Общие подходы к внедрению проектного управления

Как уже говорилось выше, методология управление проектами - это комплексный подход. Абсолютно неправ тот, кто утверждает, что ввода какого-нибудь одного ее компонента, например внедрения ИСУП или использования стандартных инструкций и шаблонов, будет достаточно, чтобы все проекты стали реализовываться по-новому, эффективно и без конфликтов. Как пра­вило, в случаях одностороннего внедрения только первого из упомянутых компонентов часто возникает негативная реакция и даже отторжение всех дальнейших шагов. Реальная работа останавливается, часть рабочих про­цессов искажается, нагнетается внутреннее сопротивление персонала, воз­можно, даже переходящее в саботаж. В дальнейшем, в лучшем случае, рабо­та по внедрению перестраивается правильно, отягощаясь дополнительными затратами и временем, а в худшем - все остается по-старому, программное обеспечение удаляется из компьютера или используется в упрощенном виде. Память участников продолжает хранить негативные воспоминания о внедрении.

Из практики

Примером может служить одна из проектных организаций, внедрение в которой было начато с закупки программного обеспечения и установки его на ряд компьютеров. Далее с использованием этого программного продукта были выданы инструкции и документация, сопровождающие шаги по вводу проектного управления. Первые несколько дней вовлеченные сотрудники пытались что-то делать по выданным инструкциям, старались понять, как это использовать, но постепенно останавливали свои текущие обязанности, не понимая всей сути процесса в целом. Спустя пару недель использование программного обеспечения стало тихо саботироваться, документы готовились по старым методам, кто-то просто ушел в отпуск. Через полтора два месяца все вернулось на круги своя. И компания была вынуждена обратиться к консультанту, который для начала провел ряд вводных интерактивных обучений по управлению проектами и соответ­ствующей методологии, и тогда ситуация радикально изменилась в позитивную сторону. Вторая попытка внедрить ИСУП была облечена в форму проекта внедрения и прошла весьма успешно.

1. Методология и система управления проектами должна быть принята как часть общей идеологии управления компанией и бизнеса (конечно тогда, когда это нужно руководству компании и бизнесу). В нее надо поверить, придать ей не только и не столько статус мощного инструментария, но, скорее, воспринять ее как эффективный способ ведения и управления бизнесом. О потенциале методологии и ее возможном влиянии, как и, например, об управлении качеством, должны знать все ключевые сотрудники компании. Это должно быть принято на длительный период и поддержано руководством и дополнительными ресурсами.

2. Даже при общей лояльности персонала для запуска методологии и КСУП

нужны соответствующие знания и сформированные умения по использованию инструментария, что в дальнейшем при постоянном применении и развитии приведет к формированию у сотрудников компании навыков проектного менеджмента.

3. Третьим сопутствующим аспектом внедрения обязательно будет разработка политики компании по управлению проектами и соответствующих процедур, инструкций, документов и шаблонов, по которым сотрудники компании и внешние партнеры будут управлять проектами. Организационно-распорядительная документация должна быть максимально адаптирована к деятельности компании, использоваться и разделяться всеми участниками проектов. До­кументам необходимо находиться в общедоступной библиотеке документов компании.

4. Никакое внедрение в настоящее время не сможет обойтись без какого-либо информационного обеспечения или ИСУП. Это может быть модель корпоративной информационной системы, адаптированный для управления проектами специально приобретенный продукт.

5. И наконец, все вышесказанное должно поддерживаться постоянно действующей внутренней инфраструктурой по обеспечению управления проектами. Она включает: директора портфеля проектов, заместителя генерального директора по развитию, Проектный комитет, проектный офис, службу или департамент управления проектами и т. п. (см. гл. 2).

Все изложенное в большей своей части должно быть определено корпоративным регламентом (или стандартом) управления проектами в компании. Это своего рода организация и формализация использования упомянутых компо­нентов внедрения (как ни кощунственно это звучит при управлении уникаль­ными проектами).

Из практики

Автору приходилось работать с российскими компаниями, которые ус­ловно можно разделить на три основные группы:

1) компании, которые управляют и, по-видимому, будут управлять свои­ми проектами, используя только интуицию, здравый смысл и прошлый (чаще - советский) опыт, отвергая существующий современный ин­струментарий (они, как черт ладана, боятся слова «стандарт», они бо­ятся быть загнанными в рамки формализации, их проекты то очень ус­пешны, то полностью провальны);

2) компании, которые принимают инструментарий управления проекта­
ми, пытаются его использовать, разрабатывают внутренние подходы, но по-прежнему верят только себе и не воспринимают чужой опыт (их проекты развиваются с задержкой, не очень эффективны, но доволь­но предсказуемы);

3) компании, как губка впитывающие чужой опыт, разработанный консультантами и практиками инструментарий; они готовы даже в ущерб
текущей деятельности немедленно реструктурировать бизнес-про­цессы, придать им характер проектов, ввести новые должности и терминологию; термин «стандарт управления проектами» - для них понятное и желанное слово (проекты запускаются быстро, первоначально эффективность их низкая, однако она увеличивается от про­екта к проекту).

Формирование идеологии

Заставить руководство и сотрудников компании поверить в эффективность системы управления проектами довольно сложно. Здесь мешает и присущий любому человеку консерватизм, и традиционное восприятие управления проектами как набора инструментов календарного планирования или методологии строительства. Наиболее спокойное внедрение возможно тогда, когда руководитель или собственник компании сам заинтересовался подходом и по­нимает, о чем идет речь. Такое происходит, если он прочитал соответствующую литературу, принял участие в обучении или семинаре, встретился с партнера­ми по бизнесу, уже владеющими методологией. Он сам стремится к тому, что­бы все ведущие сотрудники и технические специалисты овладели и проник­лись этим знанием, этим способом менеджмента. Для убеждения руководителя, принимающего решение, возможны обычные средства в виде детальных и серьезных предложений по проекту внедрения, коротких эффективных презентаций в компании, фокусирования внимания на поведении конкурентов (которые уже двигаются по этому пути, а он еще нет) и на возможных потерях (при применении подхода могли бы зарабатывать больше).

Идеологический призыв сотрудниками компании идти по пути управления проектами должен быть материализован в виде внутренних приказов, проведения информационных собраний и даже в виде плакатов и лозунгов. Необходимо создать впечатление, что это всерьез и надолго.

Следующим шагом формирования общей идеологии является обучение ключевых сотрудников компании, форма которого может быть достаточно разнообразной (от корпоративных программ «с погружением» где-нибудь за пределами офиса до включения этих сотрудников в общие программы, проводимые в бизнес-школах). Важнейшим следствием такого обучения является формирование общего понимания методологии управления проектами, терминологии (если хотите - сленга), подтягивание своих внутренних интуитивных знаний (смею вас уверить, что минимальные представления обуправлении проектами есть практически у всех).

Апробация полученных на обучении инструментов и подходов на рабочих проектах или их фрагментах также является частью формирования идеологии. Но, кроме того, это способствует формированию умений и навыков. Если инструменты приживаются в компании (даже в адаптированном виде), их дальнейшее использование доводится до автоматизма.

Из практики

Отмечена личная реакция персонала на планируемое внедрение, связанная с индивидуальной и корпоративной мотивацией. Персонал выражает эту реакцию в вопросах. Нужно ли это внедрение лично ему? Хочет и может ли он это использовать? Не создаст ли это угрозу его нынешнему положению? Как это будет влиять на эффективность работы всего коллек­тива? Что будет дальше с ним и этими планами? И ряд других.

Руководство может также выражать беспокойство. Что это даст ему лич­но? Что это даст компании и бизнесу? Каков будет эффект во временном горизонте? Исходя из этого, реакция выражается в нескольких вариантах поведения персонала или руководства:

• «жесткий противник», саботирующий применение всех проектных приемов и инструментов, резко негативно относящийся к нововведениям;

• «мягкий противник», поведение которого выражается выжидательной позицией - подожду, что будет, может мое мнение изменится, но ис­пользовать это сейчас точно не стану;

• «равнодушный», следующий принципу: буду работать по-старому, но если административно меня заставят, то что-то придется использовать;

• «осторожный сторонник», который будет что-то использовать; в целом ему подход нравится, он соглашается с перспективой внедре­ния, но бежать в этом направлении он не будет;

• «ярый сторонник и энтузиаст», который немедленно станет использовать наработки в своей деятельности, даже если этого не разделяют коллеги; он понимает и приветствует будущий переход к всеобщему использованию управления проектами в компании.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: