Управление коммуникациями и поставками проекта
Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Управление коммуникациями и поставками проекта





 

 


Из нескольких возможных определений коммуникации наименее подходящее

будет самым правильным.

Г. Керцнер

Понятие коммуникаций проекта

Проект не может осуществляться без каких-либо информационных потоков и взаимодействия между участниками, заинтересованными лицами проекта, которые и строятся в виде коммуникаций. Передаваемая информация имеет содержание, определенные формы представления, передается разными носителями и по разным адресам и имеет различные уровни доступа. Информа­ция распространяется письменно или устно, формально или неформально, вне проекта или внутри его, вертикально или горизонтально. Структура ин­формации может содержать отчеты, расписания, графики, техническую доку­ментацию по создаваемому продукту. Формы и методы распространения мо­гут включать устные и письменные формы, графические и текстовые файлы, электронную переписку, телефонные сообщения и многое другое.

Все это является элементами системы коммуникации в проекте. Кроме того, управление коммуникациями подразумевает планирование и проведение встреч и совещаний, а также создание и управление офисом проекта и информационной системой, обеспечивающей поддержку управления проектом.

Управление коммуникациями как область знаний по управлению проек­том включает: планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность по исполнению и управление участниками проекта в контексте удовлетворения требований и решения возникающих проблем. В данном раз­деле речь пойдет об этих перечисленных моментах, за исключением вопроса использования информационных систем (см. разд. 10.7).

План коммуникаций

1. Начните с проведения мозгового штурма по описанию необходимых коммуникаций и информации, которые будут использоваться в проекте. Сформулируйте необходимые требования со стороны участников и заинтересованных лиц. Возможно, кто-то будет настаивать на электронном докумен­тообороте и мобильной связи, тогда и коммуникации будут использовать эти решения. В большинстве проектов предпочитают иметь как электрон­ные, так и традиционные коммуникации, использующие бумажные носи­тели.



2. Определите, сведения какого содержания нужно передавать? Что это за
информация? Детализируйте ее структуру и наполнение. Продумайте струк­туру и наименование файлов, в которых она будет находиться. Это относится
и к электронным документам, и к бумажным папкам. Наименование папок и
файлов может быть привязано к исполнителям проекта или к элементам СРР.
Необходимо, чтобы структура или дерево файлов были понятны не только
ответственному за их ведение лицу, но и остальным членам команды. Опасно
предоставлять свободу присвоения наименований кому-нибудь из сотрудни­ков, так как он может подстроить все полностью под себя. Тогда, в случае его
ухода из проекта, в файлах уже никто не разберется.

При необходимости формируются такие базы данных, как, например, базы работ проекта, поставщиков или партнеров проекта, заинтересован­ных лиц и участников, ресурсов, рисков, форм документов и т. п. Полезно составить так называемый путеводитель или картотеку документов проек­та и распространить его среди всех определенных пользователей этой ин­формации. Оговоренная информация должна быть доступна и внешним заинтересованным лицам проекта, не являющимся его прямыми участни­ками. Это и спонсор, и представитель заказчика, и лоббирующие партнеры в политических кругах, и ряд других.

3. Определите маршруты информационных потоков, отправителей и получателей. Исключите дублирование. Проанализируйте вопросы необходимого и случайного кодирования информации и возможных помех.

4. Необходимо определить методы и технологии сбора и передачи информации (виды документов, виды и варианты шаблонов, способы передачи, час­тоту передачи) и ее хранения.

5. Важно определить: кто, в каком виде собирает информацию, кто контролирует процесс предоставления информации другими исполнителями, кто от­вечает за ее хранение и безопасность, где дублируется информация, кто имеет право на ее уничтожение или изменение, каковы методы и уровни доступа к информации, закрытость и т. д.

Результаты этой подготовительной работы должны быть проверены на выполнение следующих условий:

• система коммуникаций должна быть понятной всем ее участникам (для этого необходимо продумать используемую терминологию и предложить глоссарий);

• коммуникации должны обеспечивать участников всей необходимой информацией вовремя и в достаточном для принятия решения виде;

• система не должна быть дорогой, если этого не требует организация проекта;

• система должна быть гибкой и способной к быстрой подстройке;

• система должна приниматься и использоваться всеми участниками;

• система должна использовать существующие правила, регламенты информационного обмена и документооборота, принятые в компании.

В заключение этого этапа разрабатывают план управления коммуникаци­ями, который может иметь стандартный шаблонизированный вид для проек­тов компании и включать:

• сформулированные требования к коммуникациям;

• описание документов;

• лицо, отвечающее за управление, обеспечение и развитие коммуника­ций (чаще эти функции передаются ИТ менеджеру команды, но иногда этим занимается и администратор проекта);

• перечень отправителей и получателей информации, метод передачи, технологию, частоту, требуемую реакцию;

• каналы срочных решений в случае проблем (например, мобильный телефон руководителя проекта, который можно использовать только в случае экстренных обстоятельств);

• комментарии к развитию плана.

При проведении контроля исполнения плана старайтесь получить реальную обратную связь от участников, желательно более чем в одной форме. Обеспечь­те выполнение основного правила: контроль нужен не сам по себе, а для обеспечения эффективного исполнения управления коммуникациями. Эффективно управлять распространением и сбором информации позволяет использование программного продукта.

Для более жесткой организации коммуникаций, шаблоны и маршрутиза­ция документов, правила проведения совещаний и подготовки отчетов по всему жизненному циклу проекта и другие аспекты коммуникаций должны входить в регламент или стандарт управления проектами компании. По мере нарабатывания практики их использования служба управления проектами может корректировать их форму или содержание и вносить изменения в рег­ламент.

Из практики

В одном из проектов вся поступающая электронная информация на­капливалась и сохранялась на основном официальном сервере проектно­го офиса. Копия одновременно направлялась на скрытый сервер, невиди­мый в сети, доступ к которому имел только руководитель проекта. Кроме того, любой документ сразу же распечатывался или переносился на твер­дый носитель и сохранялся в большом железном несгораемом шкафу в офисе проекта под соответствующим номером, однозначно связанным с нумерацией на сервере.

Совещания в проекте

Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и

затраченному времени.

Закон Оулда и Канна

 

Совещания и встречи в проекте являются очень важной и необходимой формой устной коммуникации, особенно когда необходимо получение немедленной обратной связи. Изложим некоторые основные комментарии к их проведению.

• Используйте совещания для принятия групповых решений или внесения вклада в решение важных проблем. Старайтесь не относиться к совещаниям как к однонаправленному потоку информации от ведущего без по­лучения обратной связи. Для этого есть рассылки, Интернет и Интранет, информационные доски и т. п.

• Избегайте встреч, организованных по принципу «только показать и рассказать». Такие совещания следует проводить только в случае, когда нуж­но проинформировать руководство или когда коммуникации между чле­нами проекта затруднены.

• Планируйте совещания. Заранее определите план, время начала и окончания. Выдерживайте график проведения, создайте возможность выпол­нения намеченных после совещания работ, не срывая их.

• Настаивайте, чтобы участники совещания предварительно обменялись информацией. И вы, и остальные должны заранее подготовиться к совещанию. Необходимо, чтобы повестка совещания распространялась меж­ду участниками до его проведения.

• Не наказывайте тех, кто пришел вовремя, заставляя их ждать опоздав­ших. Но можно штрафовать тех, кто опоздал. Помните, что правильное проведение совещания - это также показатель качества проекта.

• Проводите совещания регулярно по составленному графику.

• Если вы председательствуете на совещании, делайте свои собственные заметки. Избегайте в них присваивания оценок и точек зрения отдель­ным лицам.

• Не допускайте слишком формальных правил процедуры, в то же время формализация позволяет выдерживать ритм и повышать эффективность совещания.

• В случае, если в течение оставшегося времени не удается обсудить во­прос полностью, не стоит даже приниматься за него, лучше перенести на следующую встречу.

• Если возникает серьезная проблема или кризис, проведите совещание только по этой проблеме. Время окончания такого совещания - «когда проблема будет решена». В любом случае не начинайте обсуждение вопроса, если его не удастся закончить на этой встрече.

• Рассылайте протокол совещания и перечень вопросов для решения с назначенными ответственными немедленно после совещания.

Предварительный план совещаний проекта приведен в приложении 5.

Из практики

Автору очень понравилась процедура проведения отчетных совещаний в большом проекте одной из компаний Санкт-Петербурга. Команда проек­та состояла из 10 человек, совещания проводились регулярно по вторни­кам на каждой неделе (за редким исключением, когда ряд сотрудников на­ходился в командировке). Совещания начинались в 10:00, их длительность составляла ровно два часа. За полгода осуществления проекта значимая задержка начала и увеличение длительности совещания не отмечались ни разу. Допустимое опоздание составляло 10 мин, учитывая удаленность офиса от транспортных магистралей. За день до проведения совещания (в понедельник до обеда) всем членам команды раздавалась его повестка, где были отмечены предмет и время каждого выступления, очередность, результаты обсуждений прошлой встречи. Совещание вел руководитель проекта. На каждое выступление

отводилось пять минут и столько же выде­лялось на вопросы. Фиксировались результаты выступления и поручения к следующему совещанию через неделю.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.