Цели и функции управления персоналом

Управление персоналом, или персонал-менеджмент — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации

персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное

воздействие на человеческую составляющую организации, ориен-

тированное на приведение возможностей персонала в соответ-

ствие с целями, стратегией, ус ловиями развития организации.

Как область знания, управление персоналом — это комплекс-

ная прикладная наука об организационно-экономических, админи-

стративно-управленческих, технологических, правовых, группо-

вых и личностных факторах, способах и методах воздействия на

персонал предприятия для повышения эффективности в достиже-

нии целей организации. Объектом этой науки являются личности

и общности — формальные и неформальные группы, профессио-

нально-квалификационные и социальные группы, коллективы и

Управлять предприятием индустрии гостеприимства — значит

оптимально распределять цели и задачи между структурными под-

разделениями (службами, сменами, бригадами и т. д.) и каждым от-

Целями управления персоналом гостиничного предприятия яв-

ƒƒ повышение конкурентоспособности предприятия;

ƒƒ повышение эффективности производства и труда, в частности

ƒƒ обеспечение высокой социальной эффективности функциони-

Персонал — это совокупность работников, объединенных це-

лями хозяйственной деятельности, технологией, средствами про-

изводства. Управление персоналом осуществляется путем после-

довательной реализации основных функций менеджмента: плани-

Любое предприятие сферы гостеприимства может быть пред-

ставлено как система управления, т. е. совокупность взаимосвя-

занных элементов. Система управления характеризуется наличи-

Объект управления — управляемая подсистема, персо-

нал предприятия, деятельность которого координируется и на-

правляется на достижение определенных целей. С у б ъ е к т

управления — это управляющая подсистема, т. е. аппарат

управления предприятием, подразделением. Каждое вышестоя-

щее звено системы выступает в качестве субъекта управления по

Между субъектом и объектом управления существуют прямые

и обратные связи. Прямая связь — команда, поступающая от

субъекта к объекту управления. Обратная связь — инфор-

мация об исполнении команд и состоянии объекта управления,

поступающая от объекта к субъекту управления.

В системе управления персоналом гостиничного предприятия

объектом и субъектом управления выступают люди. Следователь-

но, систему управления персоналом следует рассматривать как

социально-психологическую систему, учитывающую особенности

Управление персоналом — целенаправленная деятельность ру-

ководящего состава организации, а также руководителей и спе-

циалистов подразделений системы управления персоналом, кото-

рая включает разработку концепции и стратегии кадровой поли-

тики, принципов и методов управления. Система работы с персо-

налом есть совокупность принципов и методов управления

Организационная структура службы управления персона-

лом гостиницы состоит из шести взаимодействующих подразделе-

ний, которые выполняют определенные функции. Распределение

персонала внутри службы зависит от трудоемкости функций

управления, выполняемых каждым подразделением организаци-

онной структуры. В сфере гостеприимства функции подразделе-

ний и их доля трудоемкости в общем объеме работ службы управ-

ления персоналом приблизительно следующие:

ƒƒ подразделение найма и увольнения — 20 %. Оформление и учет

персонала, увольнений и перемещений; информационное обе-

спечение системы кадрового управления; статистика персона-

ƒƒ подразделение планирования — 20 %. Анализ рынка труда и по-

требности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками

обеспечения потребности в персонале; расчет потребности в

персонале и затрат на персонал; работа с увольняющимися;

ƒƒ подразделение развития персонала — 20 %. Обучение персона-

ла; работа с кадровым резервом; планирование и контроль де-

ловой карьеры; адаптация новых работников; деловая оценка

ƒƒ подразделение мотивации труда — 20 %. Нормирование и тари-

фикация трудового процесса; разработка систем оплаты труда;

использование средств морального поощрения; разработка

форм участия в прибыли и капитале; разработка нематериаль-

ƒƒ подразделение юридических услуг — 10 %. Решение правовых

вопросов трудовых отношений; согласование распорядитель-

ƒƒ подразделение социальных льгот и выплат — 10 %. Обеспече-

ние льготами в соответствии с законодательством; расчет и рас-

В настоящее время ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку, переподготовку, отношения между ними и их вознаграждение.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

Кабушкин Н.И., Ляпина И.Ю. в работах, посвященных теме подбора персонала, рассматривают процесс подбора как основной аспект работы кадровой службы, определяют основные этапы подбора персонала, критерии оценки кандидатов, необходимость в подборе квалифицированных кадров в связи с высокой стоимостью набора персонала, а также с целью достижения высоких показателей в работе отдельных сотрудников и организации в целом. Авторы рассматривают проблему текучести кадров и предлагают ее решение на этапе планирования и подбора персонала, используя новейшие исследования и разработки.

Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методов закрепления и профессионального развития персонала.

Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

2. заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

5. проверка рекомендаций и послужного списка;

Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием. Описание должности, как правило, готовиться службой персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты службы персонала привносят свое знание процесса создания этого документа, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту. Описание должности содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность.

Карта компетенций представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Определив требования к кандидату, служба персонала может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов:

4. объявления в средствах массовой информации;

5. выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов;

7. частные кадровые (рекрутинговые) агентства;

Поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников являются наиболее эффективными и надежными методами. Самым дорогим, хотя и весьма эффективным способом подбора кандидатов является обращение организаций к агентствам по подбору персонала или, при необходимости, к агентствам по поиску руководителей. Интернет отличается низкой стоимостью, широтой и быстротой охвата.

Следующий этап подбора персонала - это экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. Результаты тестов должны дать представление о способности человека выполнять определенную работу. Тест должен составляться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности, а также включать достоверный набор задач и навыков, необходимых для выполнения рассматриваемой работы. Тесты на умственные способности включают тесты на общую способность рассуждать (умственное развитие) и тесты на специфические умственные способности, такие как память и индуктивное мышление (IQ). Существуют также тесты, оценивающие особые умственные способности - дедуктивное мышление, развитость словарного запаса, умение обращаться с цифрами. Очень важны такие личностные характеристики человека, как мотивация, интроверсия, эмоциональная устойчивость, экстравертность, сознательность, позитивность, способность к обучению и анализу. Тест на достижения - это оценка знаний человека в конкретной области.

После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. Существуют и другие методы: групповые дискуссии, деловые игры, индивидуальные сообщения. Необходимо помнить, что отборочное собеседование должно ответить на ряд вопросов: степень заинтересованности претендента вакансией, его способность выполнять работу на должном уровне.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

После первого собеседования кто-либо из отдела кадров гостиницы может провести еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними должен подробно познакомиться будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем. Процесс поиска и изучения претендентов, таким образом, завершен - при условии, что кандидат принимает предложенные ему условия и что он действительно является таким, каким он себя аттестует. Чтобы окончательно убедиться в пригодности кандидата, иногда также осуществляют проверку представленных документов и отзывов, а порой проводят и медицинское обследование. Сотрудник гостиницы, ответственный за проведение собеседования, должен позаботиться о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделить ему достаточно времени и заранее составить вопросы на основании представленных им данных. Во время опроса представитель гостиницы должен сконцентрировать внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности и подходит ли она ему. Вопросы должны охватывать биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, а также его знания, навыки и интересы.

На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения, основанием которого является отчет, который составляется по результатам собеседования. Кандидат на вакантную должность становится сотрудником организации только тогда, когда контракт о найме подписан.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. При подборе персонала необходимо учитывать заинтересованность кандидата вакансией и его компетенцию. Отбор сотрудников - осуществлять, учитывая профессиональные знания, личностные характеристики, схожесть интересов и биографии с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Важным элементом подбора является умение руководства правильно оценить возможности новых сотрудников, а также выбирать нацеленных на успех кандидатов. Необходимо совершенствовать отборочную процедуру с целью принятия объективного решения при выборе наиболее подходящего кандидата, а также учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Процесс подбора характеризуется соблюдением определенных принципов приема на работу, критериев оценки кандидатов, норм поведения и перечня профессиональных навыков, необходимых для вакансии. С целью снижения уровня текучести кадров рекомендуется осуществлять правильный подбор сотрудников в соответствии с требованиями должности, определяющей основные задания и функции, требующие определенной квалификации, знаний, практических навыков, потенциала и мотивации.

Оценка степени эффективности труда каждого работника – это важнейший элемент системы контроля любой организации, важнейшая функция каждого руководителя и сотрудников отдела персонала. Оценивание зачастую происходит на постоянной основе и служит следующим основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результат оценки деятельности: повышение сотрудника, понижение, перевод на другую работу, поощрение, наказание и прочее. Информационная цель обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для последующей коррекции своего поведения. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

Оценка – это мнение о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества работника, о результатах его трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная).

Оценка представляет собой более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть как формальная, так и неформальная. Ее можно осуществлять как регулярно с установленной заранее периодичностью, так и нерегулярно, в зависимости от потребностей организации.

Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны. Многие специалисты выделяют следующие:

• осуществление анализа трудовой деятельности работника за отчетный период;

• дифференциация заработной платы с учетом полезной отдачи работников;

• выявление потребностей в профессиональной подготовке и повышении квалификации;

• оценивание профессиональной способности работников к профессиональному продвижению;

• осуществление мониторинга качественного состояния персонала и выявление тенденции его изменения по категориям.

При этом для достижения разных целей используют разные методы и процедуры оценки. Процедуры оценки персонала должны быть построены таким образом, чтобы отвечать следующим требованиям:

• объективности (независимости от субъективных мнений и суждений);

• надежности (независимости от влияния ситуативных факторов);

• достоверности (то есть методика должна оценивать те качества и характеристики, на измерение которых она направлена);

• возможности прогноза (оценка должна давать возможность прогнозировать потенциальные возможности развития сотрудника);

• комплексного подхода (производимая оценка должна осуществляться не только в отношении каждого сотрудника индивидуально, но и относительно его связей и взаимодействий внутри организации, а также возможности организации в целом);

• доступности (понимание целей и процедур оценки должно быть доступно и специалистам, и оцениваемым сотрудникам).

Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты либо вообще не используются, либо используются не по прямому назначению. Поэтому оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы не нести в себе никакой угрозы коллективу, способной дезорганизовать его работу, а напротив, способствовать ее развитию и совершенствованию.

Примером оценочной технологии может служить технология «Центр оценки». Впервые эту технологию как процедуру работы с персоналом применили в США в 1954 году в рамках исследовательской программы, уже в 1958 году ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. Область применения ее весьма разнообразна, в том числе она может быть использована и в гостиничном бизнесе.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности сотрудника к выполняемой им работе, потенциального продвижения по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологических тренингов.

При использовании данного метода каждый сотрудник оценивается несколькими специалистами отдела персонала и подготовленными наблюдателями, которые являются сотрудниками той же организации. Каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов.

Для достижения большей объективности фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени. Оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы причин, стоящих за поведением. Создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Процедуры этой технологии предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.

Преимущества использования технологии «Центр оценки» для организации:

• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства;

• объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;

• возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, интересы, цели), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

• выявление сотрудников с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества использования технологии «Центр оценки» для персонала:

• равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от существующих на текущий период рабочих обязанностей и результатов;

• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

• получение адекватной профессиональной самооценки;

• возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Типы технологии «Центр оценки» по целям таковы. Если цель этой технологии – набор новых сотрудников:

• конкретизация образа желаемого сотрудника с учетом анализа самой организации: ее истории, периода развития, корпоративной культуры во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития;

• формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления данной организации;

• формирование целевых наборов параметров соответствия требованиям деятельности и «духу» предприятия;

• конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для отбора).

Если цель применения технологии – оценка потенциала сотрудников:

• уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе применения технологии «Центр оценки» результатов;

• формирование новых рабочих групп (рабочих смен, групп «под проект» и так далее).

Если тип цели применения технологии – оценка для обучения, то целью процедуры оценки и содержанием деятельности будет анализ потребности в обучении сотрудника.

Этапы подготовки и проведения технологии «Центр оценки» следующие.

• Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, а также нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с Трудовым кодексом, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.

• Анализ деятельности и формулирования критериев оценки позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Формируется список критериев оценки.

• Обучение наблюдателей. Производится обучение представителей организации (структурного подразделения, отдела, службы) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках этой технологии оценки и последующей кадровой работы.

• Проведение «Центра оценки». В рамках данной процедуры производится сбор персональной кадровой информации.

• Обработка результатов в формализованном виде. Представляет собой количественный и качественный анализ и синтез полученных результатов.

Основными методами проведения технологии «Центр оценки» являются следующие.

• Ролевые игры («симуляции»): моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников «Центра оценки», их мыслительные и организационные способности.

• Интервью. Используется с целью получения информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

• Психологические тесты. При проведении оценки используются с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

• Организационно-управленческие игры: моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или ее отделов. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, этот метод предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Результаты технологии «Центр оценки» можно представить следующим образом:

• ранжированные списки кандидатов на должность;

• ранжированные списки кандидатов на выдвижение;

• развернутые характеристики с рекомендациями к использованию и развитию потенциала каждого сотрудника, прошедшего технологию «Центр оценки»;

• отчет об эффективности обслуживания клиентов (по результатам исследований «в поле») и соответствия фактического уровня обслуживания тому, о котором заявляет предприятие (ресторан, отель, бизнес-центр);

• выделение перечня тем, по которым необходимо пройти обучение всем или отдельным группам сотрудников.

Данные об оцениваемых сотрудниках, полученные в ходе проведения различных процедур «Центра оценки», должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. Для этого необходимы следующие шаги:

• первичная обработка результатов тестов и упражнений;

• перевод полученных результатов в индикаторы по критериям;

• оценивание – перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;

• сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;

• содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств оцениваемого сотрудника, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию;

• подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых – ранжированных списков, карт распределения персонала;

• создание индивидуальных итоговых заключений.

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами отдела персонала (психодиагностами), которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности данной оценки целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно нескольких специалистов и затем сопоставлять полученные данные.

Результаты групповых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

После выбора кандидатов и оформления документов, новый сотрудник приходит в организацию уже как работник и с этого момента начинается процесс адаптации.

Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Адаптации присущи субъекты (работник или группа работников) и объекты (организация, цех). Во время адаптации люди стремятся реализовать свои возможности, чтобы удовлетворить свои потребности, а коллектив предъявляет к работнику свои требования.

Адаптация бывает первичная (человек впервые пришел в организацию) и вторичная (возникает при переводе работника с одного места на другое).

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Помимо элементов адаптации выделяют еще и 4 этапа адаптации:

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы.

Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

· отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

· овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

· соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Далее в процессе адаптации сотрудник затрагивает ориентационные программы организации. Это подробное изучение всех аспектов внутренней среды организации. Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:

· общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;

· продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

· организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

· политика организации: принципы кадровой политики;

· управления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

· оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;

· дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников;

· охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них;

· работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; распространение новых идей;

· служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

· экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: