|
|
Взаимоотношения руководителя и исполнителяОдной из психологических основ управленческой деятельности являются взаимоотношения руководителя и исполнителя. Взаимоотношения между людьми относятся к числу социально-психологических резервов управления, которые не требуют дополнительных затрат, но дают быстрый эффект в организации деятельности. Взаимоотношения руководителя и исполнителя в коллективе делятся на формальные (официальные) и неформальные (неофициальные или межличностные). Между двумя видами этих взаимоотношений существует тесная связь. В системе управления организации их следует рассматривать во взаимосвязи, взаимной зависимости и взаимной обусловленности, понимая одновременно их психологические различия по происхождению, детерминации и функционированию [25]. Формальные взаимоотношения предусмотрены должностными обязанностями, правовыми нормами, организационно-управленческим регламентом поведения в организации. Неформальные отношения опосредованы личностными особенностями людей, дружескими связями, склонностями или, наоборот, антипатиями, межличностным "отталкиванием", несовместимостью. Формальные отношения в управлении подразделениями организации дополняются неформальными, межличностными отношениями, которые и влияют на реальные проявления психологии сотрудников в официальном взаимодействии [25]. Они, будучи организационно и нормативно регламентированы, ограничивают чрезмерную меру свободы и личностного притяжения в отношениях работников, в том числе, минимизируют психологические факторы тормозящего характера: личную преданность, подобострастие, угодничество, притяжение по принципу протекционизма, фаворитизма. Официальные отношения создают определенные гарантии институционального поведения в отношениях сотрудников, которые вступают в контакт, как носители должностных функций, обязанностей, полномочий, ответственности. Это ведет к повышению устойчивости и стабильности в отношениях, их определенности и целенаправленности. Формальные организационные отношения возникают при вступлении индивида в организацию в результате разделения труда, разграничения прав, обязанностей, ответственности между отдельными работниками. С психологической точки зрения организационные отношения представляют собой относительно константные взаимозависимости и взаимосвязи работников, в которых отражаются их права, обязанности и ответственность. Они характеризуют соответствующие должностные позиции в системе управления и ориентированы на достижение организационного эффекта в совместной деятельности. Специфика организационных отношений заключается в проявлении их как официальных отношений, т.е. при вступлении в контакт работников, характеризующихся определенными должностными позициями. Психологическая согласованность в организационных отношениях образуется за счет согласования элементов должностных позиций работников подразделений организации. Должностная позиция - это система взаимосвязанных личностных представлений, убеждений и оценок работника по поводу реализации своих обязанностей, прав и ответственности, в том числе в процессе взаимоотношений с другими сотрудниками. Психологическая структура должностной позиции: - концептуальные элементы (организационные убеждения, ценности, представления, приоритеты, отношение к существующей системе управления, образ - представление требований к работнику); - познавательные (знание и понимание сущности своих должностных обязанностей, прав, ответственности, специфики организации и т.п.); - целемотивированные (организационные цели, мотивы, оценка, отношения и т.п.); - профессионально-творческие (отношение к профессиональной и организационной подготовленности, оценка деловой самостоятельности, инициативы, самоорганизации и т.п,); Все элементы должностной позиции взаимосвязаны, поэтому процесс их согласования в отношениях должен учитывать эту зависимость. Практика показывает, что чаще в процессе регулирования взаимоотношений как рядовых сотрудников между собой, так и руководителей с подчиненными, люди обращают внимание на согласование познавательных и профессиональных компонентов позиций, одновременно вольно или невольно упуская концептуальные и целемотивационные факторы. Исследования же показывают, что согласование двух последних факторов не менее эффективно, а чаще более интенсивно влияет на успешность совместной деятельности, уровень управления и состояние организационных отношений. Стабилизация взаимоотношений между руководителем и подчиненным достигается за счет уменьшения степени их персонификации. Уменьшение степени персонификации связано с тем, что члены организации реагируют друг на друга прежде всего как представители соответствующих должностей, имеющие строго определенные обязанности и права, а не как отдельные индивиды с особенностями их полномочий. В данной категории отношений должностная психология доминирует над психологией дружбы, симпатий, товарищества, взаимных притяжений. Неформальные взаимоотношения могут иногда отягощать, ухудшать формальные чрезмерным личностным притяжением, усложнять, снижать меру взаимной должностной ответственности работников в процессе совместной деятельности и т.п. С другой стороны, часто можно наблюдать благотворное воздействие их на сферу официального взаимодействия, выражающееся в доверии, товарищеской взаимопомощи, поддержке, соучастии в делах других сотрудников, в сочувствии. Неформальные взаимоотношения в управленческих ситуациях играют активную роль. Взаимное притяжение, психологическая совместимость оказывает позитивное влияние на повышение эффективности труда. Действие различных стресс -факторов ослабляется за счет уверенности сотрудника в личностных качествах коллег (готовность к оказанию помощи, нравственная, эмоциональная поддержка, смелость, честность и т.д.). Личностная сеть взаимоотношений формируется на основе выборов работников, в которую включаются различные должностные лица. По объему личностная сеть формальных взаимоотношений работника составляет, как правило, от 3 до 8 человек. Сеть неформальных межличностных отношений- от 1 до 3 человек. Центральная проблема формирования взаимоотношений – проблема выбора лиц, с которыми человек вступает в контакт. Движущие силы выбора в формальных отношениях имеют меньше степеней свободы, чем в неформальных взаимоотношениях, т.к. определены кругом функциональных обязанностей. Если человек плохо знает свои функциональные обязанности и функции других лиц, неверно представляет меру и объем ответственности, то в реальных контактах это влияет на эффективность совместной деятельности. Такое положение естественно, т.к. выбор в неформальных отношениях уже, не связан никакими нормативными регламентациями и определяется личностными предпочтениями сотрудника к другому индивиду как другу, товарищу. В этом принципиальное отличие оснований выбора в "сетях" неформальных межличностных отношений. Возможно регулирование взаимоотношений руководителя и подчиненных организации. Оно предполагает знание психологических механизмов их формирования и функционирования. Можно выделить следующие составные этого механизма: 1. Развитие у сотрудников образа - представления о сущности должностных и личностных требований к взаимодействующим работникам. 2. Социальное восприятие особенностей личности другого работника. 3. Идентификация психологической информации о конкретном работнике с сущностью требований, включенных в образ - представление, формирование на этой основе определенных оценок и отношений. 4. Взаимные воздействия работников друг на друга с целью согласования позиций. 5. Оценка последствий контактов и их влияния на стабилизацию (или деформацию) взаимоотношений. Этот механизм общий как для формальных, так и неформальных взаимоотношений. Специфика проявляется в их содержании и детерминации. Для формальных отношений в роли важнейших детерминантов выступает организационная структура управления, место в ней конкретного работника, существующие правовые и организационные нормы. Рассмотрим этот механизм подробнее. 1. Развитие образа-представления о сущности должностных и личностных требований к взаимодействующим работникам. Требования к личности, включенные в образ-представление можно классифицировать на требования к личности руководителя и требования к личности подчиненного Это ранжированный ряд основных качеств, которыми работники характеризуют эффективно работающих руководителя и сотрудника. Сравнение перечней качеств, которыми испытуемые характеризуют руководителя и подчиненного, показывают частичное совпадение ("компетентность", "порядочность", "самокритичность"). В целом анализ показывает, что в образе - представлении доминируют требования к профессиональной подготовленности ("компетентность", "профессионализм") и нравственно-этическим качествам ("порядочность", "воспитанность", "готовность к помощи другому"). В процессе регулирования отношений данное обстоятельство должно учитываться [25]. 2. Социальное восприятие особенностей личности другого работника. Как механизм социальное восприятие представляет собой "считывание" психологической информации на основе наблюдения за поведением другого человека, его внешностью, речевой деятельностью, контактами с другими людьми. Восприятие внешности, затем "расшифровка" поступков человека, мотивов поведения приводит работника к оценкам и формированию соответствующего отношения к другому индивиду [14]. 3.Психологическая идентификация. Существенной частью общего механизма формирования взаимоотношений является процесс идентификации, который здесь выступает в основных двух смыслах: а) Идентификация образа-представления требований к личности работника с конкретными качествами, которые он обнаруживает в реальной деятельности. Установление степени тождественности и различий. Этот процесс идентификации всегда первичен во взаимоотношениях. б) Процесс субъективной идентификации как перенос человеком на себя качеств другого. Установление высокой степени тождественности качеств другого работника кругу субъективных требований работника обеспечивает личностное притяжение, подражание, ориентацию на этого человека в поведении. 4. Взаимное воздействие работников друг на друга с целью согласования позиций. Взаимоотношения между руководителем и подчиненным как психологический процесс связан с взаимным влиянием работников друг на друга, достижением согласованности в подходах, взглядах и оценках. Воздействие направлено на согласование позиций работников, элементов их психологии и выработки координированной линии поведения. Приемы воздействия могут значительно отличаться в структуре формальных и неформальных отношений. В русле формальных отношений: - должностное обязывание (требование совершения определенных действий в русле функциональных обязанностей); - информирование; - деловая помощь в виде инструктирования, содействия, соучастия; - стимулирование,мотивирование и т.д. - делегирование полномочий, - выбор стиля управления. Неформальные отношения связаны с более широким кругом приемов воздействия на товарищеской основе и в связи с этим более индивидуализированы применительно к конкретному работнику. 5.Оценка последствий контактов и их влияния на стабилизацию взаимоотношений. Оценка состояния сопровождает взаимоотношения, формируя определенное самочувствие и личностную уверенность в правильности своего поведения. Ориентация оценок связана с анализом своего места и речи во взаимоотношениях, поведения других работников, влияния взаимоотношений на результаты работы и удовлетворенности ими. Оценки ведут к формированию соответствующих ожиданий к другому лицу с точки зрения его поведения. Оценка и ожидания могут быть адекватными и точно отражать состояние взаимоотношений, но могут быть неадекватными в силу различных личностных причин (завышенная самооценка, ошибки в социальном восприятии и т.п.). Оценка последствий контактов способствует либо стабилизации взаимоотношений, либо их изменению в сторону противоречий и межличностных конфликтов.
