Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Оценка и аттестация персонала в организациях





Оценка и аттестация персонала в организациях

Оценка деятельности персонала

Проблемы методологии и практики оценки управленческого труда

Порядок аттестации персонала в Республике Беларусь

Особенности оценки кадров в зарубежных фирмах

Япония

США

 

 

Общая модель системы показателей оценки управленческого персонала

 

Какие элементы должны войти в общую модель оценки управленческого персонала?

Очевидно, эта модель должна выполнить две функции: помочь в оценке должности (или работы); содействовать в оценке работника, занимающего эту должность (или работника, выполнившего эту работу).

Модель содержания оценки (схема 2.1) в общем виде, на наш взгляд, состоит из следующих разделов:

оценка работника;

оценка его труда;

оценка результатов труда.

Оценка работника включает:

оценку знаний;

оценку навыков и умений;

оценку черт характера.

Эти три оценки относятся к таким фундаментальным областям, как общественно-политическая, производственная, управленческая.

Оценка труда работника включает:

оценку затрат времени;

оценку сложности труда.

В оценку результатов труда входит:

оценка результатов индивидуального труда работника;

оценка работника с точки зрения его вклада в управленческие показатели работы аппарата;

оценка работника управления с точки зрения его вклада в производственные результаты деятельности объекта управления.

На основе материалов предыдущих разделов раскроем подробнее содержание выделяемых выше оценок.

       
   
 
 

 

 


Оценка труда
Оценка результатов труда
Оценка личных качеств

 

 

           
     
 
 

 

 


Схема 2.1. Содержание оценки управленческого персонала.

 

В форме 2.1. предложена комплексная оценка работника. Эта форма позволяет оценить основные компоненты личности (знания; навыки и умения; черты характера) с трех главных позиций: политической, производственной, управленческой (всего девять оценок). Например, ЛРнп будет оценкой личности работника с точки зрения наличия у него навыков и умений в области производства, техники и технологии. Форма позволяет подвести итоги по каждой из шести выбранных точек зрения и в целом.

Чтобы выполнить форму, необходимо иметь 9 конкретизирующих ее программ:

выявления уровня знаний вообще и в трех областях;

оценки опыта и умений в целом и в трех областях;

оценки черт характера в целом и в трех областях.

Форма 2.1. заполняется в двух вариантах – для оценки должности и для оценки реального работника. Возможно (реже) заполнять форму 2.1 и для более узких целей – для оценки конкретной работы и оценки выполняющего эту работу сотрудника.

В форме 2.2 приведена схема подхода к оценке работника управления с позиций результатов работы объекта, в руководстве которым он участвует.

Оценка работы предприятия или отрасли производится по нескольким показателям, что и отражено в форме (в пунктах Б, В, Г и Д в целях упрощения текста эта детализация опущена). Кроме того, как отмечалось, в круг результатов надо включить не только экономические показатели, но и социальные характеристики.

Вторая особенность формы 2.2 в том, что она учитывает три вида результатов:

за весь период работы работника в данной организации;

за период его работы в данной службе (подразделении);

за период работы на данном посту, в данной должности.

Такой подход важен, так как позволяет полнее оценить работника.

Третья особенность формы 2.2 заключается в том, что помимо общего срока работы вводится нормативный срок. Нормативным считается общее время работы, из которого вычтен период, в течение которого работник не мог существенно влиять на результаты, хотя уже и работал в данной организации, службе, на данной должности и, так сказать, пожинал плоды работы своего предшественника. Так как выявление нормативных сроков – дело очень тонкое, в форме сохранена и оценка за общий период работы и за тот, который принят в качестве нормативного.

Форма 2.1.

Методы сбора информации

 

В общем виде методы сбора информации можно разбить на три основные группы: изучение документов и других письменных источников, беседы и опросы, наблюдения.

Изучение документов и других письменных источников включает прежде всего изучение объективных данных о работнике (возраст, пол, образование, стаж работы и т.д.), о результатах его труда, о результатах труда коллективов отдела, службы, всего предприятия. Изучаются материалы учета кадров, отчеты и другие данные о работнике, например заполненные анкеты, опросные листы и т.д. В качестве источников информации о работнике могут служить подготовленные им докладные записки, автобиографии, публикации в печати, письменные отзывы о нем, приказы, материалы производственных, профсоюзных собраний и т.д.

