Упражнение «Разбор ситуаций»

Внимательно прочтите приведенные сценарии. Подумайте, что общего в принятии решения в этих ситуациях? Затем ответьте на вопросы, приведенные в конце.

Ситуации для анализа

1. Вы лично решили нанять менеджера среднего звена. Хотя вы ожидали отличной работы, первые отчеты показали, что она не работала так, как вы надеялись. Следует ли ее уволить? Возможно, вас действительно не устраивает ее сегодняшний уровень работы. С другой стороны, вы уже вложили немало средств в ее подготовку. Более того, она может как раз находиться в процессе налаживания связей. Поэтому вы решаете вкладывать в нее средства еще некоторое время и обеспечить дополнительными ресурсами, чтобы она смогла преуспеть. Но все равно она не работает так, как ожидалось. Хотя у вас больше причин, чтобы сократить расходы, вы сейчас вложили еще больше средств в работника. Когда вы откажетесь от того, чтобы «инвестировать»?

2. Вы занимаете должность в широко известной фирме с исключительной репутацией, вы верите, что она предлагает благоприятные возможности для карьерного роста. После двух лет работы, вы прогрессируете, но не так быстро, как ожидали. Вы решаете больше работать в неоплачиваемое время для того, чтобы продемонстрировать ваш вклад в деятельность компании. И вы опять не получаете того признания, на которое рассчитывали. К настоящему времени вы уже работаете в организации несколько лет, и если вы решитесь уйти, то потеряете ряд преимуществ, включая отчисления в систему пенсионного обеспечения. Вам сейчас сорок лет, и вы чувствуете, что отдали лучшие годы компании. Вы уйдете?

3. Вы работаете в отделе кредитов банка. Появляется кажущийся на первый взгляд надежным клиент и испрашивает кредит на 50000 долларов для начала бизнеса. После тщательного рассмотрения вопроса вы лично принимаете решение выдать кредит. Шестью месяцами позже это же проситель появляется в вашем офисе и говорит: «У меня плохая новость и хорошая. Плохая – у нашей компании проблемы. Без дополнительной помощи мы разоримся, а вы потеряете ваши 50000 долларов. Хорошая новость в том, что я совершенно уверен, что если вы одолжите нам дополнительно 50000 долларов, то мы сможем вернуть всю сумму». Вы одолжите дополнительные 50000 долларов?

Упражнение «Групповое решение»

Участники занятия приступают к анализу ситуации, в которой возникла проблема. При этом происходит сбор информации от всех участников и кто-то ведет записи под заголовком ситуация. После получения полного описания ситуации участники занятия приступают к заполнению раздела цель. В разделе формируются не более одной или двух целей. Далее участники занятия заполняют раздел средства. В разделе перечисляются все имеющиеся в наличии средства в достижении цели.

Решения о занесении данных в разделы принимаются на основе консенсуса.

Раздел предложения заполняется на основе проведения «мозгового штурма». В этот раздел заносятся любые предложения, заявленные как способ достижения цели в конкретной ситуации при наличии данных средств.

В результате отбора внесенных предложений формируется план действий. При этом могут быть определены исполнители и ответственные за реализацию мероприятий.

При разборе упражнения необходимо фиксировать все случаи игнорирования высказанного мнения или отказа участника группы защищать свае мнение.

Ситуация для учебного разбора: «Вы директор школы в небольшом городе. Во время занятий второй смены учащихся в микрорайоне отключают электроэнергию. Происходит это поздней осенью или в начале зимы. Определите проблему, особенности ситуации, имеющиеся средства и сформируйте набор предложений для решения проблемы, стоящей перед вами».

Словарь терминов

(Из книги Фархутдинова Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. – М.: АО «Бизнес – школа «Интел-Синтез», 1997. – 112 с.)

Авторитет - влияние или способность лидера побуж­дать других к исполнению возложенных на них обязан­ностей.

Авторитет эксперта - особый вид влияния, которое человек оказывает на других в силу того, что владеет уни­кальным и ценным знанием или информацией. Авторитет эксперта возрастает в высокотехнологичных отраслях экономики и там, где существует спрос на высококва­лифицированные кадры. По праву или по способностям он становится источником влияния во многих организациях, а в новых и инновационных отраслях на смену тому, что мы называем традиционной и легитимной властью, приходит не менее значимое научно-техническое знание.

Адаптивная структура - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружа­ющей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механической (или бюрократической) структуры. Она называется также органической структурой /4/.

Административные метопы менеджмента - м етоды, которыми управляющая подсистема (менеджер, специалист) воздействует на управляемую подсистему (коллектив, специалист). Административные методы менеджмента опираются на: 1) систему законодательных актов страны и региона; 2) систему нормативно-дирекивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации; 3) системy планов, программ, заданий; 4) систему оперативного руководства (власти).

Анализ продуктивности инженерно-технических работников - система оценки труда инженерно-технических работников (ИТР), разработанная и внедренная американской компанией "Интел". Она предназначена для того, чтобы: 1) выявлять проблемы распределения трудовых ресурсов; 2) давать оценку альтернативных методов и систем; 3) распределять функции среди ИТР; 4) определять критерии произво­дительности отдельных групп; 5) прогнозировать реальную потребность в персонале; 6) получать оптималь­ные графики работы Анализ риска - направление научных исследований, быстро развивающееся по мере усложнения современных технических систем, включает анализ "древа ошибок", событий, ошибок риска.

Балансовые методы менеджмента -методы, которые применяют менеджеры, специалисты по отношению к экономическим объектам. При решении почти любой задачи по любой функции управления необ­ходимо считать приход и расход, прибыль и затраты, поступление и распределение и т.д.

Власть в организации - обоснование Саймоном властных полномочий, которыми должны быть наделены руководители организации. Власть в организации, по мнению Саймона: 1) определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает применение при­нудительных санкций; 2) обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Власть и авторитет - в соответствии с широко распространенным толкованием власть - это право, которым наделен человек в силу своего служебного по­ложения в организации; власть в таком понимании безлична и не имеет ничего общего с личностью человека, занимающего это положение. Напротив, авторитет иденти­фицируется с личностью, ее способностью побуждать других к определенным действиям и поступкам. Это противопоставление понятий представляет практический интерес для теории и практики менеджмента.

Власть и влияние - в отличие от представлений научного менеджмента, по которым формальная власть - это неотъемлемый и единственный аспект эффективного менеджмента, позднее была показана возможность успешного применения других форм влияния, например, убеждения или профессионального авторитета. Ключ к мотивации подчиненных следует искать таким образом, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует кон­кретным обстоятельствам. Идея "власти вместе", а не "власти над" заключается в том, что использование власти или авторитета означает просто побуждение к действию, инициирование определенных перемен независимо от характера инициирующего агента.

Власть и теория восприятия -согласно теории восприятия Ч.Барнарда власть имеет объективный и субъективный аспекты. В первом случае власть имеет прямое отношение к характеру самого распоряжения или сообщения сверху. Власть, считает Барнард вопреки широко распространенному мнению, идет от основания иерархической пирамиды к ее вершине, степень признания легитимности сообщения (распоряжения сверху) определяется тем, насколько оно согласуется с интересами персонала, насколько персонал физически и умственно подготовлен, чтобы соответствующим образом этому распоряжению следовать.

Впасть как иллюзия - идея М.Фоллетт о том, что, вопреки распространенным представлениям о потоке властных полномочий по иерархии сверху вниз, в дей­ствительности власть функциональна, она находится в тесной связи с занимаемым положением в иерархии или рабочим местом. Власть не имеет ничего общего с верти­кальным измерением, босс не делегирует власть, как он это себе представляет, мера и направление делегирования заложены в самой структуре организации.

Власть легитимная - узаконенное право оказывать воздействие на других, получаемое человеком из самых различных источников, чаще всего из самой системы законодательства. В системе Вебера легитимная власть может быть трех типов: 1) рациональная, основанная на законе и компетенции; 2) традиционная, основанная на незыблемых обычаях и традициях; 3) харизматическая, основанная на святости, личном мужестве или хороших манерах.

Власть функциональная -вопреки широко распространенному в классическом менеджменте представлению о передаче формальной власти строго по иерархии сверху вниз, М.Фоллетт считала, что всякая власть в первую очередь функциональна. Власть определяется служебным положением, рабочим местом и имеет мало общего с вертикальным измерением, т.е. с иерархией в организации. Руководители не делегируют свои полномочия, так как структура и объем власти заложены в самом проекте организации еще на стадии ее формирования.

Власть харизматическая - власть, в основе которой лежит святость личности, ее мужество или безупречный образ действий. В отличие от других видов власти харизматическое лидерство носит ярко выраженный индивидуальный отпечаток конкретной личности, например, выдающихся лидеров типа Ли Якокки.

Вознаграждение и модификация повеления -концепция положительного подкрепления, разработанная Скиннером в рамках бихевиористской теории мотивации к труду. Известные теории мотивации (Маслоу) исходят из внутренней природы человека и опираются на такие факторы, как потребности человека, его взгляды, установ­ки и устремления. Скиннер подходит к мотивации извне в том смысле, что объясняет и описывает человеческую мотивацию в понятиях ее последствий. Ключевым моментом для понимания этого взгляда Скиннера является определенная система управленческих предписаний, или схема подкрепления стимулов, показывающая желатель­ные, с точки зрения менеджера, факты поведения.

Восприятие власти - готовность подчиненных следовать приказам и распоряжениям сверху. Эта готовность определяется следующими факторами: 1) сте­пенью понимания смысла распоряжений, которые отдает руководитель; 2) степенью соответствия распоряжений и сообщений назначению организации; 3) совместимостью распоряжений и сообщений с индивидуальными потреб­ностями и интересами работников; 4) интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников.

Делегирование власти - передача части полномочий руководителем своим подчиненным. Благодаря этому организация получает двойной выигрыш. Во-первых, руководители высшего звена имеют в результате больше свободного времени и успевают присутствовать "одновре­менно во многих местах", а во-вторых, сотрудники, полу­чившие таким образом больше власти, могут восполь­зоваться шансом для развития своих управленческих навыков.

Динамический подход к менеджменту -подход, при применении которого объект управления рассмат­ривается в диалектическом развитии, в причинно-след­ственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и пер­спективный анализ (прогноз).

Дисфункциональный конфликт -конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности рабо­той, ослаблению сотрудничества между группами, сниже­нию эффективности деятельности организации.

Дифференциация - специализация по функциям в рамках организации, образующая вместе с ее противо­положностью - интеграцией единую структуру. Как правило, чем выше степень дифференциации, тем больше потребность в интеграции. Четкая формальная дифферен­циация организационных единиц, основанная на харак­тере рабочих заданий или различиях в окружающей среде, способствует росту производительности организа­ции в целом. Это позволяет предположить, что специ­ализация и разделение труда остаются до сих пор оправданными с точки зрения экономики и управления, их следует сохранять по возможности в "чистом" виде, так как произвольное объединение несхожих функций в организации, например, научно-исследовательских работ (НИР) и сбыта, НИР и производства, может создать труд­норазрешимые проблемы.

Доктрина - определяет конечную цель организации, ее кредо и философию, в конечном счете синонимична с понятием "назначение организации". Существенной пред­посылкой наличия доктрины должны быть ее желатель­ность и легитимность. Так, стремление компании получать прибыль путем продажи своих услуг приемлемо для ее персонала и оправдано в социальном смысле, что позво­ляет менеджерам эффективно координировать усилия отдельных работников, руководствуясь доктриной в качестве нормы управленческой деятельности. Подобный вид координации подводит нас к идее рабочей группы, согласно которой общепризнанная цель через организа­ционное единство неизбежно приводит к эффективному результату.

Допущения и лидерство -определенные предпо­ложения лидера о характере своих ведомых в зависимости от того, какой из двух теорий - X или У (по Макгрегору) - этот лидер придерживается. Сторонник теории X (традиционные методы управления и контроля) считает: 1) нормальному человеку присуща неприязнь к труду, которого он по возможности избегает; 2) в силу этого чело­века следует принуждать, направлять и даже угрожать ему наказанием для реализации поставленной перед организацией цели; 3) нормальный человек предпочита­ет, чтобы им управляли, он избегает ответственности и нечестолюбив. Лидер, представляющий теорию У (интег­рация индивидуальных и коллективных целей), исходит из других допущений о своих ведомых: 1) для них затрата физических и интеллектуальных усилий столь же естест­венна, как игра или отдых; 2) угроза наказания и внешний контроль - это не единственные средства побуждения к достижению поставленной перед организацией цели; 3) нормальный человек, поставленный в надлежащие условия, не только принимает, но и сам ищет ответствен­ности; 4) в современном индустриальном обществе интел­лектуальный потенциал среднего человека редко исполь­зуется полностью.

Единоначалие - в классическом менеджменте (Файоль) идея о том, что в организации сотрудник не может в одно и то же время иметь больше одного руково­дителя, перед которым он ответственен за порученную работу. В противном случае возникает риск потери эффек­тивности координации. Нарушение принципа единона­чалия может иметь место, например, тогда, когда руководитель не может четко делегировать достаточный объем полномочий своему подчиненному, в результате последний имеет более чем одного босса. Это всегда приводит к путанице и нарушает слаженность работы подчиненных.

Жизненный цикл организации -историческая эво­люция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окружающей средой. Чэндлер различает четыре главные стадии жизненного цикла организации: 1) фирма расши­ряет свои операции и накапливает ресурсы. Организация строится по функциональному принципу, руководство автократично; 2) происходит "рационализация" ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того, как появляется необходимость в повышении эффектив­ности; 3) начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов; 4) создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования. На этой стадии эволюции происходит де­централизация компании.

Задание - цель, поставленная перед организацией или рабочей группой, служащая критерием эффектив­ности ее работы. Задание не формулируется случайным образом или чисто теоретически. Содержание задания вытекает из кропотливого процесса обработки полученных данных, их обобщения, анализа и синтеза.

Закон конкуренции - закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены. До­пустим, однородную продукцию выпускают 6 фирм. Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удельной цены как отношение цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях. В первое время самой отстающей фирмой оказалась 1-я, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому 1-я фирма принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили 2-я, 3-я и 4-я фир­мы. 5-я фирма не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и она обанкротилась. Ее место на рынке заняла 7-я фирма, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, закон конкуренции - это объективный процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции.

Законы организации - 1) закон синергии, который гласит, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возмож­ностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаим­ной поддержкой и дополнением; 2) закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противопо­ложно направленными. Например, разделение дополня­ется объединением, специализация - универсализацией, дифференциация - интеграцией и наоборот; 3) закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности; 4) закон композиции, суть которого состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиня­ется общей цели, аиндивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями; 5) закон самосохранения предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий (например, недопущение конфликтов, перестроек; экономия и рацио­нальное использование ресурсов; расширение сферы де­ятельности); 6) закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные реше­ния; 7) закон онтогенеза, в соответствии с которым жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, после­довательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания.

Закон экономии времени -экономия суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезно­го эффекта объекта за его жизненный цикл. Если приме­нить к проблеме экономии времени совокупность научных подходов, то закон экономии времени будет отражать экономические процессы в динамике, за весь жизненный цикл товара, тогда совокупные затраты будут равны сумме прошлого, живого и будущего труда (который пот­ребуется затратить в будущем для получения от товара полезного эффекта).

Зона безразличия - диапазон восприятия, в пределах которого распоряжения сверху воспринимаются персона­лом без осмысления их содержания, при этом ведомые ыполняют распоряжение исключительно в силу более высокого служебного положения руководителя или обще­признанного авторитета лидера, его неоспоримо превосхо­дящих знаний и способностей.

Зона восприятия - понятие, впервые введенное Сай­моном для описания поведения в организации подчинен­ных по отношению к руководителям. Зона восприятия -это тот диапазон командных полномочий менеджера, в пределах которого ведомый готов согласиться с решением, принятым менеджером. Она может меняться по объему, но ее существование определяется степенью легитимности, которую подчиненный признает за полученным сверху распоряжением.

Иерархия потребностей - в модели мотивации Маслоу пять потребностей, направляющих поведение чело­века в обществе: 1) физиологические (еда, питье, одежда, жилье); 2) в безопасности и социальные (гарантии в отно­шении возраста, болезней, неопределенного будущего); 3) в причастности; 4) в уважении, необходимом для само­оценки; 5) в самореализации (реализации потенций, способностей и талантов). В то время как все прочие потребности большей частью удовлетворяются, лишь немногие "нормальные" люди самореализуются, т.е. постоянно находятся в поиске новых целей, поскольку всегда что-то остается несделанным, что-то надо испра­вить, какая-то возможность еще не использована. В ответ на критику Маслоу иерархии потребностей К.Олдерфер сформулировал всего три категории потребностей -существования, принадлежности, внутренней оценки и личного совершенствования (оценка окружающими и самореализация). У Олдерфера потребности не образуют иерархии, все они могут заявлять о себе одновременно и в любое время. Предельно упростил иерархию потребнос­тей Макклелланд, оставив лишь одну потребность - мотив достижения.

Иерархия принятия решении -схема принятия решений в организации, при которой каждое решение, принимаемое на нижнем уровне иерархии, есть, в сущ­ности, реализация целей, поставленных на вышестоящем уровне. Руководители среднего звена выполняют решения директора, сами ставят цели перед нижестоящими исполнителями, таким образом решения образуют после­довательную цепочку "средство - цель", в которой цели одного уровня становятся средством достижения целей другого уровня. Подобное принятие решений можно назвать рациональным в той мере, в какой происходит выбор альтернатив, строго ориентированных на достиже­ние целей, выработанных на более высоком уровне иерар­хии.

Имидж организации - ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Его основу состав­ляют существующий стиль внутренних и внешних дело­вых и межличностных отношений персонала и официаль­ная атрибутика - название, эмблема, товарный знак.

Инновационный менеджмент -один из курсов по менеджменту, входящих в программу подготовки специа­листов высшей квалификации по специальности "Менед­жмент", в котором должны быть раскрыты следующие основные вопросы: сущность и направления инноваций, их связь с научно-техническим прогрессом; методика использования результатов маркетинговых исследований; связь с "Менеджментом качества и ресурсоемкости товара"; организация научно-исследовательских и опыт­но-конструкторских работ; источники инвестиций, их анализ и экономическое обоснование.

Инновация - это результат творческой и инвести­ционной деятельности, направленный на разработку, приготовление и распространение новых видов товаров, услуг, технологий, организационных форм на уровне фирмы.

Интеграционный подход к менеджменту -подход, нацеленный на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и элементами систе­мы менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизон­тали.

Интеграция - состояние сотрудничества, необходимое для координации работы отделов одной организации. Как правило, чем больше степень дифференциации, тем актуальнее потребность в интеграции, так что многие организации имеют специальные отделы, ответственные за объединение усилий отдельных функциональных еди­ниц. Так, работники отделов производственного, сбыта и НИР по-своему видят их роль в рамках организации, поэтому важно научить их терпимости к взглядам других и не допускать персонализации естественно возникающих разногласий. Ожидается, что дифференциация будет усиливаться и, следовательно, в растущей мере будет увеличиваться спрос на квалифицированных специалис­тов в области интеграции.

Качество исполнения - концепция качества, отража­ющая ту степень, в которой товары или предоставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов.

Качество трудовой жизни - степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудо­вой организации.

Квалификационная характеристика -краткое изло­жение основных задач, навыков и умений, прав и обязан­ностей, предъявляемых к различным специальностям в организации.

Классическая парадигма целей -представление о том, что любая организационная структура является, в сущности, инструментом, предназначенным для решения конкретных задач. Противники этой идеи утверждают, что подобное определение имеет ограничительный харак­тер, так как лицо, принимающее решения, не всегда ста­вит перед собой четко сформулированные цели или этих целей бывает так много, что достижение одной из них не может не происходить за счет исключения всех осталь­ных.

Комплексный подход к менеджменту -подход, учитывающий технические, экологические, экономичес­кие, организационные, социальные, психологические и др. аспекты менеджмента в их взаимосвязи.

Конкурентное отличие - высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организа­ции наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру.

Конкурентоспособность - свойство объекта, характе­ризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособ­ность определяет способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. На одном рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом - нет. Конкурентоспо­собность может рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (вы­полняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая среда макросреды страны, страна в целом.

Конкуренция - конфликтная ситуация, которая, по мнению одних, может стимулировать инновации и порождать новые идеи или, как считают другие, порож­дать неэффективность, потерю ориентации и интереса к производительному труду. Классический менеджмент не дает уроков конкурентной борьбы и разрешения "конст­руктивных" конфликтов. Вместо этого утверждается, что конкуренция - это для конкурентов, а сотрудничество -это для наших друзей. У.Деминг, известный предприни­матель и знаток Японии, утверждает, что именно прин­ципы сотрудничества лежат в основе японского "эконо­мического чуда", тогда как конфликт между руководителями и персоналом, покупателями и постав­щиками создает лишь озлобленность, неэффективность, сокращает ориентацию в перспективе. Одной из причин того, почему американцы как нация утратили способность успешно конкурировать с другими, является ослабление воли к сотрудничеству. На наш взгляд, конкуренция - это соперничество за покупателя в условиях действия антимонопольного законодательства.

Конфликт - несогласие между двумя или более сторо­нами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт потребностей - в иерархии потребностей, выдвинутой Маслоу, и в его "теории угрозы" - затрудни­тельность или невозможность достижения преследуемой цели, которая приводит к возникновению серьезных психологических проблем. Различают угрожающие и катастрофические конфликты. В первом случае человек может быть поставлен перед необходимостью выбора одной из двух взаимоисключающих целей, например, продолжать выполнение престижных для него полити­ческих функций в качестве депутата в своем избиратель­ном округе или полностью посвятить себя карьере в своей компании. Катастрофический конфликт возникает, когда предстоит выбор из двух одинаково угрожающих альтернатив. Так, "предложение" досрочно выйти на пенсию, оставить дело всей своей жизни или работать в организа­ции, где он никому не нужен, может стать личной катастрофой для человека, не исключающей даже такого экстремального исхода, как самоубийство.

Конъюнктура - это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спро­сом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Коэффициент руководства - отношение численности руководящего и контролирующего персонала к числен­ности работников. Эмпирические исследования компаний, использующих самые разнообразные технологии, показы­вают, что по мере того, как технологии усложняются, коэффициент руководства увеличивается. Это служит подтверждением того взгляда, согласно которому с услож­нением применяемых компанией технологий возрастает также потребность в менеджменте и менеджерах.

Критика рационального принятия решении – в противоположность рациональным подходам теории идеальной бюрократии Вебера признание того факта, что допущение о предельно рациональном, хорошо информи­рованном лице, принимающем решения, не согласуется с реальной действительностью. Неопределенность - это скорее правило, а не исключение. На деле ни один руководитель не мыслит логически в такой степени, как этого следовало бы ожидать, например, исходя из "древа решений"

Критические Факторы успеха -ограничивают число факторов, которые необходимо принимать во внимание при принятии важных решений. Но даже в этом случае полная рациональность остается недостижимой и все дальнейшие попытки получить больше информации могут оказаться тщетными. В отсутствие такого совершенного инструмента менеджер должен считаться с тем, что он имеет далеко не совершенное знание и менеджмент - не для тех, кто не умеет справляться с неопределенностями.

Критический путь - самая длительная последователь­ность событий при выполнении проекта. Последователь­ность событий, обеспечивающая завершение проекта в возможно кратчайшее время.

Культура организации - в отличие от традиционных представлений о менеджменте и организации как области рационального знания идея культуры организации в наше время содержит, кроме того, магические, мистические и метафизические аспекты организации - компоненты ее культуры, которые невозможно понять и описать с помощью "научных" методов. Хотя менеджмент можно и должно изучать с помощью научных принципов, менед­жеру приходится часто иметь дело с многими вещами -символами, мифами и пр., которые не поддаются научному анализу в традиционном смысле.

Лидер и ведомые - в теории лидерства положение о том, что взаимоотношения лидеров и ведомых есть один из существенных элементов, определяющих уровень влияния лидера на работу небольших групп и организа­ций. Если лидер пользуется авторитетом среди ведомых, то он не нуждается в особых символических знаках власти, для того чтобы побуждать своих ведомых к про­изводительному труду.

Лидер, ориентированный на задание -лидер, руководствующийся исключительно стремлением к конеч­ному результату и связывающий низкую производитель­ность своих ведомых с характеристиками их личности. Он достигает, как правило, высокой эффективности в благоприятных условиях, когда занимает стабильное служебное положение, рабочие задания хорошо структу­рированы, налажены отношения между лидерами и ведомыми. Такая ситуация возможна при работе над на­циональными проектами со слаженным коллективом подчиненных.

Лидерство - целенаправленное влияние на людей (ведомых), для того чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они считают желатель­ной. Классики менеджмента считали, что в своем большин­стве люди стремятся принадлежать к определенной целенаправленной группе, например, компании, церкви или гражданскому клубу. В силу того, что лишь немногие могут быть лидерами, можно предположить, что большин­ство людей хотят, чтобы их вели, и в качестве ведомых чувствуют себя комфортно. Ведомым хочется верить, что их дело находится в надежных руках, тогда как лидеры должны преодолевать искушение сваливать на других вину за свои неудачи. Хорошие лидеры коммуникабельны, имеют чувство юмора и в первую очередь являются хо­рошими учителями.

Лидерство и характерные черты личности -представление классического менеджмента о том, что, несмотря на существенную роль обстоятельств, каждый лидер должен обладать некими универсальными качест­вами, необходимыми ему для эффективного лидерства: 1) физическая и нервная энергия, лидерство - это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать более чем средним запасом энергии; 2) сознание цели и направления; цель должна вдохновлять его ведомых на ее достижение; 3) энтузиазм. Настоящие лидеры воспринимают себя как бы одержимыми некоей силой, этот внутренний энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распо­ряжения и другие формы влияния; 4) вежливость и обаяние. Для лидера лучше, если его любят, а не боятся. Ему необходимо уважение ведомых, для того чтобы оказывать на них реальное влияние; 5) порядочность, верность себе, необходимые для того, чтобы заслужить доверие.

Лидеры, ориентированные на отношения с ведомыми - лидеры, которые умеют отделять личность подчиненного от выполняемой им работы, получают удов­летворение от налаживания и поддержания хороших человеческих отношений среди своих ведомых. Если такой лидер высоко ценит даже наименее предпочтительного сотрудника, то он становится выше своего личного мнения, считает этого сотрудника интеллигентным, работящим и, возможно, компетентным, несмотря на свою личную неприязнь. Ориентированный на человеческие отношения лидер, которому поручены разработка нового проекта и формирование нового коллектива, сможет достаточно эффективно использовать такой стиль до тех пор, пока работа над проектом не будет налажена, не станет рутинной и строго структурированной. Тогда стиль лидерства изменится и лидер будет ориентироваться на задание.

Линейный руководитель -"человек посредине", посредник между руководителем высшего звена в компании и исполнительным персоналом внизу, на линии. Сторонники отношений в организации признавали уни­кальность положения, занимаемого линейным руководи­телем. С их точки зрения, не все сотрудники, прошедшие соответствующую подготовку, могут успешно работать на линии. Линейный руководитель должен учиться всю свою жизнь. Перспективного менеджера можно узнать по тому, что он лучше задает вопросы, наблюдает, принимает отно­сительно лучшие решения.

Логический инкрементализм -практически осуществимая, с точки зрения рациональности далеко не совершенная модель принятия решений, смесь формаль­ного анализа, бихевиористской методологии и фирменной политики. Логический инкрементализм начинается с отдаленного смутного представления об искомой цели. Руководите

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: