Сосредоточенность расставляющего и заместителей

Расстановка — труд совместный. Хотя руководители группы имеют особое влияние на процесс, однако они полностью зависят от указаний участников расстановки. Поэтому так важно, чтобы расставляющие приветливо просили членов группы стать заместителем кого-то из организации, чтобы они, следуя своему внутреннему образу, делали расстановку сосредоточенно, чтобы расставленные следили за ощущениями, связанными с местом в системе, и сжато и коротко о них сообщали. Мы снова и снова убеждаемся в том, что руководители поступают правильно, если в каждой фазе принимают сказанное заместителями абсолютно серьезно и (почти) буквально. Конечно, бывает и так, что некоторые люди привносят в расстановки особенно много собственного и реинсценируют в них собственные модели. Но обычно это можно быстро заметить по тому, что в разных расстановках они стереотипно демонстрируют аналогичные и часто несколько драматизированные чувства.

После того как заместители расставлены, мы, начиная с самых высоких по рангу, опрашиваем всех об ощущениях на их местах и, может быть, о том, есть ли у них тенденция к движению в каком-то ином направлении.

Формальная структура и процессы, происходящие в организационных расстановках, очень похожи на структуру и процессы семейной расстановки. В процессе расстановки нами в первую очередь руководит названный запрос. В контакте с его ресурсами и с прицелом на следующие возможные шаги мы через промежуточные шаги, учитывающие запрос расставляющего, меняем образ так, чтобы в первую очередь он оказался в результате на хорошем и наполненном энергией месте.

При этом мы руководствуемся такими вопросами: какие способности имеются, какие не используются и какие отсутствуют? Кто вычеркнут и должен быть включен, а кому нужно уйти? На каких ипотеках прошлого и депозитах «сидит» система? Являются ли чувства, о которых говорят заместители, собственными или перенятыми, первичными или вторичными (см. Weber, 1993, с. 259-274)? Способен ли вообще этот уровень системы решить проблему или ее нужно вернуть на более высокий иерархический уровень? Имеется ли достаточная ориентация на задачи и цели с представлениями о будущем? Откуда может прийти поддержка и усиление? Движется ли система по направлению к критическому состоянию, и если да, то с какой скоростью? Делает ли система общее дело или имеются противоречия? Являются ли трудности выражением «тисков» в отношениях или структуре? И т. д.

По какой из тропинок двигаться дальше и какую из тем разрабатывать, зависит от высказываний расставленный и особенно от интуитивного восприятия руководителя в процессе^

Если мы хотим озадачить, то можем расставить максимально плохой исход, например, смерть от инфаркта или постепенное распадение коллектива во всех возможных направлениях. Часто речь идет о том, чтобы уйти и начать что-то новое, или о том, чтобы найти лучшее место в нынешней системе. Тогда мы проверяем, какой из вариантов для заместителя лучше. Занявшие место не по рангу возвращаются на соответствующее им место, вычеркнутые включаются в систему.

Те, кто имеет приоритет перед другими (см. выше в разделе I), как и в семейных расстановках, стоят в образе-решении справа. Первыми справа или напротив остальных сотрудников в образе-решении стоят руководитель или руководители. Равные по рангу сотрудники чаще всего стоят в том порядке, в котором они входили в организацию. Подгруппы или отделения ставятся отдельно друг от друга, имеющие большее влияние — правее. Если недостает поддержки сверху, мы пробуем поставить ближайшего начальника так (обычно сзади), чтобы руководство расставленной системы ощущало поддержку и чувствовало себя уверенно. И все-таки важно, чтобы эти указания не использовались как твердые и всегда действующие правила.

Здесь мы тоже часто просим вербально (или поклоном) выражать признание и принятие на себя ответственности за нехорошие поступки («Мне жаль, что...»).

Сотрудницу одного крупного предприятия, которая в рассказе не оставила от него камня на камне, но как само собой разумеющееся позволила фирме оплатить свое участие в семинаре, мы попросили поклониться фирме и поблагодарить за все, что она от нее получила. Удалось ей это с трудом, но пошло на пользу и позволило ей уйти по-хорошему, как она рассказывала позже.

Сотрудник консалтинговой фирмы был занят сменой рабочего места. Расстановка показала, что мужчина мог получить хорошее место в новой организации. Но когда его самого попросили занять это новое место, он медлил и демонстрировал чувство вины по отношению к группе, в которой пока еще работал. Лишь поблагодарив старую систему за то, что он в ней получил, он смог уверенно занять свое новое место.

У нас появилась тенденция заканчивать организационные расстановки, чаще не доводя их до полного завершения, а только тогда, когда мы думаем, что расставляющий получил достаточно стимулов и указаний или у него уже намечается внутренний процесс поиска решений. Для одних мы ставим определенные решения энергично (например: «У тебя нет выбора, ты должен уйти!»). Другим оставляем поле открытым и заканчиваем расстановку без четкого решения, инициируя таким образом процессы поиска.

У организаций есть тенденция сохранять себя любой ценой, даже если они становятся ненужными. В этом случае предъявленные конфликты и нарушения являются иногда выражением того, что организация потеряла право на существование и направляет всю оставшуюся энергию на выживание. Было бы ошибкой стремиться изменить тут что-то внутри и тем самым поддержать существующее.

Психосоциальные учреждения часто ослабляет их зависимость от пожертвований и то, что они недостаточно чувствуют свою ответственность за финансовую сторону. В этом случае должно быть найдено место для этой функции.

В этих организациях ориентированности на задачу часто мешают основные идеологические позиции или моральные представления. Здесь часто можно встретить мифы о том, что «мы все равны», или пристрастные концепции в консультировании, например, женщин, переживших сексуальное насилие В организационных расстановках часто тоже полезно, будучи консультантом, несколько больше становиться на сторону «агрессора» или «злого».

Часто менее компетентные сотрудники вмешиваются на одном уровне или сверху в профессиональные дела. Именно в тех объединениях, где посты начальников принимаются как почетная должность, порой отсутствует ясное руководящее поведение и последовательная поддержка исполнителей. Часто встречающаяся в психосоциальных организациях текучесть кадров, как правило, свидетельствует о неясности полномочий и руководящих структур.

Обычным делом здесь является смешение личных и служебных контекстов, будь то работа в одном коллективе супружеских пар или открытие ими с кем-то третьим приюта. Деловые и личные отношения сливаются (к тому же часто через границы иерархических уровней). Супервизор в свободное время играет в теннис с руководителем учреждения, которое консультирует. Беспартийный бургомистр вместе с двумя такими же руководящими работниками является членом ротарианского клуба. В таких расстановках особое значение приобретают обнаружение, декартелизация [ Законодательное ограничение со стороны государства концентрации экономического потенциала в виде картелей, синдикатов, трестов и других видов монополистических объединений - Прим. ред. ] и установление ясных структур.

Психосоциальные коллективы, занимающиеся консультированием или терапией, особенно склонны превращаться в группы обмена опытом. В этом случае полезна расстановка задачи, целей или клиентов.

Берт Хеллингер однажды сказал: «Руководство — это услуга. Пастух становится пастухом благодаря овцам, но овцы не становятся овцами благодаря пастуху».

Руководители должны уметь выдерживать некоторую степень одиночества или пребывания «самими по себе». В организационных расстановках часто можно наблюдать, что они стоят слишком близко к своим подчиненным и таким образом теряют общий обзор. Поддержку они должны получать в группе равных по рангу или от своих начальников.

Консультантов часто приглашают в качестве союзников или им делегируются задачи по руководству, не выполняемые руководителями. Это видно по тому, что консультантов ставят на чересчур центральные позиции. И часто они надолго становятся членами системы. Супервизия коллективов нередко тоже используется для того, чтобы перенести туда принятие необходимых решений.

Основателям фирмы лучше не брать в руководящий коллектив других равных, разве что если они действительно привносят нечто равноценное. Вновь пришедших лучше принимать на работу и признавать их достижения по-другому.

Если в организациях на одно подразделение назначаются два равных по рангу руководителя, то в расстановках можно видеть, что между ними возникают напряженные отношения, а в группе часто происходят процессы раскола.

В такой ситуации одному обычно нужно уйти. Но в некоторых случаях, если они друг друга поддерживают и остаются в хороших отношениях, возможно, чтобы они сменяли друг друга в руководящей функции. Это можно проиграть в расстановке в виде «поочередного руководства» и посмотреть, достаточно ли энергии у обоих в этой функции.

Если в организации сотрудники поднимаются на руководящие должности, в руководящей позиции они часто ведут себя не на равных. Прежняя разница продолжает оказывать свое влияние. Возможно, поэтому раньше учеников отправляли странствовать.

Согласно принципу базового порядка, консультанту принадлежит последнее место. С этой позиции скромности их действия наиболее эффективны. Стремление непременно активно что-то менять является здесь самонадеянностью. Как только у человека на этой позиции возникает желание кого-то поучать, тот будет обязан достойно это отвергнуть.

Расстановка показывает, занимает ли консультант внешнюю и в то же время влиятельную позицию, насколько простирается его влияние и может ли он действовать на том уровне, на котором хочет. Опытные консультанты часто занимают хорошую и поддерживающую позицию в расстановке организации на самом высоком уровне иерархии — справа рядом с руководителем или руководителями.

Консультирование успешно лишь в том случае, если оно получает поддержку всех (или, как минимум, большинства) важных для его задачи лиц. Если у консультанта ее нет, то в большинстве случаев это говорит о том, что он утратил нейтральность, в этом случае в расстановке он всегда чувствует себя ослабленным.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: