Развитие команды проекта
Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Развитие команды проекта





Входы в процесс Методы и инструменты Выходы из процесса
Назначение персонала в проекте План управления проектом Календари ресурсов Навыки межличностного общения Обучение Тимбилдинг Принципы взаимодействия Сорасположение Поощрение и премирование Оценки эффективности команды проекта Обновление факторов внешней среды предприятия

Цели развития команды проекта:

  • повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта;
  • укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального климата, снижения вероятности конфликтов, повышения продуктивности работы команды;
  • создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как коллективной, так и индивидуальной эффективности, командного духа и взаимодействия.

Выделяют следующие стадии развития команды:

  • стадию формирования;
  • стадию психологической напряженности;
  • стадию нормализации;
  • стадию деятельности;
  • стадию расформирования.

Первая стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это — стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды.

Вторая стадия — стадия психологической напряженности. Это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно:

  • сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);
  • резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
  • продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;
  • оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;
  • установление нереалистических целей.

Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это — стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.



Следующая стадия — стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать — проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.

Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию расформирования команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней цели или потеря веры ее членов в возможность ее осуществления в реальное время. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».

Для формирования команды используются следующие инструменты.

  • Навыки в области межличностного общения. Для управления и развития команды проекта важны навыки межличностных отношений, такие как: умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников.
  • Обучение. Если члены команды проекта не обладают профессиональными навыками, необходимыми для выполнения какой-либо работы, то развитие таких навыков нужно предусмотреть как часть работы проекта. Для обеспечения обучения составляют план обучения. Обучение включает в себя операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта.
  • Тимбилдинг. Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.
  • Принципы взаимодействия. Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда.
  • Со-расположение. Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.
  • Поощрение и премирование. Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды.

Выходом из процесса является оценка эффективности команды проекта

Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели:

  • отзывы заказчиков;
  • количественные показатели проекта (сроки, бюджет);
  • повышение навыков членов команды;
  • повышение квалификации;
  • сокращение текучести кадров.

Управление командой проекта

Согласно PMBOK, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта (табл. 9.6).

Таблица 9.6.

Управление командой проекта

Входы в процесс Методы и инструменты Выходы из процесса
Назначение персонала в проекте План управления проектом Оценка эффективности команды проекта Отчеты об исполнении Активы организационного процесса Наблюдение и обсуждение Оценка эффективности проекта Управление конфликтами Журнал регистрации потенциальных проблем Навыки межличностного общения Запросы на изменения Обновления плана управления проектом Обновления факторов внешней среды предприятия Обновления активов организационного процесса

Для управления командой используются следующие инструменты.

Наблюдение и обсуждение. Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды проекта. Многие руководители проектов имеют низкую коммуникабельность и испытывают сложности в общении. Для таких руководителей рекомендуется осуществлять управление командой проекта методом «прогулки». Руководитель проекта регулярно обходит пространство офиса, в котором работает команда. Встречая члена команды, руководитель начинает разговор произвольной фразой, например, «С каким счетом закончился вчерашний матч?». Член команды, как правило, после некоторого обсуждения результатов игры перейдет (с таким же увлечением) к рассказу о выполнении проекта. Метод «прогулки» позволяет сделать процесс коммуникации более свободным и искренним.

Оценка эффективности выполнения работ проекта. Оценка эффективности — это инструмент, позволяющий:

  • уточнить правильность распределения ролей и ответственности;
  • организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда);
  • выявить неизвестные ранее проблемы;
  • разработать индивидуальные планы повышения квалификации;
  • определить ближайшие цели.

Урегулирование конфликтов. Конфликт возникает, когда одна из конфликтующих сторон полагает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Мерой конфликта является неудовлетворенность несогласованных сторон. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют специальные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. Выбор метода связан с желанием получить немедленное влияние на конфликт или долгосрочное воздействие.

  • Способ разрешения конфликта «Принуждение» заключается в принуждении к согласованию одной стороной другой стороны и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте.
  • Способ «Сглаживание» минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться.
  • Способ «Компромисс» подобен сглаживанию, однако если компромиссы закрепляются документально, то это может быть окончательным решением конфликта.
  • Способ «Решение конфликта» основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон.
  • «Уклонение» является самым плохим способом разрешения любой конфликтной ситуации. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, что оказывает отрицательное воздействие на команду проекта.

Журнал регистрации проблем. В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Проблемы могут возникать из-за разногласия во мнениях, из-за неожиданно возникших непредвиденных обязанностей, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды.

Запрошенные изменения. Если изменения в кадровых назначениях, вызванные плановыми перестановками или непредвиденными обстоятельствами, могут оказать влияние на план проекта (увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями.

Активы организационного процесса (обновления). При завершении процесса управления персоналом обновляются:

  • входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководителем проекта должны быть подготовлены представления на каждого члена команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать;
  • документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть документированы и могут включать в себя:
    • организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом;
    • принципы, методы урегулирования конфликтов и процедуры поощрения;
    • специальные навыки и квалификацию определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта;
    • проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.

Очень важное значение при управлении командой проекта играют лидерские качества руководителя проекта. Основные виды власти в проекте:

  • формальная — «Делай то, что я говорю, потому что я твой начальник»;
  • поощрительная — «Ты очень хорошо сделал работу и я решил выписать тебе премию»;
  • взыскательная — «Если не сделаешь работу вовремя, лишишься премии»;
  • экспертная — «Наш руководитель — мировой эксперт, мы уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»;
  • ссылочная — «Выполнение требований регламента — не моя прихоть, а требование генерального директора компании».

Допустимо использовать все виды власти для достижения целей проекта.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.