Качественный и количественный анализ рисков

Качественная оценка подразумевает определение следующих параметров: причины или источника возникновения риска, описания характера и при­роды воздействия на проект, условий, которые могут сделать его более ве­роятными, возможных индикаторов предстоящего приближения риска или его наступления (триггеры), трудностей обнаружения и другой качествен­ной информации.

Причину риска мы уже обсуждали выше. Воздействие определяется са­мой его природой (что изменяется в проекте?) и характером проявления (постоянно, случайно, преднамеренно, медленно нарастая или внезапно и т. п.). Условия, способствующие усилению риска, могут влиять на увеличение его вероятности или величины воздействия. Они могут быть внешними (сни­жается уровень жизни будущих потребителей, повышается температура и т. п.) и внутренними (увеличивается усталость персонала, возрастает рутинная нагрузка).

Триггеры - это незначимые для проекта явления или признаки, по кото­рым судят о возможном приближении риска или об уже наступившем риске. Например, свежая неблагоприятная сводка погоды или вспышка молнии свидетельствуют о возможном риске затопления площадки строительства. Сни­жение контактов между руководителем проекта и директором компании мо­жет служить индикатором потери лояльности последнего к проекту, а значит, снижения финансирования или уменьшения предоставленных ресурсов. Триг­гер не обязательно «гарантирует» риск, он лишь указывает на его возмож­ность, хотя и вероятную.

Для количественной оценки рисков используют значение вероятности их наступления (Р, от английского probability - вероятность), денежное выражение величины воздействия в случае его наступления (I, от английского impact - воздействие) и итоговую значимость риска для управления (R, от самого слова risk), определяемую как произведение вероятности на величину негативных последствий R = P x I.

Определение вероятности наступления риска - довольно трудное и хло­потное дело. Хорошо, когда речь идет об известном или типовом риске, на­пример риске похолодания при проведении бетонных работ в определенной географической зоне. Это довольно легко определяется на основании регио­нальной статистики погоды, и точность этого значения вероятности может быть довольно высока. Это так называемая точная и объективная оценка, оп­ределяемая как частота, с которой происходят некоторые события (использу­ется статистика или экспертная оценка).

Хуже, когда речь идет о малоизвестных или эпизодических рисках. В та­ком случае при отсутствии информации о точном значении вероятности мож­но использовать качественную и субъективную оценку или предположение, основанное на личном опыте руководителя проекта или экспертную оценку. Вводятся три (а может быть, и четыре, и пять - это зависит от политики управления рисками в компании) градации вероятности: например, маловероятный риск (традиционно считают, что его вероятность находится в диапазоне от 0 до 20%, для перестраховки берется максимальная оценка диапазона), средневероятный (от 20% до 60%) и высоковероятный (более 60%, при расчетах также берут максимальное значение этого диапазона - 99,9%). Такая оценка может быть сделана и на базе прецедента. Границы этих диа­пазонов могут устанавливаться на основании предыдущего опыта, корпора­тивного подхода к портфелю проектов в целом или просто мнения руково­дителя проекта. Важно лишь, чтобы для всех рисков одного проекта или портфеля проектов границы диапазонов были одинаковы. Значительно лег­че сказать тогда, что данный риск, например, маловероятный, и присвоить ему единое значение 20%.

Таким образом, всем выявленным рискам присваивается некоторое (определенное точно или приблизительно) значение вероятности. Вероятность риска - это не раз и навсегда определенная величина, она меняется по мере развития проекта. Необходимо отметить, что величина вероятности опреде­ляется на ближайший период планирования, на конкретную дату или вре­менной период, в течение которого она не меняется, и должна быть переоце­нена на следующей контрольной точке.

Далее определяется величина воздействия R в денежном выражении так­же на конкретную дату или период. Для оценки необходимо представить, что риск все-таки наступил и требуется устранить или компенсировать послед­ствия его воздействия на проект. Рассчитываются финансовые затраты на это устранение. Это можно сделать практически во всех случаях. Как и раньше, для перестраховки полезно слегка завысить это значение. Помимо явных по­терь необходимо фиксировать и скрытые - например упущенную выгоду, потерю репутации и т. д.

Дальнейшим шагом является определение значимости риска R по форму­ле R= Р х I. В более сложных оценках R определяется как некоторая сложная функция от Р и I. Если это интересует читателя, рекомендуем посмотреть спе­циальную литературу. Величина значимости или оценка риска не имеет ни­какого конкретного физического смысла. Это лишь значение, позволяющее сравнивать риски между собой. Когда один риск оценивается в 10 тыс. р., а другой - в 100 р., имеется в виду, что для первого риска нужно формировать план реагирования, а второй остается лишь объектом мониторинга.

Дальнейшей процедурой является сравнение величин значимости всех идентифицированных рисков между собой и выделение основных наиболее значимых. Часто используют закон больших чисел Парето, когда 20% основ­ных значимых рисков определяют 80% их влияния на проект. В качестве ин­струмента анализа используют матрицу влияния (табл. 8.1). На ней хорошо видны зоны критических и высоких влияний, и, следовательно, на эти значи­мые риски надо формировать методы реагирования. Эти выделенные риски вводятся в план реагирования на данном этапе, все остальные - подлежат лишь контролю.

Таблица 8.1. Матрица влияния

Методы реагирования

Используют четыре основных метода реагирования.

1. Избежание риска. Метод заключается в простом уклонении от конкрет­ной работы, ресурса или обстоятельств, содержащих источник риска, или в радикальной переделке проекта. Для его применения анализиру­ются все причины риска и, по возможности, устраняются. Риск увели­чения затрат на бетонирование в холодную погоду может быть устранен перепланированием проекта и выполнением этой работы в летнее вре­мя; риск сбоя старой информационной системы - установкой принци­пиально нового программного продукта. Действия требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.

2. Передача риска или перевод ответственности за риск другой стороне. Метод подразумевает передачу всего риска или его части заказчику, субподрядчику или третьей стороне (табл. 8.2). Например, страхова­ние объекта и, соответственно, передача риска страховой компании; включение ответственности за риск в контракт с подрядчиком (при соответственном удорожании контракта); фиксирование цены кон­тракта, ценообразование в твердой валюте и т. п. Такой способ управ­ления наиболее часто используется в зарубежных проектах. Переда­ча риска подразумевает изменение контрактов и увеличение бюджета проекта.

3. Сокращение значимости риска - проведение собственных предваритель­ных мероприятий по снижению влияния риска или его вероятности. Сре­ди способов сокращения - физическая защита (например, организация охраны объекта, автоматические системы пожаротушения); организаци­онные меры (систематические проверки и надзор, разработка и испол­нение соответствующих инструкций); обучение персонала; создание бе­зопасных условий труда; послеаварийные меры (наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба); юридическая защита в виде договорных обязательств, поручительств, гарантий. Риск набора некомпетентного персонала в проект может быть значительно снижен введением очень жесткой процедуры отбора, четких условий ответственности в контракте и системы аттестации. Действия также требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.

4. Удержание риска или сохранение всей ответственности за риск и способность покрыть все возможные убытки. Как правило, это выражается в формировании дополнительного бюджета проекта или наличии воз­можности у куратора проекта в «выбивании» лишнего финансирования в нужный момент. Здесь может использоваться и самострахование в виде общего резерва на покрытие рисков в портфеле проекта. Удержание - это излюбленный метод реагирования на риски в России.

Таблица 8.2. Распределение рисков

Методы реагирования выбираются на основании информации о традици­ях отрасли, компании, наличия резервных средств, существующей практики страхования и принципов работы с подрядчиками. Формируется общий бюд­жет по управлению известными рисками.

Резервы, выделенные для удержания, сокращения или передачи, форми­руют статью сметы, которая называется резервом на управление «известны­ми рисками» (см. разд. 4.9). Эти затраты, будучи рассчитанными в результате анализа конкретных рисков, должны расходоваться целевым образом, а имен­но на решение проблем, вызванных этими исследованными рисками. Плохо, когда их используют для решения других проблем, связанных с ошибками и неправильными расчетами команды проекта при планировании.

Те риски, которые не могут быть детально исследованы или затраты на их исследование нецелесообразны, называются «неизвестными рисками». Управление ими сводится лишь к выделению общей суммы, которая в смете проекта обозначается как резерв на управление «неизвестными рисками» (см. разд. 4.9). Чем больше оснований считать проект высокорискованным, тем больше должен быть определен процент для этого резерва. В россий­ской практике это называется непредвиденными затратами и колеблется в пределах от 1 до 3%.

План управления рисками

Вся указанная информация по конкретному риску должна быть введена в так называемую карточку риска. Пример такой карточки приведен в Приложе­нии 6. Она составляется в начале проекта, ведется в течение всего проекта и архивируется после окончания проекта. Карточки рисков отдельных проек­тов сводятся в единый реестр карточек риска компании, а одного проекта - формируют план управления рисками. Далее приведена выдержка из возмож­ного плана управления рисками (табл. 8.3).

Отметим еще раз, что и вероятность рисков, и их воздействие не являются фиксированной величиной - они привязаны или к конкретным датам, или к временным интервалам. Когда руководитель проекта говорит о том, что он запланировал все риски в начале проекта и больше к этому не возвращался, то он сделал ошибку. На рис. 8.3 приведены примеры возможных изменений трех рисков и их точки контроля. Хорошо видно, что часть рисков уходит из критической зоны, а часть туда попадает. Для практического мониторинга используется графическая карта рисков, приведенная на рис. 8.4. Графическая карта рисков ведется в течение всего проекта.

Управление рисками довольно трудоемко и затратно, и компании часто избегают этой деятельности, взывая к собственной интуиции и надеясь на авось. Никто не хочет также нести и дополнительные затраты по управлению риска­ми. Риски не воспринимаются как реальные и серьезные проблемы, а те люди, которые пытаются выявлять проблемы и действительно делают это на деле, расцениваются как негативно мыслящие или не умеющие действовать. Наверное, многим знакома ситуация, когда сотрудник, проинформировавший руководство о проблеме или риске, называется пессимистом, нытиком и от него часто избавляются.

Рис. 8.3. Диаграмма динамики рисков

Правильным действием компании, заботящейся об управлении рисками, является: обучение персонала выявлению и борьбе с типичными и наследуе­мыми рисками как наиболее опасными; проведение открытых встреч; создание и ведение документов по рискам; учет рисков и анализ старых проектов; в це­лом же это - резервирование времени и затрат в проекте на борьбу с рисками.

Таблица 8.3. Фрагмент-план управления рисками

Рис.8.4. Графическая карта рисков

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что такое риск и возможность?

2. Что необходимо сделать руководителю проекта для управления рисками?

3. Какие подходы к классификации рисков можно использовать?

4. Какими приемами можно пользоваться для составления списка рисков?

5. Что такое карточка риска проекта?

6. В чем важность плана управления рисками?

7. Как оценить вероятность риска, если не известно ее точное значение?

8. Какие приемы реагирования при управлении рисками используются?

9. Что такое дерево решений и как оно связано с рисками?

10.Как эффективно управлять рисками в компании?

11.Почему компании не управляют рисками?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

Правильные ответы: 1А, 2А, ЗБ, 4Б, 5Б, 6Б, 7А, 8А, 9А, 10Б.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: