Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Управление конфликтами и стрессами





 

8.6.1. Организация управления конфликтами и стрессами

 

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко пере­растающие в конфликты. Необходимо соответствующее управ­ление этим процессом, задачей которого должно быть предуп­реждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в дол­жностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не зна­чились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», что на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом органи­заций включает подсистемы, выполняющие функции по управ­лению конфликтами и стрессами (см. параграф 2.2). Так, подси­стема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление произ­водственными конфликтами и стрессами; проведение социаль­но-психологической диагностики; соблюдение, этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюза­ ми. Подсистема социального развития включает функцию уп­равления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специ­ально созданными подразделениями. Во многих крупных и сред­них организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Так, в акционерном обществе «Москвич» в отделе трудовых отноше­ний работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отде­ла, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 8.10) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обменива­ются между собой (табл. 8.11).



 

Таблица 8.10

Оперограмма процесса управления конфликтами в отделе трудовых отношений

 

Функции   Исполнители  
Нач. отдела   Зам. нач. отдела   Конфликтолог   Психо-лог   Социо-лог  
1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований   Р   К   П   0, У   0, У  
2. Проведение лекций и семинаров в под­разделениях   Р   К,.О   У   У   У  
3. Обеспечение руководителей организа­ции литературой по конфликтам   Р   К, О   П, У   П , У   П  
4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов   Р   К   0,У   У   У  
5. Информирование работников об их со­циальном и экономическом положении на текущий момент   Р   К, О У У   У, П  

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение функции;

У - участвует в выполнении функции;

П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К - контролирует;

Р - принимает решение.

 

Таблица 8.11

Информационные связи отдела трудовых отношений (состав основных

документов)

 

Откуда поступает   Куда направляется   Какая документация  
Юридический отдел   Отдел трудовых отношений (ОТО)   Заключение, письменные и устные справки по правовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственным отделу; договоры для проработки и исполнения  
ОТО   Юридический отдел   Справки, заключения, расчеты и др. подлинные документы или их копии для предъявления претензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов  
Комиссии по трудовым спорам (КТС)   ОТО .   Информация о поступающих в КТС жалобах и копии решения об их рассмотрении  
ОТО   КТС   Письменные и устные справкпи по методологическим вопросам социологии, психо­логии, конфликтологии  

Продолжение табл. 8.11

Откуда поступает   Куда направляется   Какая документация  
Профсоюзные комитеты   ОТО   Предложения по совместной подготовке и про­ведению лекций и семинаров в цехах и отделах  
ОТО   Профсоюзные комитеты   Письменные и устные справки по методо­логическим вопросам социологии, психо­логии и конфликтологии  
Отдел кадров .   ОТО   Сведения о численности работников на предприятии и в подразделениях  
ОТО   Цехи, отделы и др. под­разделения   Анкетные, и опросные листы  
Цехи, отделы и др. под­разделения .   ОТО   Информация о социально-психологическом климате в коллективах, отношении к руковод­ству предприятия и его подразделений,нали­чии недовольства и возможности конфликта  

8.6.2. Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправ­ленным влиянием на объект и субъект управления с последова­тельным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, кото­рые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускоре­ния процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не сле­дует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организа­ции. Следует, однако, помнить что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации само­довольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конф­ликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения при­чин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоот­ношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разде­лить на несколько групп: внутриличностные, структурные, меж­личностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную лич­ность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к оп­ределенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называе­мый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рас­сержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о со­здавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негатив­но и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответствен­ности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким мето­дам относят: разъяснение требований к работе, использова­ние координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффек­тивных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется . посредством разработки соответствующих должностных инст­рукций, положений, документов, регламентирующих распре­деление функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в за­действовании структурных подразделений организации или дол­жностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликту­ющими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаи­модействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратив­шись к общему руководителю с предложением принять необхо­димое решение. Принцип единоначалия облегчает использова­ние иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позво­ляет объединить усилия всех сотрудников организации, напра­вить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конф­ликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведе­ния участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конф­ликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и ре­шение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точ­ку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не инте­ресуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других исполь­зует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значитель­ную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заклю­чается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, со­здает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы по­нять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуа­циях, где разнообразие подходов и точная информация являют­ся существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не наличных ка­чествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству­ющих сторон решений. Переговоры возможны при условии: вза­имозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия, существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуа­ций. Применение этих методов приводит к разрешению конф­ликтной ситуации с позиции силы, в том: числе с исполъзованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации; когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит Многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных послед­ствий, устранение или сохранение причин конфликта, возмож­ность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечиваю­щее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются такжепопризнаку принадлежности к направлению управления конф­ликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление кон­фликта и собственно управление конфликтом. Каждое из на­званных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с одноименного первому направлению методаухо­да от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот ме­тод применяется в случае ненужности данного конфликта, ког­да он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на от­куп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно пред­видеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки, или при­способление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод исполь­зуется, когда администрация обнаруживает свою неправоту, когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, ког­да гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который ис­пользуется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убежде­нии, что различия между сталкивающимися сторонаминестоль значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачи­вать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает ис­пользование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономичес­ких, политических, социальных или психологических обстоя­тельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни по­тери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлече­ние противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джен­тльменские», так и далекие от них формы воздействия на про­тивоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Не­редки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных на­строений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конф­ликт, принимается в самые короткие взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуа­ция не является остро противостоящей интересам сторон; уве­ренности сторон в том, что скорое решение резко снижает из­держки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Дляуправления конфликтом наиболее рациональным и оп­равданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участни­ков конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошиб­ки и просчеты может стать причиной постоянной напряженно­сти. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управ­лять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конф­ликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может челове­ку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситу­ации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что дей­ствительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах:

внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жиз­ни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реаги­ровать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самооб­ладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций,онопозволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возмож­ность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

знание меры воздействия на события, означающее способ­ность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

•умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассмат­ривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции сво­его оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на из­менение ситуации;

восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тес­но связан с предыдущим, следование ему способствует сохра­нению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете раз­решимы, безвыходных ситуаций не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки ок­ружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управ­лять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность как способность не только понимать внут­реннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и непра­вильной линии поведения, предотвращает формирование кон­фликтной ситуации;

стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних .случаях это означает примириться с ними, в других — правиль­но определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведе­ние людей в той или иной ситуации;

умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

 

8.6.3. Методы управления стрессами

 

Управление стрессами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладе­ния методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физичес­ких, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определенных условиях способствует мобилиза­ции усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изме­нения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности ос­лабление умственных способностей, растущее кровяное давле­ние, пассивное отношение к работе, снижение уровня органи­зованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Это приво­дит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучес­ти кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо опреде­лить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 8.12 приведена классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание пагубных последствий стрессов, необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрали­зации стрессов (табл. 8.13). С учетом их составляются индиви­дуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне орга­низации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.