Мотивация сотрудников Одно из основных направлений деятельности руководителя – это мотивация сотрудников. Существует несколько теорий мотивации сотрудников. Рассмотрим некоторые из них. 1) Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют: · достижения (квалификация) и признание успеха, · работа как таковая (интерес к работе и заданию), · ответственность, · продвижение по службе, · возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал “мотиваторами”. На неудовлетворенность работой влияют: * - способ управления, * - политика организации и администрация, * - условия труда, * - межличностные отношения на рабочем месте, * - заработок, * - неуверенность в стабильности работы, * - влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”. Таким образом, при организации деятельности подразделения необходимо четко соблюдать баланс между мотиваторами и факторами контекста. 2) Иерархия потребностей (А. Маслоу). Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Адельфер. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности: · физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные), · потребность в безопасности, · социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе), · потребность в уважении (самоуважение, успех, статус), · потребность в самовыражении. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Работа, как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В этом случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. Данная теория мотивации имеет некоторые общие черты с теорией Герцберга, но и дополняет ее. 3) Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.). Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от следующего: - ценности вознаграждения (желательности), - его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”). То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть, связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) не достигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться...”- так можно сформулировать состояние человека в этом случае. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник. Эта теория направляет руководителя на учет своевременности поощрений и показывает роль критериев оценки деятельности сотрудников. 4) Движение за развитие человеческих отношений (Элтон Мэйо) Среди формальных отношений в организации существуют неформальные, которые удовлетворяют интересы человека в общении, в признании. Одно из основных направлений деятельности руководителя, как субъекта управления - это регулирование отношений сотрудников фирмы. Руководителю следует знать причины осложнений взаимоотношений. Это могут быть следующие причины: · -перегруженность поручениями, · -различия интересов представителей различных подразделений, · -отсутствие стимула к совместной работе. Регулирование взаимоотношений между работниками должно направляться на устранение разнообразных трудностей и достижение согласованности в действиях. Рассогласование организационных взаимоотношений - это, прежде всего, несогласованность элементов психологии взаимодействующих работников, их должностных позиций. В регулировании взаимоотношений важную роль приобретает система коммуникации, направленной вверх от рабочих к управляющему. 5) Предположения о человеческой мотивации - “Теория X” и “Теория Y” (Мак Грегор) Данная теория затрагивает личностное отношение руководителя – организатора деятельности подразделения к своим сотрудникам. Это отношение не может не сказаться на результатах деятельности.
