Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Специфика управленческого труда.





Функции менеджмента.

Управление рассматривается как процесс, т.е. оно состоит из серии непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями менеджмента.

Впер­вые функции управления сформулировал Анри Файоль.

- Планирование – процесс постановки целей и определение путей их достижения. По своей сути, - это ответы на три вопроса: где мы сейчас (оценка ситуации)? куда мы хотим двигаться (определение целей)? как мы собираемся сделать это (оп­ределение средств, при помощи которых будут достигнуты поставленные цели)?

- Организация. Организовать - значит создать некую структуру (работы, сотрудников и т.д.). Здесь присутствует два основных этапа: структурирование работы (выделение конкрет­ных задач) и закрепление определенных задач за конкретными исполнителями.

- Мотивация – 1) процесс побуждения членов организации к деятельности для достижения её целей; 2) корректировка поведения работников (при помощи удовлетворения различных их потребностей) в направлении достижения целей организации.

- Координация - обеспечение бесперебойности, непрерывности процесса управле­ния с целью достижения согласованности в работе всех звеньев организации.

- Контроль - означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов. Здесь три основных этапа: а) установление стандартов (точное определе­ние целей, которые должны быть достигнуты), б) измерение того, что было действительно дос­тигнуто и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами, в) выполнение действий (в случае необходимости) для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Стили управления

Директивный стиль (авторитарный).

Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Демократический стиль (коллегиальный).

Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует.

 

Стиль руководства Плюсы Минусы Комментарии
авторитарный (директивный) 1.Быстрота реагирования в критической ситуации. 2. высокая скорость реализации решений 3. стопроцентный контроль исполнения 4.максимальная эксплуатация ресурсов 5.низкии требования к уровню квалификации (дисциплина важнее) 1. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников (не подходит для творческих коллективов и квалифицированными специалистами); 2. Требует серьезного подхода к распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов. 3. высокий риск принятия ошибочных решений (не эффективен при решении сложных и комплексных задач)   При этом стиле все право управление сосредоточено в руках одного человека – руководителя. Главным слоганом можно считать «Вся инициатива наказуема». Большая эффективность данного стиля при серьезных, критических ситуация, требующих точной координации и отладки работы всех подчиненных. Авторитарный стиль должен использоваться в ситуациях требующих быстрого реагирования, когда совсем нет времени на обсуждение. Данный стиль был очень популярен в СССР. Если при управлении пользоваться только этим стилем, то в дальнейшем это приведет к серьезному снижению эффективности. Так же у подчиненных будет развиваться полная зависимость от руководителя, даже в самых мелочных ситуациях.
демократический (коллегиальный) 1. повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода; 2. мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем; стимулирует к диалогу, повышает инициативность; 3. дает возможность строить в коллективе доверительные отношения 1.Ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку; 2. потеря времени на общие обсуждения перед принятием решений. 3. высоки требования к управленческим и личностным качествам руководителя.   При данном стиле управления, менеджер прислушивается к мнению своих подчиненных, решения принимаются коллегиально. При использовании демократического стиля, внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. Демократический стиль хорошо использовать в ситуациях, при которых требуется плавное, выполнение работы всей структуры. Эффективность работы, при этом стиле, как правило, находится на высшем уровне.
Попустительский (разрешительный, либеральный) 1.вся инициатива в руках работников; 2. отсутствие контроля дает большой простор для реализации творческих способностей. 1. отсутствие серьезного контроля; 2. дальнейший возможный итог – анархия. 3. в коллективе возникают неформальные группы и лидеры 4. эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива. При использовании данного стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, управленец не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

 

ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Школа научного управления (1885 —1920).

Основные представители - Ф.У. Тейлор, Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт – имели инженерное образование.

Объект внимания – производственный процесс.

Основная цель школы – повышение производительности труда.

Достижения школы:

1. Анализ содержания работы и определение ее основных компонентов (напр. Гилбреты использовали кинокамеру и микрохронометр чтобы точно определить время каждого движения рабочего)

2. Усовершенствование рабочих операций на основе анализа (устранение лишних, непродуктивных движений, использование наиболее производительных вариантов исполнения и т.д.)

3. Одновременная разработка оптимального инструмента и оборудования.

4. Стандартизация рабочих процессов. Замена трудовых процессов основанного на личном опыте, на стандартизированный, исполняемый по оптимальной, наиболее эффективной технологической схеме.

5. Научный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

6. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

7. Систематическое использование прямого материального стимулирования для повышения производительности.

8. Разделение управленческого и исполнительского труда в производственных коллективах.

9. Сотрудничество между рабочими и администрацией в деле повышения производительности труда

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Интерес школы ограничивался только производственным процессом (вопросы управления организацией в целом не рассматривались). Хотя значительное внимание уделялось мотивации рабочего, она понималась упрощенно (только прямое материальное стимулирование).

Классическая (административная) школа в управлении (1920 —1950).

Основные представители – Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Муни, Гарингтон Эмерсон -

- были руководителями высшего звена управления в большом бизнесе. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии.

Главный объект внимания – эффективное управление организацией в целом.

«Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Так А. Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций - планирование, организация, координация, мотивация и контроль, и выделил основные виды деятельности в организации, по которым следует выделять отделы.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта – разработка рациональной системы управления и построение структуры организации. Фактически каждый автор школы предложил свою систему принципов, но наиболее известны 14 принципо А.Файоля:

- Разделение труда (целью специализации является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях);

- Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты);

- Дисциплина (взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям);

- Единоначалие (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

- Единство направления (группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя);

- Подчиненность личных интересов общим (интересы одного работника или группы ра­ботников не должны превалировать над интересами организации);

- Справедливое вознаграждение персонала;

- Централизация (в организации должна быть обеспечена правильная пропорция между централизацией и децентрализацией);

- Цепи взаимодействия (в организации должна быть четко определена цепь следования команд от руководства к подчиненным);

- Порядок (место для всего и все на своем месте);

- Справедливость (сочетание доброты и правосудия);

- Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

- Инициатива (поощрение подчиненных к выдвижению идей);

- Корпоративный дух (дух единства и совместных действий, развитие бригадных форм работы).

 

Ситуационный подход.

Традиционные школы управления пытались определить универсальные принципы эффективного управления, то есть пригодные для любого случая. Ситуационный подход утверждает, что формулировка таких принципов невозможна. Применимость и эффективность тех или иных методов управления определяется ситуацией в которой они используются. С итуация, - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время, совокупность факторов внешней и внутренней среды.

Методология ситуационного подхода, что руководитель должен.

1 знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. понимать достоинства и недостатки и границы применимости этих средств (то есть увязывать их с ситуациями)

3. правильно интерпретировать текущую ситуацию.

4. увязывать конкретные приемы, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Меняется представление и о научных работах в области управления. Они должны не просто обобщать информацию или излагать какой-либо метод, но и определить границы и условия применимости такого метода в сопоставлении с альтернативными. Классические исследования в рамках ситуационного подхода предполагают построение модели управленческого выбора в зависимости от состояния ситуационных факторов. Яркими примерами являются модели матричного анализа (матрицы BCG, GE, ADL).

Внешняя среда организации

Одной из самых главных черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и где сбывает произведенные блага или оказывает услуги.

К общим характеристикам внешней среды относятся:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать. Например, подрядные строительные организации во многом зависят от заказчиков, а снабженческие фирмы – от поставщиков и покупателей продукции.

3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации.

4. Неопределенность внешней среды – это функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора (например, информация о налогах). Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной.

К внешней среде организации относятся макросреда и микросреда. Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

 

Структуры организации

Стратегия

Может быть рассмотрена как план, прием, паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива

Стратегия как план – это вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются для достижения целей организации.

Особенности стратегии как плана:

долгосрочный характер, широкий охват (всех сфер деятельности), направленность на изменение потенциала организации и завоевание определенных рыночных позиций.

Стратегия как прием, может быть своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента.

Корпорация может распространить информацию о планах строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурента от расширения мощностей.

Стратегия как паттерн. Понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; ведь не все планы в действительности реализуются, и одновременно возможны ведущие к цели организации действия, выстраивающиеся по ходу развития ситуации.

Таким образом, стратегия – это некие устойчивые характеристики поведения организации.

Например, говорят о стратегии диверсификации (покупка новых бизнесов), можно предположить что за такой схемой действий стоит план, но это необязательно. Вряд ли такая корпорация упустит внезапно открывшийся шанс покупки нового бизнеса.

Стратегия как позиция. Традиционно, стратегия рассматривается как позиция по отношению к конкурентам, но в последнее время принято рассматривать стратегию как позицию, при которой стремятся избежать конкуренции.

Девиз таких стратегий – «быть непохожим». Задача стратега – не позиционировать компанию в уже сложившемся стратегическом поле с оглядкой на конкурентов, но выделиться из этого поля настолько, чтобы напрямую ни с кем не конкурировать.

Такие стратегии должны основываться на уникальные преимуществах компании – Ключевых компетенциях.

Стратегия также понимается как перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях.

Теории мотивации.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами ("motif" - фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько теорий мотивации:

- Содержательные;

- Процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они основываются на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Альдерфера, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория Z Уильяма Оучи

Когда к началу девяностых годов двадцатого века Япония обогнала Соединенные Штаты по производительности труда, перед учеными встала двоякая задача. С одной стороны нужно было найти объяснение данному факту (надо понимать, что экономический авторитет США в тот момент был абсолютно непререкаем). С другой – попытаться воспользоваться японским опытом для поднятия эффективности американских и европейских производств.
Уильям Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном, выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:

1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4. Принятие решений на основе консенсуса;

5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Соответствующая философия заключается в том, что сотрудники всю жизнь будут работать в одной компании. В итоге, у них формируется тесная связь с корпорацией, и они считают, что личные цели должны быть подчинены целям компании.

Теория Z предполагает (но не декларирует) наличие внутреннего механизма управления, т. е. влияние со стороны коллег и группы в целом становится наиболее очевидным. Дополнительное воздействие оказывают культурные нормы конкретной корпорации. Японские компании известны своим коллективным принятием решений и ответственностью на всех уровнях компании.

Управление в соответствии с Теорией Z особое внимание уделяет многофункциональности всех сотрудников компании и отрицает специализацию. Большинство японских руководителей высшего звена работали на всех должностях в своей компании, от производства до отделов продаж и маркетинга. Это относится и к функциональным группам. К примеру, компании проводят разнообразное обучение специалистов сборочных конвейеров с тем, чтобы они могли работать на всех машинах сборочного производства. Компании, чье руководство осуществляется в соответствии с Теорией Z, печально известны тем, что продвижение по карьерной лестнице там происходит крайне медленно. Все генеральные директора японских фирм старше 50 лет.

Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории МакКлелланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.

Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей икак выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранногоим типа поведения. Они базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Целевая теория мотивации

Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

3) являются основанием оценки затрат ресурсов;

4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

В последние 20—25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.

Системы мотивации

В современных организация используется следующие системы мотивации:

1) прямая материальная мотивация;

2) косвенная материальная мотивация;

3) нематериальная мотивация.

Система прямой материальной мотивации персонала, есть ни что иное, как система оплаты труда.

В организации зар. плата в основном состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты труда как справедливую, могут быть приняты следующие меры:

ü Постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнить себя работники.

ü Улучшение осведомлённости работников о том, что определяет уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер поощрений, как он может повлиять на уровень своей зар. платы.

ü Выявление в ходе личных контактов с подчинёнными возможной несправедливости в оплате труда работников для последующего восстановления справедливости.

ü Регулярное информирование работников об основных финансовых показателях работы подразделения (организации) за прошедший период для того, чтобы они лучше понимали связь собственной зар. платы и эффективности работы подразделения.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные не денежные компенсации работникам, которые можно разделить на два блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

- оплата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

- добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

- медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

- пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

- оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

- страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

- оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);

- оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

- для акционерных обществ – возможность приобретения акций акционерами компании;

- компенсация услуг сотовой связи;

- доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

- оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

- оплата обедов;

- оплата детских садов для детей сотрудников компании;

- оплата посещения фитнес-клубов;

- выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в остальных городах России практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Система нематериальной мотивации -это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

традиционные методы нематериального стимулирования:

- обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

- гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

- приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

- регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

- предоставление места для парковки автомобиля;

- приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

- устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;

- проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

- выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

- размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

- издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

- награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

- предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

- подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ и ЛИДЕРСТВО

«ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других.

Источниками личной власти в организации являются:

Формальная власть - это власть, в основе которой лежит должностная позиция человека в иерархии организации.

Легитимные полномочия наделяют человека правом контролировать и использовать ресурсы организации для достижения её целей.

 
 

 


Рисунок. Источники личной власти в организации

 

Полномочия на поощрение - это возможность повышать ставки заработной платы, переводить сотрудников на более высокие должности, хвалить их, поручать интересные проекты и иными способами вознаграждать подчиненных.

Полномочия на принуждение - это право наказывать или воздержаться от наказания.

Неформальная власть – это власть в основе которой лежат личностные характеристики.

Экспертная власть – власть в основе которой лежат высокие способности и опыт решения задач.

Референтная власть- в основе ее лежат такие характеристики личности как экстраверсия, уживчивость, добросовестность, которые вызывают любовь и обожание со стороны окружающих.

Харизматическая власть – это крайняя степень проявления референтной власти, в основе которой лежат индивидуальность человека, его физические и иные способности, побуждающие других людей верить в этого человека и следовать за ним.

ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обла







ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.