економічні й маркетингові.

Споживчі параметри оцінювання товару. Їх поділяють на «жорсткі» і «м'які».

«Жорсткі» параметр описують важливі функції товару та пов'язані з ним основні конструктивні характеристики. У зв'язку з цим їх класифікують на технічні, ергономічні та нормативно-регламентні. Технічні параметри (класифікаційні, технічної ефективності, конструктивні) характеризують сфери застосування продукції та функції, які вона повинна виконувати. Послуговуючись ними, аналізують корисний ефект від використання продукції в конкретних умовах споживання. Ергономічні параметри характеризують відповідність продукції властивостям людського організму, які задіюються при виконанні трудових операцій чи споживанні товару. Нормативно-регламентні параметри (патентно-правові, безпеки) відображають властивості продукції, регламентовані обов'язковими нормами, стандартами і законодавством держави, на ринку якої ця продукція продається.

«М'які» параметри характеризують естетику товару, тобто інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість. Вони моделюють зовнішнє сприйняття товару й відображають найважливіші для споживача його зовнішні ознаки. Останнім часом помітна тенденція зростання значення «м'яких» параметрів.

Економічні параметри оцінювання товарів. Характеризуються вартісними властивостями товару — витратами на його придбання і використання впродовж періоду експлуатації чи споживання.

Маркетингові параметри оцінювання товару. Це — цінові знижки, умови платежу і постачання, комплектність поставок, терміни й умови гарантій, розвиток сервісу, привабливість реклами для споживачів, стимулю­вання збуту, організація розпродажів тощо. Наявність та якість цих елементів суттєво впливають на вибір споживачів.

 

Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

Можливості (opportunities) Загрози (threats)
— Обслуговування додаткових груп споживачів; — сприятливі зміни в законодавстві; — Самозаспокоєність ключових конкурентів; — швидке зростання ринку; — тенденція до розвитку економіки; — (соціально-політична стабільність; — вихід на міжнародний ринок; — Позитивні для підприємства зміни смаків споживачів — Інфляція; — загроза виникнення нових конкурентів; — тенденції до рецесії; — негативні демографічні, соціально-політичні зміни; — несприятливі зміни у законодавстві; — втрата частини цільових споживачів; — зростання збуту товарів-замінників; — технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формуван­ня стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

- Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів:

- очікувана ефективність,

- рівень ризику,

- ринкова ситуація,

- вплив минулих стратегій,

- вплив власників,

- залежність від фактора часу, внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями:

- ступінь їх відповідності місії та цілям,

- забезпечення конкурентних переваг,

- рівень урахування факторів (зовнішнього і внутрішнього середовища,

- забезпечення ефективної роботи підприємства.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

 

Оперативне (поточне) планування

Оперативне планування— різновид управлінської діяльності, якийполягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечен­ня, виявлених сильних і слабких позицій організації.

До економічних показників відносять:

- рентабельність,

- ліквідність,

- розмір прибутку,

- обсяги виробництва та реалізації,

- економічну ефективність,

- собівартість продукції,

- оборотність тощо.

Підсистема соціальних показників охоплює:

- рівень заробітної плати,

- продуктивність праці,

- трудомісткість робіт,

- питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників,

- витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи,

- харчування працівників тощо.

На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожного підприємства. До них відносять:

- виробничу потужність обладнання і устаткування,

- витрати на модернізацію та оновлення технології,

- фондовіддачу, фондомісткість,

- витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету — збалансованого плану надходжень і видатків — у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності:

- центр вартості,

- центр видатків,

- центр обороту,

- центр прибутків

- центр інвестицій.

Наступним кроком після визначення центрів відповідальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

- Принцип системності. Передбачає розгляд об'єктів бюджетування як системи, яка складається із взаємопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформова-них бюджетів.

- Принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки вертикаллю і горизонталлю.

- Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

- Принцип партисипативності. Полягає в залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

- Принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

- Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

- Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

- Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетування.

- Принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до ро­боти в плановому періоді.

Результатом завершального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

— «зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бю­джетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реал ні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації формації;

— «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетуваня (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно -у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів , задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не повязані між собою процеси формування бюджетів підрозділах;

— «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане лік відувати недоліки попередніх методів.

За способом розрахунку планових бюджетних показників :

— нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

— факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

— динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатьо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

— стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

— гнучке бюджетування. Має на меті одночасне формування кількох варіантів бюджету із врахуванням пе­симістичних та оптимістичних прогнозів;

— поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організаційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бюджетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політи ки, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на ко роткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орі єнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля)

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкрет-ній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вкаує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситу-ації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і Процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу Передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розробленій альтернативних варіантів методів менеджменту — оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.