6) Системы управления (Р. Лейкерт) Подход Лейкерта отличается тем, что он выделяет не только человеческий аспект проблем подчиненных, но и необходимость создания определенных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения. Лейкерт выделил четыре системы управления. Система первого типа - эксплуатирующий, авторитарный тип, где руководство использует страх и наказания. Коммуникация находится на низком уровне. Руководитель и подчиненные далеки друг от друга. Основной объем решений принимается на верхних уровнях. Система второго уровня - благожелательный авторитарный тип, где руководство использует систему поощрений, сотрудники выражают угодливость руководителям, информация, идущая наверх, ограничивается той, которую хочет услышать начальник. Решения принимаются как на верхнем, так и на нижнем уровне в соответствии с компетенцией персонала. Система третьего типа - консультативный тип, где руководство использует систему поощрений, в некоторых случаях - наказания. Предусматривается участие членов коллектива в решении важных вопросов. Коммуникация направлена как вверх, так и вниз. Подчиненные могут оказывать ограниченное влияние на руководителя. Система четвертого типа - сотрудники принимают участие в групповом управлении. Руководство осуществляет контроль и экономическое поощрение. Полностью используется участие группы в установлении целей деятельности, в улучшении методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали. Подчиненные и руководители психологически близки. Принятие решений осуществляется на всех уровнях работы организации с непосредственным участием групп [25]. Данная система управления считается наиболее производительной и устойчивой в сложных производственных ситуациях. 7) “Менеджерская сетка” (Р. Блейк и Д. Моутон) Основной подход при составлении менеджерской сетки состоит в том, что работа менеджера основана на комбинации двух фундаментальных составляющих поведения менеджера. Это - ориентации руководителя подразделения на интересы дела или человека, что является отправным моментом для определения успешности мотивации сотрудника фирмы. В связи с этим можно выделить пять стилей управления подразделением фирмы. Расположить эти стили можно в двух осях: дело и человек (одна линия - гуманизация отношений, вторая - получение наибольшей прибыли). Между этими силовыми линиями есть противоречия. Рассмотрим их расположение на рис.. Человек
5 * 1 * *
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Дело рис. Сетка менеджера 9.1. - тип руководства, без остатка ориентированный на производство. Его характерные проявления: - минимум внимания людям; - жесткий курс администратора; - производственный результат - все, человек - исполнитель; - работа не приносит никому удовлетворения, желание уйти от давления, повсеместный контроль жесткого администратора, большая часть его времени - функция надзора, руководитель думает, что его сотрудники работают по принципу: "кошка за дверь - мыши на стол"; - реакция сотрудников - отказ от участия в поисках решения проблем, отказ разделить ответственность; - это укрепляет администратора в пренебрежительном отношении к сотрудникам; - руководитель - в стрессовой ситуации; - от него уходят лучшие сотрудники, другие заболевают или сказываются больными. 1.9. - тип руководителя, который во главу угла ставит человеческие отношения, производительность труда – на последнем месте. Его проявления: - не упускается возможность неформальных отношений с подчиненными; - нет повышения производительности труда; - конфликты, подавляемые руководителем 9.1., под сукном у руководителя 1.9.; - сотрудники не имеют стимулов и становятся малоинициативными, теряют интерес к творчеству. 5.5. -центр решетки, руководитель - стремится к надежному среднему уровню, его удовлетворяет средний результат. Его девиз: "Не хватать звезд с неба". Проявления стиля: - руководитель стремится к компромиссу; - результат управления- 50% возможного при половинной удовлетворенности в труде; - если возникают конфликты, они разрешаются, но демократическим путем. 1.1. - руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных отношений. Это чаще ответная реакция на действия по принципу 9.1. 9.9. - это идеал, к которому нужно стремиться. Ключ к этому - в мотивации. Успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. При этом человек практического склада сам реализуется в результате своего труда. Соотношение факторов мотивации и демотивации сотрудников, согласно исследованиям Э.Цандера, представлено на рис. [10]
МОТИВАЦИЯ ¦ 10% 20% 30% 40% 50%
Признание ===================== Положит.рез-т ================ Цель, как таковая ================ Грамотный руковод.============ Самостоятельность ========== Заработок ======== Хороший коллектив ====== Информированность ===== Четкая пост.задач === Прочее ==== ДЕМОТИВАЦИЯ 60% 50% 40% 30% 20% 10% ¦
===¦===¦===¦===¦===¦=== Критика, отсутствие признания ================== Некомпетентный руководитель ====== Неинформированность ====== Перегруженность/недогруженность === Неудачи в работе === Неясность функций/целей ========= Прочее
Рис. Мотивация и демотивация сотрудников Судя по схеме, можно сделать вывод о том, что наиболее значимыми являются мотивы удовлетворенностью работой и признание. Немалая роль принадлежит материальному стимулированию и самостоятельности работника. Необходимо так же помнить, что разделение процесса труда на простейшие операции порождает недовольство работника. Основные причины снижения энтузиазма и интереса в работе в контролируемых видах деятельности следующие: v угрозы v жесткие сроки v навязанные цели v надзор v оценки. При мотивации можно использовать понятия территоризма. Территоризм – это стремление человека сначала захватить, а затем отстоять, расширить, улучшить и обогатить свое жизненное пространство. Условно можно говорить о материальном, «вещном» территоризме и территоризме нематериальном - психологическом, символическом. Материальный территоризм – физические пространства и объекты. Нематериальный территоризм – широта полномочий, зона влияния, радиус действий, количество подчиненных, объем получаемых средств для проекта и т.д. Помогая людям в их территористических стремлениях, мы их мотивируем. Мешая территористическим притязаниям – мы их тоже мотивируем, так как помехи ожесточают борьбу за жизненное пространство. Правда, борьба за территорию, может помешать борьбе за цель [28]. Делегирование и контроль Особенности делегирования Делегирование означает поручение выполнения определенных заданий подчиненным. Ни одна из известных систем управления не обходится без такого принципа управления. На предприятиях и организациях со сложными производствами уже давно согласились с тем, что подчиненный разбирается в своей специальной области деятельности лучше, чем руководитель [7]. Это требует превращения такого работника из простого исполнителя в работника, который принимает решения. Преимуществами делегирования являются: · высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ, · расширение возможностей выполняемых заданий подразделением, · развитие у подчиненных инициативы, профессиональной компетентности, · расширение уровней принятия решения. При делегировании необходима четкая и формализованная передача ясно очерченного круга задач и полномочий сотруднику. Одновременно с этим у него возникает и ответственность. Право и обязанность сотрудников принимать решения на своем участке могут и должны выражаться так же и в предоставлении ему права подписи. Типичными препятствиями при делегировании являются: · мнение руководителя, что он сам может выполнять данное задание лучше подчиненного, · неумение делегировать ответственность при выполнении заданий, · отсутствие у руководителей организаторских способностей, · неуверенность в себе руководителя, · боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей, · позиция недопущения ошибок, · недоверие к подчиненным, · нежелание развивать своих подчиненных. Случаи, когда руководителю необходимо использовать делегирование: * Когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. * Чрезмерная занятость руководителя. * Высвобождение времени и сил для решения наиболее важных задач. Ошибки при делегировании: à Неумение руководителя объяснять. (Необходима обратная связь от подчиненного о усвоенном объяснении). à Ворчливость. (Не выражать неудовольствия по поводу того, как подчиненный выполняет задание). à Боязнь уронить авторитет (Если руководитель чего-то не знает, лучше это признать и спросить у подчиненного). à Потеря контроля над собой. (При высказывании претензий повышенная эмоциональность недопустима). При делегировании необходимо учитывать готовность сотрудника выполнять ответственную работу [7]. Фазы подготовки сотрудника в связи с этапами овладения работой представлены на рис. [37].
Вызов
Поступление Рис. Временные этапы сотрудника при овладении работой 1. Поступление - это прием на работу и ознакомление с функциональными обязанностями и структурой организации. 2. Вызов - необходимость напряжения для освоения новой деятельностью, вызов для сотрудника, который ему делает его должность. 3. Компетентность - установление своих стандартов работы и следование им, построение личных взаимоотношений, поддержка со стороны коллег. Новые задачи не вызывают растерянности, растет скорость и четкость в выполнении служебных задач. 4. Мастерство - большинство поручений выполняются на основе накопленного опыта, сохраняется интерес и возможности роста в данной должности. 5. Ухудшение - мотивация ослабевает, нет новых стимулов, погружение в рутину, рабство привычки, поиск выхода и инициативы вне организации [37]. Активация сотрудника зависит так же от сложности выполняемой работы.
Эффективность
Активация Под активацией будем понимать всю совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы: § надежда на денежное вознаграждение § угроза наказания § страх не пройти испытание и не быть принятым на работу § страх совершить ошибку § прием допингов § психические состояния (усталость, напряженность, раздражительность, окрыленность и т.д) § активирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, музыка и т.д.) § соревнование § ревность § увлеченность задачей и т.д. Для трудной задачи оптимум активации ниже, так как трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что субъект начинает переключаться на свои переживания, страхи или предвкушение успеха и т.д. Особенности исполнителей необходимо учитывать следующим образом:
Активация Выводы: Ø Не следует слишком активировать более способных исполнителей Ø Не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу Ø Для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации. [28]   ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...  Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
9 * *
+++*+++*+++*+++*+++*+++
--*+++*+++*+++*+++*+++*+++*+++
Этапы овладения работой
1 2 3 4 5 6 Стаж работы (лет)
Ухудшение
Мастерство
Компетентность
Эффективность
