Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Управление персоналом проекта





Управление персоналом проекта — это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

  • идентифицировать состав участников проекта;
  • определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
  • сформировать команду проекта и команду управления проектом;
  • построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Роль в проекте (проектная роль) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Участники проекта — организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Команда проекта — временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, — Исполнителей проекта.

Команда управления проектом — члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

  • управление ресурсами проекта, в том числе:
    • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
    • подготовку предложений по изменению состава группы управления проектом;
    • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
    • оценку стоимости проекта, подготовку бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
  • управление сроками выполнения проекта, в том числе:
    • подготовку плана работ проекта;
    • контроль над выполнением проекта;
    • подготовку отчетов о ходе работ проекта;
  • управление качеством проекта, в том числе:
    • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию;
    • организацию экспертизы проектных решений;
  • управление рисками проекта, в том числе:
    • анализ рисков проекта;
    • разработку планов мероприятий по снижению рисков;
    • реализацию мероприятий по снижению рисков;
  • управление проблемами проекта, в том числе:
    • анализ проблем проекта;
    • разработку мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • реализацию мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
    • согласование отчетов о ходе работ;
    • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
    • контроль документирования проектных результатов.

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.



Для того, чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

  • какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
  • кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
  • каковы его функции, обязанности, полномочия.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Разработка плана управления персоналом

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектам.

Процесс разработки плана управления персоналом показан в табл. 9.1.

Таблица 9.1.

Разработка плана управления персоналом

Входы в процесс Методы и инструменты Выходы из процесса
Требования к ресурсам Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Организационные диаграммы и описания должностных обязанностей Налаживание связей Теория организации План управления персоналом

Факторы внешней среды предприятия, затрагивающие корпоративную культуру и структуру предприятия, перечислены ниже.

  • Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?
  • Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?
  • Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник — подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик — заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними?
  • Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?
  • Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих ресурсов, можно привести следующие:

  • организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой;
  • коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности;
  • экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.

План управления персоналом — это часть Плана управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования.

План управления персоналом включает в себя следующие пункты:

  • набор персонала;
  • график рабочего времени;
  • критерии высвобождения ресурсов;
  • система поощрения и мотивации;
  • потребность в обучении;
  • ссылки на регламентирующие документы (трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.);
  • вопросы безопасности.

Организационные диаграммы и назначения по проекту

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический , матричный или текстовый . Независимо от формата документирования, организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 9.1 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе — консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В табл. 9.2 приведен пример матрицы ответственности проекта.

Таблица 9.2.

Пример матрицы ответственности

Работы проекта Ответственные за работы
Спонсор проекта Менеджер проекта Финансист Куратор проекта
Согласование целей С О С У
Разработка плана вех С О, И   У
Разработка бюджета проекта У О И С
Составление плана проекта   И, О    
Утверждение плана С О С У

Условные обозначения: У — утверждение, И — исполнение, С — согласование, О — ответственный.

Текстовые форматы — еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация.

Реестр навыков — инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. В табл. 9.3 показан пример реестра навыков для руководителя проекта.

Таблица 9.3.

Пример реестра навыков для руководителя проекта

Навыки Вес (Критичность) навыка (1—5) Оценка (1—5)
Технические навыки
Знание предметной области проекта  
Взаимодействие с техническими специалистами  
Возможность заменить технического специалиста на каком-либо участке работы  
Навыки системного анализа  
Умение проводить презентации  
Административные навыки
Эффективные переговоры по обеспечению проекта ресурсами  
Умение делегировать полномочия  
Соблюдение правил и регламентов работы над проектом  
Умение своевременно эскалировать проблемы руководству  
Умение завершить проект в срок и в рамках бюджета  
Знание информационных систем управления проектом  
Навыки межличностного общения и лидерства
Навыки эффективного общения  
Умение мотивировать команду  
Управление конфликтами внутри команды  
Умение получить поддержку руководства  
Решение конфликтов с заказчиками  
Умение принимать решения  
Стратегические навыки
Стратегическое планирование  
Умение работать в условия кризиса  
Разработка и применение новых методов работы  

Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от навыков «технических» в сторону «административных», а затем в сторону «межличностного общения» и «стратегических навыков» по мере роста административной ответственности.

Налаживание связей — метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта.

Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество.

Набор команды проекта

При наборе членов команды проекта (табл. 9.4) необходимо учитывать следующее:

  • доступность — возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки;
  • квалификацию — наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта;
  • опыт работы — наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды;
  • заинтересованность — наличие интереса в работе над проектом;
  • стоимость — величину оплаты труда потенциального члена команды.

Таблица 9.4.

Набор команды проекта

Входы в процесс Методы и инструменты Выходы из процесса
План управления проектом Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Предварительное назначение Переговоры Набор персонала Виртуальные команды Назначение персонала в проекте Календари ресурсов Обновления плана управления проектом

Переговоры. Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

Критерии отбора команды проекта:

  • профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;
  • профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;
  • мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;
  • деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.

Один из инструментов, используемых в наборе команды — предварительное назначение . Это означает, что часто бывает сложно определить доступность сотрудника для реализации долгосрочных проектных работ. В этом случае владельцы ресурсов назначают сотрудников предварительно и оповещают руководителя проекта о замене на кандидатов с аналогичными навыками по необходимости.

Все чаще используется практика виртуальных команд в проектах. Современные технические средства позволяют общаться с членами команды в любой точке мира. Очень распространено виртуальное взаимодействие в проектах разработки программного обеспечения, когда команды разработчиков могут находиться в разных странах, а также в проектах крупных корпораций, когда руководитель проекта находится в центральном офисе (например, в Москве), а члены команды на объекте (например, в Сургуте).

Календари ресурсов. Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

Назначение персонала должно ознаменоваться Приказом о назначении персонала, формально закрепляющим ответственность за конкретными сотрудниками.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта (табл. 9.5).

Таблица 9.5.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.