Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Управление портфелем проектов





«Управление проектами» как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое «управле­ние портфелем проектов», как это внедрять и зачем это нужно - знают только немногие «продвинутые» управленцы. В 2006 г. институт проектного управ­ления (РМ1) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфе­лем проектов «Portfolio Management». Стандарт является дополнением к тре­тьему изданию РМВоК и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов. Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов по­зволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расхо­дуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только «эффективно» выпол­нять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты.

Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через «Модель зрелости управления проектами» (Organiza­tional Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стан­дартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфе­лем проектов.

Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного Center for Busi­ness Practices, 70% организаций на западе начали внедрение управления пор­тфелем проектов сравнительно недавно - не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:

• большее соответствие проектов стратегии компании - 70,4%;

• реализация только «правильных» проектов - 57,4%;

• расходование средств только на «правильные» задачи - 46,3%;

• рост экономии на издержках - 42,6%.

К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от невыгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проек­тов одновременно, рост прибыли, управление «пропусками» (gap) в проектах.

Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление продуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов - направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разрабо­танные и применяемые инструменты менеджмента.



Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управле­ния проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминиру­ющем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охва­тывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% - только производственный уровень.

Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управле­ния (Portfolio Management) - такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления вне­дрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышепере­численными видами менеджмента крайне важна для достижения показатель­ных результатов бизнеса.

В крупных компаниях (> $1 трлн. выручка), в отличие от средних ($100 млн. - $1 трлн. выручка) и небольших (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зре­лости через модель зрелости управления портфелем проектов (Project port­folio Management Maturity Model). По итогам опроса, 90% компаний находят­ся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в пол­ную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. 10.1).

 

Таблица 10.1(в баллах)

Показатель Первый уровень Второй уровень Третий уровень
Оптимальное распределение ресурсов 2,7 3,1 3,6
Отказ от невыгодных проектов 2,8 2,9 3,5
Расходование средств только на «правильные» задачи 3,1 3,5 3,8
Реализация только «правильных» проектов 3,4 3,5 3,6
Отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно 3,1 3,2 3,4
Большее соответствие проектов стратегии компании 3,3 3,4 3,6
Рост экономии на издержках 3,7 4,1 4,2
Рост прибыли 3,2 3,4 3,8
Управление «пропусками» (gap) в проектах 2,8 3,4 3,6

 

Таблица 10.1 отражает рост положительного эффекта от различных показателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравне­нии с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответ­ственно.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Как проходит внедрение системы управления проектами?

2. Что такое концентрированное управление проектами?

3. Каковы основные риски и проблемы при внедрении?

4. Какие проблемы внедрения вы предвидите в вашей компании?

5. Что более правильно: начинать с использования информационной сис­темы или с постановки методологической части?

6. Зачем необходимо обучение? В какой форме оно может проводиться?

7. В чем смысл стандарта по управлению проектами?

8. Как проходит сертификация?

9. Какие варианты программных продуктов по управлению проектами существуют на рынке?

10.В чем особенность их внедрения?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

 

Утверждение Правильно Неверно
Портфель проектов компании включает только бизнес-проекты А Б
Внедрение проектного управления следует осу­ществлять только при осознании ощутимых выгод от этого внедрения А Б
Разработка документооборота проектной деятель­ности — это длинный и кропотливый процесс, тре­бующий прямого или косвенного участия многих сотрудников компании А Б
Стандарт управления проектами разрабатывается один раз и навсегда А Б
Обучение основам управления проектами —это не­обязательная процедура перед началом внедрения А Б
Внедрение проектного управления — это тоже проект А Б
Основными участниками внедрения проектных ме­тодов управления являются сотрудники методоло­гического подразделения по управлению проектом, внешние консультанты и руководство компании А Б
Программное обеспечение MS Project используется для поддержки управления большими и сложными проектами А Б
Внедрение программного продукта не требует предварительного обучения А Б
Внедрение программного продукта заменяет руководителя проекта А Б

Правильные ответы: 1Б, 2А, ЗА, 4b, 5Б, 6А, 7b, 8b, 9Б, 10Б.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.