Школа человеческих отношений Э. Мейо.
Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Школа человеческих отношений Э. Мейо.





Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отноше­ний» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Приехав в 1922 г. из Австралии в США, он стал сотрудником Пенсильванского университета, а затем, в 1926 г., перешел в Гарвардский университет, где и прора­ботал до завершения своей деятельности. Он считается Одним из основоположни­ков индустриальной социологии и социальной психологии. Мейо в своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы ин­дустриальной цивилизации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Он уделял много внимания изучению проблемы повы­шения производительности труда. Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компании в период с 1927 по 1939 г. принесли ему впоследст­вии широчайшую известность, как в США, так и за их пределами. Эти исследова­ния легли в основу формирования доктрины человеческих отношений и открыли новые горизонты в области управления. Результаты экспериментальных исследо­ваний позволили Мейо сделать ряд выводов,

1. Человек — общество социальное, ему нужно работать в группе. Поведение ра­бочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если лю­ди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.

2. Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы - это идеи, сформировавшиеся в умах чле­нов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они под­крепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).



3. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физиче­скими возможностями. Авторитет групповых норм поддерживается средства­ми морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, да­вались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщи­ком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздейст­вия на личность.

4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс.

Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных сим­патий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабо­чем месте», «удовлетворительность работника своим трудом» и т. д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влия­ния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы Передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, спе­цифика их речи.

«Поведеньческий подход к управлению организацией».

Представители школы «человеческих отношений» (К. Арджайрис, У. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, Ф. Селзник, А.. П. Слоун, Ф. Хердберг) сумели показать важную роль неформальных отношений в деятель­ности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функ­циональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что не­формальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и ад­министрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это рас­ценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что можно достичь желаемого успеха, лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производст­ва. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали переда­ваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно кото­рому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими са­мими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них — как центральное звено. Школа «человеческих отношений», обогатила тео­рию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потребности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов спе­циализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вво­дились социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позво­лили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.

Таковы общие тенденции развития менеджмента в первой половине XX в. В последующие десятилетия в отдельных странах в этом процессе наметились принципиальные различия. Наиболее ярко (в сравнительном плане), особенно в области практики менеджмента, они проявились в США и Японии.

Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы -«человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами X и У. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если тео­рияX в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор про­изводства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого нахо­дится..

Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит теория X, а японского — Y. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.

 

Теория К. Арджириса. В центре внимания К. Арджириса было изучение влияния организационной структуры на поведение работников[1]. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:

1) от пассивности к активности;

2) от зависимости к независимости ;

3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;

4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.

Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.

 

 

Современные подходы к управлению организацией

 

 

Системный подход Д.Каца, Р. Канна

Системный подход вошёл в современную теорию организации и управления как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю.

Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе. Система, по определению многих авторов, - это совокупность взаимосвязанных элементов. Характерной особенностью такой совокупности является то, что её свойства как системы не сводится простой к сумме свойств, входящих в неё элементов.

Качество организации системы обычно выражается в эффекте синергии. Он проявляется в том, что результат функционирования системы в целом получается выше (ниже), чем сумма одноимённых результатов отдельных элементов, составляющих совокупность. На практике это означает, что из одних и тех же элементов мы можем получить системы разного или одинакового свойства, но различной эффективности в зависимости от того, как эти элементы будут взаимосвязаны между собой, т.е. как будет организована сама система.

Говоря, допустим, о производстве как социально-экономической системе, мы в качестве элементов этой системы рассматриваем людей и средства производства (орудия труда, станки, инструмент, предметы труда и пр.). С одной стороны нетрудно представить, что все эти элементы могут быть соединены между собой таким образом, что на выходе системы мы вообще не получим ожидаемого продукта или получим его не в нужном количестве и не требуемого качестве. С другой стороны, при рациональном размещении всё тех же элементов в пространстве, организации чёткого взаимодействия во времени, правильном использовании профессиональной классификации людей, их индивидуальных способностей и возможности кооперации труда мы можем получить на выходе системы ожидаемый результат.

Особенность системного подхода состоит в том, что он не содержит набора каких-либо руководящих принципов. Системный подход говорит лишь о том, что организация состоит из большого числа взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с окружающей средой.

«Ситуационный подход П. Лоуренца, Дж. Лорша, Ф. Каста»

 

Традиционные школы управления заложили научный фундамент менеджмента.

Применение теоретических знаний на практике рассматривалось как искусство управления, которое постигается опытом работы. Ситуационный подход внёс значительный вклад в теорию управления, раскрыв возможности прямого приложения теоретических положений к конкретным условиям и ситуациям. Он не является набором правил, это скорее способ мышления о проблемах организации и путях их решения.

Ситуационный подход не отвергает достижения других подходов и школ управления. В нём сохранены основные концепции и подходы, которые применимы ко всем организациям. Но признавая, что общий процесс управления одинаков, ситуационный подход утверждает, что специфические приёмы, которые используются на практике для достижения целей предприятия.

Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода к управлению. Системный подход позволил определить, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой.

Производственные системы, как системы открытого типа, имеют входные и выходные каналы, которые позволяют взаимодействовать с внешней средой.

Согласно ситуационному подходу вся организация внутри предприятия есть ответ на различные по природе воздействия факторов внешней среды. Ситуация–центральный момент этого подхода. Она означает конкретный набор обстоятельств, которые оказывают в данный период времени существенное влияние на работу предприятия. Число факторов внешней среды, воздействующих на производственную систему, столь велико, что из этого многообразия выделяют только главные. Разные авторы указывают на разное число факторов, влияющих на управление. Но большинство из них считают, что существует не более десятка факторов внутренних и внешних переменных, существенно значимых для успешного управления предприятием.

Ситуационный подход, вобрав в себя все достоинства предыдущих школ и подходов, расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на производственные системы. Согласно этому подходу все известные концепции и методики должны быть применимы к конкретным ситуациям. Ситуационный подход, или, как его часто называют, ситуационное мышление, считают в настоящее время лучшим способом сделать управление эффективным.

 

 

Вопрос: Процессный подход управления организацией.

Контроль
Мотивация
Организация
Планирование
Процессный подход широко применяется в наше время. Он был предложен приверженцами школы социального управления. Но функции управления рассматриваются как взаимосвязанные. Управление- процесс, серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия- управленческие функции. Каждая функция- процесс. А. Файоль выделяет 5 исходных функций. Далее были выделены такие функции как

Планирование- функция предполагающая решение о том, каким должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организации среде, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации добиться этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так конкретно, что должны делать члены организации, что бы достичь выполнения целей организации.

планирование- это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации достижению ее общих целей.

Планирование не представляет собой отдельного одноразового события в силу дух причин.

Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения целей, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют свои цели, если первоначальные достигнуты.

Во-вторых, планирование должно осуществляться непрерывно, -это постоянная неопределенность будущего. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация.Организовывать- значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и достигать целей. Элементами являются- работа, конкретные задания организации. Другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание.

Делегирование- средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполнили работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуюсь с планом.

Мотивация- создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. То есть, все сводить к чисто экономическому подходу было бы неправильно.

Контроль- процесс обеспечения того, что действительно организация достигает своих целей. Вот почему на рисунке стрелка, исходящая от контроля, ведет к планированию.

Существует три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

2. Изменение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3. Стадия на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Принятие решений. Что бы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив- решение. Следовательно, принятие решения- это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации.

Коммуникация- процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

 


[1]









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.