Помимо письменных источников важное значение имеют беседы и опросы. Даже при хорошем учете сбор устной информации необходим – особенно если речь идет о выявлении потенциальных возможностей работника или вновь принимаемом сотруднике.

Беседа – это получение устной информации от самого работника, а опрос – это получение устной информации о работнике от других лиц.

Большое значение имеет организация беседы и ее обстановка. Важно преодолеть элементы субъективизма, неизбежные во всякой устной информации, исходит ли она от самого работника или от других лиц. Беседы и опросы следует вести после тщательного изучения всех описанных письменных материалов. За рубежом большое внимание уделяется методике беседы – подготовке к ней, составлению программы беседы, количеству встреч, обстановке и т.д. Материал беседы должен дополнять (а не заменять) данные письменных источников.

Сам ход беседы дает определенные представления о работнике. Но основными методами наблюдения является:

точное восстановление в памяти прошлых наблюдений и событий, связанных с данным работником;

наблюдения за ним в процессе работы (постоянные и моментные);

наблюдение во время стажировки работника или во время испытательного срока;

наблюдение за работником во время специальных испытаний (тестов);

наблюдение за работником в искусственно созданных деловых ситуациях (деловые игры, групповые дискуссии и т.д.).

Большую дискуссию вызывает метод тестов.

Действительно, во-первых, можно многие наблюдения превратить по форме в тест и, таким образом, включить в этот метод другие, давно испытанные и применяемые методы, приписав их положительные результаты именно форме теста.

Во-вторых, упор именно на тесты в американской литературе связан с так называемой гештальт-психологией, которая гипертрофировала и преувеличила роль эксперимента, принижает роль теоретического анализа.

В-третьих, тест – это решение уже выявленной и сформулированной проблемы, в то время как зачастую требуется именно умение найти проблему. Тест, далее, проводится в условиях, весьма далеких от практики.

А вот проблемы измерений при оценке сложности труда оказывается гораздо трудней. Еще больше трудностей представляют измерения при оценке личных качеств управленческого персонала.

Практические все трудности с измерениями при оценке управленческого персонала связаны с двумя проблемами:

как измерить сложность труда;

как измерять качества личности работника.

И при оценке сложности труда, и при оценке личных качеств работника возникает одна и та же проблема: как с помощью общего измерителя измерить явления, которые по своей сущности различны? Как соизмерить ответственность и инициативность, знания и опыт? Как соизмерить образование и идейность? И т.д. и т.п.

Ни за рубежом, ни в нашей стране достаточно обоснованных методов соизмерений пока не найдено. Наиболее распространенные попытки прямых измерений связаны с двумя методами: метод балльной оценки, метод коэффициентов.

При первом методе факторы работы или личности должны оцениваться по какой-то балльной шкале. При этом возможны различные варианты шкалы: число баллов по каждому оцениваемому параметру одно и то же (например, 7 или 5), или же по одним параметрам применяется трехбалльная, а по другим – пятибалльная оценка, так что «вес» балла оказывается различным. В некоторых методиках шкала баллов для всех факторов одна и та же, но вводятся поправочные коэффициенты на удельный вес и значение оцениваемого фактора. Этот вариант также в конце концов усиливает одни и ослабляет другие баллы.

Иногда балльная оценка упрощена до предела и производится по схеме: «да» - «нет». По существу, тут только констатируется факт наличия или отсутствия того или иного признака и в подсчет включается число имеющихся признаков.

Иногда оценка в баллах модифицируется. Имеется верхний предел оценки (например, 100 баллов), нижний (50 баллов), норматив желательного уровня (например, 70 баллов). В подсчет включаются не балльные оценки, а отклонения от нормативов по каждому из оцениваемых факторов со знаком плюс или минус.

Технология подсчета баллов напоминает процедуру подсчета общего числа баллов в комплексных спортивных соревнованиях – по десятиборью, гимнастике и т.п.

Другой распространенный метод измерения – коэффициентный метод. Еще в 1931 г. Народный комиссариат труда СССР в основу соотношений в заработной плате служащих предложил положить несколько факторов (образование, стаж, ответственность и т.д.), а каждый фактор было предложено оценивать коэффициентом. Произведение коэффициентов давало общую оценку сложности труда.

Метод коэффициентов широко использовался для оценки уровня научной организации труда. Вносятся предложения оценивать по коэффициентам и труд ИТР.

Можно сделать вывод, что коэффициентный метод лучше, но принципиальных различий с методом баллов он не имеет, и в своей основе оба метода таят возможность абстрактности, формализма, субъективизма.

Наиболее древняя область применения балльных оценок – учеба в школе и в вузе – справедливо критикуется за неоднородное содержание «пятерки» в разных учебных заведениях, за суммирование при поступлении в вуз пятерок по физике и языку и т.д. Не меньше проблем и нареканий вызывают балльные системы в спорте. А ведь речь идет о сферах, где оценивают, по существу, однопорядковые явления – знания или физическое мастерство. Когда же балльный, или коэффициентный, метод применяют к оценке разнокачественных явлений, условность становится чрезмерной.

С серьезными оговорками балльную (коэффициентную) систему можно применить при оценке сложности труда, с еще большими оговорками при оценке качеств работника. Но такая система вовсе непригодна, когда пытаются оценить суммарно и труд, и работника, и работника, и результаты.

Поэтому для измерения сложности труда и измерения качеств работника применяются и другие, менее «арифметические», но практически достаточно пригодные методы:

описательная характеристика труда или работника;

характеристика работника или труда, исходящая из идеальных теоретических критериев;

характеристика труда или работника путем сравнения с каким-то реальным критерием – другим (другими) видом труда или работником.

Первый метод, по существу, не является методом измерения, хотя какую-то базу для сравнения он дает.

При втором методе происходит сопоставление реального работника с идеальной моделью, описательно фиксируются отличия. Основная сложность этого метода – поиск идеала. Тут возникают те же проблемы, что и при поиске норматива в коэффициентном методе.

При третьем методе наиболее интересном, возможны несколько вариантов:

работник (труд) сравнивается с другим работником, избранным в качестве эталона (метод образца);

работник (труд) сравнивается с другим работником, выбирается лучший, затем сопоставляются попарно лучшие работники и т.д. (метод попарных сравнений);

работник (труда) сравнивается с группой работников, и все участники группы располагаются по ранжиру в порядке убывания или возрастания признака (метод классификации по порядку).

Измерение качеств труда или работника путем сравнения с другими реальными работниками наиболее предпочтительно. Тут резко снижается опасность субъективизма при составлении шкалы оценок (шкала вполне реальна), но разумеется, сохраняется опасность субъективизма при применении оценок, т.е. при проведении оценок на практике.

Таким образом, проблема методов оценки в настоящее время не может считаться удовлетворительно решенной. Существующие методы (схема 2.2) обременены опасностью субъективизма. Эту опасность можно частично уменьшить, если правильно отработать процедуру оценки: кто оценивает, в каком порядке идет работа. Об этом пойдет речь в следующем разделе.

Процедура оценки

Процедура оценки включает такие элементы:

где производится оценка;

кто производит оценку;

как часто производится оценка;

какова программа оценки;

каков порядок использования оценки, доведения до оцениваемого работника.

Где и кто оценивает?

Где оценивать? Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Если оцениваются работники отдела заводоуправления, должна ли оценка производиться в данном отделе или в дирекции? В отделе больше данных, здесь лучше чувствуется «климат». Но в дирекции виднее общая картина, яснее реальный вклад в общую работу и нерешенные еще вопросы.

В общем можно выделить три варианта:

оценка производится в самом подразделении (отделе, службе);

оценка производится вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации;

оценка производится за пределами данной организации.

Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться такими принципами.

Первый принцип – прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом целей данной оценки. Если решается вопрос о премировании, то выбор места оценки должен производиться с учетом того, кто решает вопрос о премировании. Если речь идет о подборе кадров, то оценка должна производиться там, где принято решение о приеме данного работника на работу и где могут приниматься решения о его освобождении, передвижении и т.д.

Второй принцип – квалификация. Выбор места оценки должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Если на заводе нет специалистов по оценке, то, возможно (несмотря на наличие серьезных аргументов за выбор именно завода в качестве места оценки), целесообразно все же пойти на выбор другого места, где есть специалисты по оценке.

Третий принцип связан с характером и сущностью социалистического управления. Это принцип демократизма. Оценка должна производиться там, где в ней наиболее полно и наиболее эффективно смогут участвовать партийная, профсоюзная и другие общественные организации, сам работник, коллектив.

Заранее трудно дать ответ на вопрос о выборе места, но с учетом всех принципов можно сказать, что для большинства сотрудников менее желательны вариант оценки в подразделении, и вариант оценки за пределами организации.

Основным местом оценки специалистов должен быть завод, филиал объединения, глав – словом, самостоятельные организации. Оценка вспомогательного персонала тяготеет к подразделению в качестве места оценки, а оценка высшего руководящего звена организации – к вышестоящей организации.

Кто оценивает? Выбор места оценки еще не решает вопроса о том, кто именно будет оценивать. Выбор завода в качестве места оценки не исключает того, что представители объединения примут участие в оценке.

Поэтому, выбрав место оценки, надо определить и тех, кто будет ее производить.

Можно выделить таких возможных субъектов оценки: непосредственный руководитель, служба кадров, другие службы (отдел труда и зарплаты и т.д.), вышестоящий руководитель, сам работник (самооценка), подчиненные, коллеги, общественные организации, комиссии, комбинирующие разных субъектов в разных сочетаниях.

 

 

 

 


Методы обработки и оформления (по произвольной и заданной форме)
Практические методы: описательные характеристики; сравнение с идеалом, с реальным работником

Схема 2.2. Методы оценки управленческого персонала.

 

Каждый из перечисленных субъектов оценки кадров вносит в оценку свои особенности и по-своему обогащает ее.

В общем виде речь идет об администрации, самооценке, общественности, комиссиях.

Особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник. Он лучше других знает подчиненного, он больше всего заинтересован в хорошей работе последнего и первый «ощущает на себе» результаты этой работы. Кроме того, именно непосредственный начальник отвечает в системе управления за результаты работы коллектива, в состав которого входит оцениваемый.

Именно непосредственный начальник меньше всего склонен проявлять субъективизм или, другими словами, имеет наибольшее право на субъективную оценку. Известно, что на уровне непосредственного начальника в наибольшей степени действуют обратные связи, заставляющие его быть объективным (угроза потерять личную премию, необходимость самому работать вместо некомпетентного помощника и т.д.).

При оценке непосредственным начальником (начальником цеха – мастера, начальником отдела – специалиста и т.д.) возможны два очень различных случая.

Первый: когда нормативы оценки вырабатывает тот, кто ее производит. Второй: когда непосредственный начальник, произведя оценку, руководствуется утвержденным нормативом. Второй вариант позволяет усилить объективность оценки, преодолеть произвол, но он довольно негибок, так как нормативы в такой сложной области, полученные сверху, быстро устаревают, и ими нередко трудно руководствоваться. Процедура же внесения изменений в нормативы обычно трудоемка. В результате и руководитель и подчиненные предпочитают на бумаге сохранять устаревший стандарт, а на практике исходить из интересов дела, т.е. второй случай имеет внутренний стимул к переходу в первую ситуацию.

Чтобы как-то преодолеть возникающие противоречия и, с одной стороны, иметь «живой» критерий оценки, а с другой – ослабить возможности произвола со стороны оценивающего, за рубежом вводятся скорректированные системы оценки. Оценку производит непосредственный руководитель, но ее утверждает следующий по рангу руководитель.

Важное преимущество оценки, производимой руководителем, - хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника. Без этих данных оценивать трудно, а то и вовсе невозможно.

Основные недостатки таковы.

Во-первых, опасность субъективизма в оценке («Он мне не нравится»), вызванного, например, психологической несовместимостью работников или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник превратится в конкурента.

Во-вторых, отсутствие возможности учесть интересы более широкие, чем интересы данного подразделения. Руководитель оценивает сотрудника со своей колокольни, с позиций своего отдела, завода и т.д., и может оказаться, что на важное для завода в целом качество работника отдела не обращается никакого внимания. Например, заводу нужны люди с идеями, но начальник отдела как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется.

В-третьих, руководитель оценивает всего пять-десять человек, непосредственно подчиненных ему. Это небольшое поле, и руководитель не может выработать на такой узкой базе хороших навыков оценки, поэтому только многолетний опыт позволяет непосредственному руководителю быть квалифицированным в оценках. Не случайно некоторые капиталистические фирмы вводят специальные программы обучения менеджеров (особенно низшего звена), направленные на то, чтобы научить их оценивать подчиненных.

       
   
 
 

 

 


Схема 2.3. Процедура оценки управленческого персонала

ЛИСТ ОЦЕНКИ

деловых качеств руководителя

Ф.И.О. ______________________________ Код ____________________

Значение оценок

«5» - выставляется, если качество проявляется постоянно;
«4» - качество проявляется почти всегда;
«3» - количество проявлений и непроявлений качества одинаково;
«2» - качество проявляется редко;
«1» - качество проявляется редко или не проявляется совершенно.

Знаком «0» обозначается невозможность оценить качество.

№ п/п   Наименование качеств Экспертная оценка Средняя Самооценка Оценка непосредственного начальника Нормативная оценка Заключение
выше по должности (Б) равного по должности (В) подчиненного (Г)
                   
Морально-политические
  Ставит общественные интересы выше личных                
  Участие в общественной жизни                
  Моральная устойчивость                
  Чувство ответственности за порученное дело                
  Способность строить правильно отношения с общественными организациями                
  Стремление повышать свой идейно-политический уровень                
  Проявляет здоровое самолюбие, самоуважение, честолюбие                
  Умение открыто признать свою ошибку и исправить ее                
  Бережливое отношение к социалистической собственности                
Умение руководить коллективом и отдельными исполнителями
  Стремление советоваться с подчиненными при решении важных вопросов жизни коллектива                
  Умение распределять задания по силам и возможностям исполнителей                
  Умение подмечать появление нового в жизни коллектива                
  Умение поддерживать сознательную дисциплину среди подчиненных                
  Умение убедить в правильности свих решений                
  Способность осуществить индивидуальный подход в зависимости от состояния подчиненных                
  Умение предоставить подчиненным свободу творчества и эксперимента                
  Способность «заряжать» энергией и мобилизовать подчиненных словом и примером                
  Способность в тактичной форме потребовать исполнения поставленной задачи                
  Способность чутко относиться к подчиненным, стремиться помочь им при затруднениях                
  Способность анализировать действия подчиненных                
  Память на подчиненных, их дела и поступки                
  Интерес к подчиненным, стремление к общению с ними                
  Умение расположить к себе подчиненных                
  Стремление воспитать у подчиненных высокие деловые и морально-политические качества                
  Умение контролировать работу подчиненных                
  Стремление воспитать подчиненных, способных заменить оцениваемого на занимаемом посту                
Умение организовать себя
  Способность оперативно принимать правильные решения                
  Способность самостоятельно отвечать за принятые решения                
  Умение планировать свою работу                
  Умение доводить в срок начатое дело до конца                
  Способность равномерно распределять свои интересы на различные стороны выполняемой работы                
  Способность быть требовательным к самому себе                
  Умение давать только реальные обещания и выполнять их                
  Умение сработаться с ИТР одного ранга                
  Способность анализировать свои действия                
  Способность действовать с некоторым риском, не ожидая указаний сверху                
  Способность, не выражая недовольства, добросовестно выполнять нежелательные поручения                
  Умение выразить свою мысль четко, ясно, доступно                
  Способность быстро переключать внимание с одного объекта на другой, переходить от одной работы к другой                
Знания
  Стремление повышать свою профессиональную квалификацию                
  Способность дать полезный совет по техническим вопросам                
  Способность дать полезный совет по экономическим вопросам                
  Способность дать полезный совет по организации производства                
  Знание основ НОТиУ                
  Способность дать полезный совет по вопросам управления людьми                
  Знание биографий подчиненных                
  Знание особенностей характера подчиненных                

 

 

ДОПОЛНЕНИЕ

 

(Укажите, какие из отсутствующих в листе положительные и отрицательные качества наиболее ярко выражены у оцениваемого, необходимую мотивировку выставленных оценок, мотивы несогласия непосредственного начальника оцениваемого с оценками экспертов и др.)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

 

Лист заполнен «____» _____________________ ________ г.

Баллы итогового листа подсчитал(а)

________________________________________

(должность, фамилия, подпись)

 

Япония

 

Среди лозунгов, к которым деловые круги Японии испытывают особое пристрастие, есть такой: «Нельзя ошибаться в людях!». Именно с целью исключить возможность такой ошибки японские фирмы и используют тщательно разработанную систему оценок персонала управления.

Активное применение в японских фирмах находят формы-анкеты способностей и личностных качеств менеджера (или кандидата в менеджеры). На оцениваемого заполняют анкеты вышестоящие руководители, и каждый оцениваемый заполняет анкету сам на себя. С помощью тех же анкет подчиненные оценивают своих руководителей. Иногда приглашают оценщиков со стороны. Оценка осуществляется ежегодно, в результате чего кадровая служба имеет довольно полное представление обо всех сотрудниках. В каждой фирме такие анкеты разрабатываются исходя из собственных нужд.

Целесообразно отметить то общее, что имеется в основе построения таких форм-анкет. Обычно она состоит из трех блоков: а) способности»; б) «опыт работы», в) «развитие». Анкета для самооценки включает еще блок «желания».

Блок «способности» построен на вычленении профессиональных особенностей, необходимых для осуществления главных функций управления, но в отличие от американской практики, где они расписаны до мельчайших подробностей, японцы подают их в довольно расплывчатой формулировке. Именно здесь кроется коренное отличие главной задачи менеджмента, как ее понимают в Японии, выраженное в лаконичном, но весьма содержательном толковании: «встревай во все поры жизни» от американского «не лезь не в свое дело».

В соответствии с этим в круг оцениваемых качеств обычно включают следующие: а) способность принимать решения; б) способность планировать; в) способность вести беседу; г) способность организовывать людей; д) способность осуществлять контроль за деятельностью подчиненных. Для их выявления применяются самые различные методы – от оценки биографии до специально подготовленных заданий или тестов.

Блок «опыт работы» включает в себя подблоки: а) соответствии (несоответствие) занимаемой должности; б) качества профессиональной деятельности; в) устремленность в будущее; г) план должностного продвижения. Этот блок заполняется информацией, полученной оценщиками на основании наблюдений за деятельностью оцениваемого работника. Выводы тесно увязываются с данными следующего, третьего, блока.

Блок «развитие» предназначен для оценки черт характера и их совершенствования в необходимом для развития менеджерских способностей направлений. В анкете приводятся 24 черты характера (упорный, оптимистический, улыбчивый, грубиян, гибкий, скрытный, отчужденный, болтун, быстрый в работе, исполнительный, логичный, молчун, уверенный в себе, эгоист, беспечный, общительный, думающий, неустойчивый, спокойный, сноровистый, легкомысленный, склонный оставаться в тени, ворчун, расчетливый). Из этого списка оценщиков должен выбрать восемь черт, наиболее характерных для оцениваемого лица, указав, в каком направлении они эволюционируют, и на этом основании сделать вывод о степени его соответствия менеджерским функциям.

Блок «желания», включаемый в анкеты самооценки, предназначен для изучения сокровенных устремлений оцениваемого. Считается, что человек не всегда говорит с глазу на глаз о своих мечтах и намерениях. Чаще он склонен излагать их в письменном виде. Данная анкета побуждает оцениваемого в свободной форме описать свой опыт, трудности и успехи в работе за истекший год, а также свои соображения о путях использования его фирмой в ближайшем и отдаленном будущем.

Изучение биографии. Большое значение придается жизненному опыту, непрерывному стажу работы в фирме. Основными аспектами анализа являются а) семейные отношения; б) характер образования; в) физическое развитие; г) главные потребности и интересы; д) особенности интеллекта; е) общительность, что в совокупности дает представление о «человеке-лидере».

Оценка данных личного дела. В досье, заводимое на каждого работника фирмы, вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела составляется деловой портрет, а также излагаются соображения относительно направлений развития личности.

Выполнение письменных заданий. Широко используется американский опыт. Виды заданий весьма многочисленны. Типичные примеры заданий (продолжительность выполнения 1 час):

- задание по разработке прое<







Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.