Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Стратегическое мышление позволяет оказывать влияние на других





Один руководитель высшего звена доверительно делился с приятелем своими мыслями: «У нашей компании есть краткосрочный и долгосрочный планы. Первый состоит в том, чтобы оставаться на плаву достаточно долго, чтобы дать возможность ввести в действие второй». Такой подход едва ли можно считать стратегией, тем не менее это позиция, которой придерживаются некоторые из лидеров в бизнесе. В этом заключено нечто большее, чем просто пренебрежение стратегическим мышлением, и это приводит не только к неудачам при построении бизнеса, но также и к потере уважения со стороны каждого вовлеченного в этот бизнес.

 

У кого есть план, у того есть и сила.

 

У кого есть план, у того есть и сила. Неважно, в какого рода деятельность вы вовлечены. Служащие хотят следовать за лидером, имеющим хороший план развития данного бизнеса. Новички-прихожане хотят присоединиться к пастору, имеющему хороший план развития церкви. Дети хотят быть со взрослыми, у которых есть хорошо продуманный план проведения каникул. Если вы будете практиковать стратегическое мышление, другие будут прислушиваться к вам и захотят последовать за вами. Если вы занимаете в своей организации положение одного из лидеров, то вам необходимо овладеть стратегическим мышлением.

 

КАК ВЫСВОБОДИТЬ СИЛУ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

 

Для того чтобы стать лучшим мыслителем-стратегом, способным формировать и проводить в жизнь планы, которые направлены на достижение желанной цели, примите к сведению следующие указания.

Разбейте проблему на части

Мой друг Роберт Шаллер, основатель церкви «Crystal Cathedral» говорит: «Если измерять жизненный путь километрами, он кажется не выносимым, а если сантиметрами — вполне преодолимым». Первый шаг в направлении стратегического мышления — разбить каждую проблему на более мелкие, более управляемые части, чтобы на них можно было сосредоточиться. Не столь важно, как вы это сделаете, — важно, что вы будете это делать. Вы можете разбить проблему в соответствии с функциями. Это как раз то, что сделал реформатор автомобильной промышленности Генри Форд, когда создал сборочную линию. Вот почему он сказал: «Никакое дело не будет особенно трудным, если вы разобьете его на ряд мелких задач». Вы можете также разбить проблемы по времени. Президент «ISS» Дэйв Сатерленд говорит, что любит разбивать дела в соответствии с календарем.

 

· Рабочие дни недели. Он обдумывает ежедневные дела, распределяет их по приоритетам и берется за те, которые намечены на этот день.

· Выходные. Он оставляет в запасе время на обдумывание таких тем и проблем, которые будут оказывать воздействие на предстоящие 90—180 дней. Дэйв называет это обдумыванием «на шаг вперед».

· Отпуска или другое свободное время. Он привык разрабатывать долгосрочные планы и стратегические инициативы, которые помогают справиться с серьезными задачами. Он называет данное занятие «корпоративным мечтанием», поскольку находит такой процесс решения вопросов, касающихся его компании, забавным и освежающим.



 

Как вы будете разбивать задачу, зависит от вас: по функциям, по времени, по ответственности, по целям и т. д. Главное — разбить ее на части. Лишь один человек из миллиона может прокрутить в своей голове всю задачу целиком и осмыслить ее стратегически так, чтобы выработать надежные, жизнеспособные планы.

 

Спрашивайте «почему», прежде чем спросить «как»

Когда большинство людей начинают использовать стратегическое мышление, чтобы решить какую-нибудь проблему или составить план для устранения того или иного препятствия, они часто допускают ошибку, пытаясь немедленно выяснить, как достичь цели. Вместо того чтобы спрашивать «как», им следует сначала спросить «почему». Если вы перескакиваете прямо к проблеме, определяя способ действий, то как вы собираетесь узнать все данные?

 

Если измерять жизненный путь километрами, он кажется невыносимым, а если сантиметрами вполне преодолимым. РОБЕРТ ШАЛЛЕР

 

Я попался в эту ловушку на своем первом месте работы. Начав работать старшим пастором, я проводил большую часть времени, действуя в двух направлениях — консультировании и администрировании (я окончил колледж с дипломом младшего юрисконсульта). Поэтому я немедленно начал выяснять, как можно было бы справиться с этими видами деятельности. Но знаете ли вы, к каким двум областям у меня совершенно нет никакого признания и даже желания этим заниматься? К консультации и администрированию! Я тратил 80 процентов своего времени на те виды деятельности, которые являлись моими слабыми сторонами, потому что не додумался остановиться, чтобы спросить «почему». Сильные мыслители-стратеги знают, что люди будут работать эффективно, если будут тратить большую часть своего времени на разработку и развитие своих сильных сторон.

Юджин Г. Грейс говорит: «Тысячи инженеров могут проектировать мосты, высчитывать силу натяжения и нагрузки и составлять проекты различных механизмов, но истинно великий инженер это тот, кто может сказать, следует ли вообще строить этот мост или проектировать данный механизм; где следует его строить и когда». Вопрос «почему» дает вам возможност обдумать все возможные причины для решений. Он помогает вам открыть разум возможностям и благоприятным обстоятельствам. Именно масштаб представившейся благоприятной возможности часто определяет размеры ресурсов и усилий, которые необходимо приложить. Значительные благоприятные возможности позволяют принимать глобальные решения. Если вы слишко быстро перескочите к вопросу «как», то, возможно, упустите эти возможности.

 

Оцените реальные проблемы и препятствия

Уильям Физер, автор книги «Бизнес жизни», говорил: «До того как начать решать проблему, ее нужно четко определить». Это очень верно! Главное — оценить проблему. Я считаю, что многие люди опрометью бросаются принимать решения, а в результате это заканчивается тем, что они решают не ту проблему.

 

до того как начать решать проблему, ее нужно четко определить. уильям физер

 

Как им избежать этого? А вот как — задавать наводящие вопросы для того, чтобы выявить реальные проблемы; проверять все предположения; собирать информацию даже после того, как вы решили, что уже оценили проблему. (Возможно, вам все-таки придется иметь дело с неполными данными, поэтому не спешите перескакивать к заключению до того, как соберете достаточно информации.) Начните с вопроса: «А могла ли эта реальная проблема выглядеть иначе?»

В данном случае вам следует также отказаться от личной повестки дня. Больше чем что- либо другое, это может помешать вам составить правильное суждение. Бывший председатель «General Electric» Джек Уэлч говорит:

 

Стратегически мыслящие люди сначала пытаются понять, где они находятся сегодня. Не где хотели бы быть или где надеялись оказаться, а где находятся в действительности. Затем они пытаются понять, где хотят быть через пять лет. И наконец, оценивают реальные шансы, как попасть отсюда туда.

 

Умение понять реальную ситуацию и увидеть цели является решающей частью битвы за результат. Когда реальные проблемы определены, решения часто оказываются очень простыми.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.