Обучение управлению проектами

На практике сформировалось несколько основных правил обучения управле­нию проектами.

1. Обязательная предварительная активная диагностика.

Аудитория любой компании - это совокупность самых разных индивидуумов, которые отличаются как по своим ролевым характеристикам (вспомним хотя бы те же роли Белбина), так и по своим профессиональным качествам и опыту. У них разные навыки и знания, они обладают разными ожиданиями пе­ред началом программы. Обязательным условием успешного обучения (успеш­ного с точки зрения откликов участников и скорости дальнейшего внедрения) является проведение активной предварительной диагностики.

2. Использование максимально адаптированных материалов.
Активное вовлечение участников обучения в процесс возможно только при наличии их сильного интереса к этому процессу. Многие сугубо специфичес­кие вопросы (запуска и организации проекта в компании, взаимоотношений участников проекта, функций руководителя и команды проекта и многое дру­гое) встречают удивление, и даже скептицизм среди российских менеджеров разных уровней. Плохо, когда этот скептицизм перерастает в дальнейшее оттор­жение подхода. Представителям компаний ИТ-бизнеса очень важно услышать примеры или получить документацию именно по ИТ-отрасли, а не, например, из области строительства. В то же время прорабам и менеджерам строительных компаний не понять смысла функциональной позиции «архитектор проекта», которая используется в ИТ-проектах.

3. Применение единого сквозного учебного или рабочего проекта.

Управление проектами - это разновидность общего управления, направленного на непосредственное практическое использование и, соответственно, подразумевающего получение практических знаний и умений. Необходимым элементом обучения является активная форма работы с каким-либо проек­том, н а котором должен быть протестирован весь основной инструментарий, предлагаемый на занятиях. Идеально, когда таким проектом является один из рабочих проектов компании.

4. Использование комбинации активных приемов при обучении.

Обучение проходит эффективно, когда оно осуществляется в форме актив­ной игры, а еще эффективнее - в случае моделирования рабочей ситуации при управлении проектами. Известно, что запуск любого проекта должен быть формализован определенным документом - например заявкой или слу­жебной запиской об инициировании проекта, который должен быть оценен, например, Проектным комитетом. Поэтому командам обучающейся компании предлагается подготовить такой документ, среди обучающихся руково­дителей формируется «Проектный комитет» и проводится зашита проекта. Защита проходит с использованием всех правил: выступление перед ауди­торией, использование навыков презентации, представление результатов на экране, участие команды, время и т. д. Другие команды выступают оппонен­тами. Эксперты - члены «Проектного комитета» - заполняют оценочные листы, напоминающие реальные документы. В итоге проекты получают бал­лы, количество которых дифференцированно накапливается к концу обуче­ния по результатам следующих шагов, что придает игре соревновательный характер.

Еще одним требованием активного обучения является постоянная рота­ция выступающих при проведении презентации, что дает шанс каждому чле­ну команды самостоятельно представить текущие результаты. Для усиле­ния эффекта соперничества и придания соревновательного духа возможно награждение лучшей команды в последний день либо денежным, либо мате­риальным призом, но об этом надо договориться с руководством компании заранее.

5. Четкая проработка условий проведения.

Активное обучение предполагает наличие соответствующих условий и техники. Кроме абсолютно необходимых базовых средств, таких как мультимедийное оборудование, технические средства, обеспечивающие презентации и групповую работу (прозрачные пленки, флипчарт, доски, бумага и т. п.), отдельная аудитория, отсутствие помех, это могут быть и другие: дополнительные аудитории для работы команд (ведь работа над проектом - это, в первую очередь, работа проектной команды), выезд за пределы компании или даже деловой жизни (что очень похоже на работу проектных команд в ИТ сфере), частое питание (для поднятия жизненных сил), совместный до­суг (для сплочения группы) и т. д.

Особое внимание необходимо уделить формату проведения программы. На практике оказались интересными следующие форматы:

• Обучение без перерыва в течение нескольких полных дней. При таком формате моделируется активная атмосфера проекта, интенсивных мозговых штурмов и довольно высока нагрузка. Этот формат хорошо воспринимается управленцами молодого поколения.

• Обучение в более мягком формате в течение нескольких недель. Здесь темп подачи материала снижается, но появляется возможность дать небольшие домашние задания, и это может легче восприниматься участниками более старшего поколения.

• Обучение в формате «3 + 1». При этом варианте в первые несколько дней (чаще три дня) проходит интенсивное обучение с разработкой ос­новных документов плана проекта и усвоением базовых умений. После обучения непосредственно в компании в течение 1-2 месяцев идет ра­бота над проектом и его документами, проект частично отрабатывается. Далее проходит еще один короткий цикл (1-2 дня), включающий конт­роль и систематизацию остаточных знаний и презентацию текущего со­стояния проекта (которая иногда очень интересно проходит в присутствии высшего руководства компании).

6. Продуманный и подготовленный раздаточный материал.

Уже давно отмечено, что человек больше верит печатной информации, поэтому обучение управлению проектами, как и другим областям знаний, невозможно проводить без его сопровождения тщательно подготовленным печатным раздаточным материалом. На занятиях приходится давать очень много информации, и очевидным способом оптимизации этого является вы­дача всех слайдов, обсуждаемых шаблонов, деловых ситуаций, упражнений в уже напечатанном виде. В таких программах критичным является нали­чие всего объясняемого материала в печатных копиях. Было замечено, что отсутствие какого-либо слайда может вызвать определенное неудовольствие слушателей, перерастающее в неприятие подхода и программы в целом. Если есть возможность, полезно иметь под рукой принтер, тогда часть вводимых изменений можно тут же выдавать в печатном виде.

7. Обязательное тестирование и обратная связь после проведения программы.

Программа заканчивается, и обязательным условием ее завершения явля­ется краткий обзор всего представленного материала (эффективно это прохо­дит в виде специального теста по инструментам управления проектами). Это своего рода «полировка и систематизация» полученных знаний и умений. Это можно провести и в более жесткой форме, например в виде имитации сда­чи экзамена на РМР (Project Management Professional), только с необходимой адаптацией, меньшим количеством вопросов и в более мягких временных условиях. Иногда используется и завершающая фокус-группа с обсуждени­ем, что получили слушатели, как изменились их представления, оправда­лись ли их ожидания.

После тестирования сразу или несколько дней спустя необходимо про­вести обратную связь с участниками обучения и руководством компании, например в виде анкеты. Интересно в этом случае адресовать анкету с под­готовленными ответами на вопросы не тренеру, а непосредственно руко­водителю компании. Как показала практика, ответы при такой адресации носят более честный и конструктивный характер. Среди групп вопросов могут быть включены следующие: персональное повышение квалифика­ции, самосовершенствование и развитие, вопросы дальнейшего внедрения управления проектами в компании и т. п.

Автор не смеет утверждать, что только эти правила приводят к активно­му обучению программам управления проектами, однако уверен, что сле­дование им позволит эффективно удовлетворять ожидания участников обучения, прививать им необходимый интерес и таким образом создавать благоприятные условия для дальнейшего внедрения методологии управ­ления проектами.

Сертификация

Для полноценного внедрения индивидуальная сертификация в области управления проектами не является необходимой. Однако ее наличие, хотя бы у нескольких ключевых сотрудников, усиливает позиции компании в области проектного управления: обогащает теорию и практику применения методо­логии, способствует конкурентной позиции компании в международных тен­дерах, повышает ее имидж. Среди наиболее известных сертификационных программ - сертификаты PMI и IPMA.

Институт проектного управления (PMI) сертифицирует по одинаковым для всех стран требованиям. Существует два уровня: Certified Associate in Pro­ject Management (САРМ) - дипломированный помощник по управлению про­ектами и Project Management Professional (PMP) - профессионал управления проектами. Основным источником информации для сертификации является «РМ Body of Knowledge» (РМВоК, издания 2004 г.). PMI требует от кандидата предоставить описание его опыта управления проектами за последние шесть лет, которое должно показать не менее 4500 часов практического опыта с перечислением конкретных управленческих процедур, которые выполнял кандидат в качестве участника проектов, структурированных в рамках пяти основных процессов (инициация, планирование, исполнение, контроль, за­вершение). Кроме того, кандидат должен пройти обучение на специализиро­ванных и аттестованных PMI программах по управлению проектами и полу­чить 35 баллов (PDU - Project Development Unit) для уровня PMP и 23 балла для уровня САРМ.

Экзамен PMI напоминает сдачу онлайнового экзамена по английскому языку. Экзамен базируется на одинаковых вопросах, случайным образом от­бираемых из общей базы вопросов. Отвечая на вопросы, кандидат должен вы­брать правильный ответ из четырех предложенных вариантов. Для прохождения сертификации нужно ответить правильно не менее чем на 75% из 200 вопро­сов на РМР и из 150 вопросов на САРМ. На каждый вопрос у кандидата есть примерно 1 мин, всего выделяется 4 ч (РМР) и 2 ч (САРМ). Кандидат может выбрать язык вопросов самостоятельно. Большинство вопросов предполага­ет детальное знание РМВоК. Однако есть вопросы, предполагающие наличие у кандидата практического опыта и знание межкультурных различий в ме­неджменте.

Международная ассоциация управления проектами (IPMA) проводит серти­фикацию по нескольким уровням (А, В, С, D). Чем выше уровень сертификата, тем большие требования предъявляются к знаниям и опыту кандидата. Самым высшим является уровень А. Данный уровень предполагает опыт управления проектно-ориентированной организацией. Уровни В и С предполагают наличие опыта управления отдельными проектами (различаются требованиями к сложности и масштабам проектов). Уровень D - специалист, имеющий квалификацию для выполнения отдельных функций управления проектом, способный работать в команде управления проектом. IPMA формулирует общие условия сертификации, на базе которых разрабатываются требования к компетентности специалистов с учетом национальной специфики. В нашей стра­не сертификация проводится на основе «Российских национальных требований к компетентности специалистов». Кандидат должен пройти предварительную квалификацию, подтвердив свой опыт в области управления проектами, а за­тем сдать квалификационный экзамен. По стандартам IPMA кандидат должен предоставить список проектов, в которых он принимал участие, и более по­дробно (до 20 страниц) описать проект, в котором он выполнял функции руко­водителя. Данное задание не составит сложности, если у вас под рукой есть рабочая документация (календарные планы, концепция, технические задания и т. п.) одного из завершенных проектов. Однако чисто технической редакцией здесь не обойдешься - требования к данному отчету предполагают осознанное переосмысление менеджером практики управления данным проектом и полученного опыта.

Сдача экзамена по требованиям IPMA проходит в три этапа и занимает три дня. Первый день предполагает работу кандидатов в команде. Каждая команда должна самоорганизоваться и выполнить задание на основе предложенного экзаменационной комиссией описания проекта. Задание предполагает разработ­ку основных разделов плана реализации проекта, включая организационную структуру и график работ. Оценивается как результат работы, так и участие кандидата в процессе его реализации. Второй день - собственно экзамен. Он включает в себя вопросы по основным разделам теории управления про­ектами, на которые необходимо дать развернутые ответы. Кандидат может отразить свое видение вопроса, хотя и рекомендуется пользоваться терми­нологией, утвержденной Российской ассоциацией управления проектами. В последний день кандидаты проходят личное собеседование с асессорами. Вся работа ведется на русском языке.

Требования PMI исходят из важности построения системы управления и достижения целей проекта за счет четкого функционирования системы. Сертификация, таким образом, в большей степени ориентирована на выработку и распространение единой для всех менеджеров системы понятий и правил, на оценку знаний менеджером этих правил, умение и готовность быть частью системы.

Требования IPMA при оценке факторов успеха проекта отдают больший приоритет роли менеджера проекта, его знаниям, опыту, личностным характеристикам. Система сертификации IPMA в большей степени обращает внимание на деловые качества кандидата, нежели на точное соответствие их ответов утвержденным стандартам.

(С использованием материалов А. В. Полковникова, сайт «Открытые системы», www.osp.ru)

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: