|
|
РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИСтр 1 из 4Следующая ⇒ РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ Истоки стратегического инновационного менеджмента Анализ развития мировой экономики в конце 20-го столетия позволил выявить следующие тенденции. В постиндустриальную эпоху (1950 – 1980гг.): · технический прогресс изменяет спрос и предложение на рынке; Для 80-х годов столетия характерны: · насыщение внутренних рынков; В 90-е годы наблюдаются: · дальнейшее обострение конкуренции; Итак, можно выделить две главные тенденции развития мировой экономики: · ее глобализацию; Разумеется эти две тенденции не развивались изолированно. Глобализация экономики имела своим последствием перенос части НИОКР корпораций из страны – метрополии за рубеж и соответствующую интенсификацию инноваций, что нашло отражение в стратегическом менеджменте корпораций, расширяя сферу их глобальной деятельности. Увеличение значения инноваций как стратегического ресурса фирмы, по существу, привело к смыканию стратегического и инновационного менеджмента фирмы в единую дисциплину, основой которой стал менеджмент знаний. Следует отметить, что такое развитие тенденций наиболее ярко проявилась буквально в последнее пятилетие. Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения: · как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса; Портер прямо указывает на место инноваций в достижении конкурентного преимущества компанией: «Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя, как новые технологии, так и новые методы работы… После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций» [1]. В этой связи резко растет и значение инновационного бизнеса как основного вида деятельности фирм. Достаточно упомянуть о многочисленных НИИ, конструкторских бюро, консалтинговых фирмах, предложений услуг по реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. Однако известно, что лишь 5 % начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новой продукции на рынке потребителями. В числе основных причин такого положения являются, как правило, ошибочный выбор портфеля НИОКР, отсутствие комплексной проработки маркетинговых, технических, экономических, инвестиционных, производственных аспектов. В большинстве случаев при выполнении НИОКР не учитываются стратегическая значимость разработки, ее согласованность со стратегическими аспектами деятельности фирмы (методами ее стратегического планирования, имиджем, отношением к риску), а также временной аспект выполнения НИОКР и реализации их результатов (тиражирование и сбыт новой продукции). Во многом это связано с отсутствием четко обозначенного единого методологического подхода к стратегическому управлению НИОКР. Современный этап развития мирового рынка характеризуется ростом динамики, нестабильности и, прежде всего, глобализации бизнеса. В то же время широкое внедрение мировых информационных систем привело не только к использованию электронной коммерции, но и к появлению тенденции перехода к так называемым сетевым организациям, подразделения которых географически удалены друг от друга. Сетевая организация может консолидировать ресурсы по всему миру, что является одним из решающих факторов успеха в глобальной конкуренции. Имеется широкий спектр особенностей стратегических действий фирм, в том числе и сетевого (виртуального) характера, в условиях глобального рынка, на которые будет указано ниже и которые следует оценить с единых методологических позиций. Главные выводы из мирового опыта состоят в следующем: – инновационная составляющая бизнеса становится ключевым фактором в глобальной конкуренции; – глобализация мировой экономики лишь ускорила ход этих процессов. Глобализация и мировая экономика – принципиально разные вещи. Основой для глобализации послужила новая мировая инфраструктура информационных технологий, политика либерализации управления. В глобальной экономике институциональные элементы работают как единое целое в реальном масштабе времени. В то же время между глобальной и локальной стратегиями нет пропасти. Инновации и теория фирмы В соответствии с теорией фирмы Е. Пенроуз [16] компетентность менеджмента и человеческие ресурсы контролируют пределы роста фирмы. В этом случае рост компетенции менеджмента становится стратегической целью и справедливо утверждение: «Единственным устойчивым источником конкурентного преимущества является способность к «обучению» [17]. Выявление дисбаланса в том, что фирма может делать и что ей требуется – лучший путь стимулирования обучения и расширения компетенции персонала фирмы. В частности, это становится особенно важным при комбинировании внутренних созидающих знаний с внешними. Это важно и для управления рисками, и для минимизации трансакционных издержек. Полезно в этой связи определить три базовые функции фирмы в трех категориях: 1) размещение накопленных ресурсов (статика); 3) ускорение обучения и создание новых компетентностей (динамика второго рода). Эти три функции являются центральными моментами трех различных теорий фирмы, а именно классической, на базе ресурсов и на базе обучения. Реальная фирма осуществляет все три функции, но в долгосрочной перспективе успех и рост фирмы зависит от ее способности создавать новые компетенции. Эти три функции могут иметь различный вес в различных частях экономики. Там, где скорость изменений растет драматически, третья функция становится центральной концепцией менеджмента. Заключая рассмотрение системного подхода к инновациям, как основополагающему фактору в конкуренции, целесообразно отметить системную связь основных характеристик такого подхода (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Современный системный подход к оценке роли инноваций в конкуренции Связь знания – стратегия Традиционная схема SWOT-анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу фирма нуждается в превращении SWOT-анализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятных возможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществ и слабостей [3]. Она может использовать эту карту в качестве стратегического руководства своего управления знаниями, укрепляя свои преимущества в знании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно так же, как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают преимущество продукции фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний. Чтобы отразить связь между стратегией и знанием, организация должна выявить его стратегическое содержание, идентифицируя знания, требуемые для реализации этой стратегии, и сравнить их с действительным состоянием своего знания, обнаруживая таким образом бреши в стратегическом знании. Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания того, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологии, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и ключевые компетенции, необходимые в конкуренции. С другой стороны, то, что должна знать и знает сегодня фирма, ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется с тем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночные возможности, где можно использовать это знание. В каждом случае конкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время как существующие знания рождают возможности и ограничения в выборе конкурентной позиции. Успех требует динамического согласования этих, основанных на знании, требований и способностей. Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться: – на декларативные (знание – ноль); Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями в процессе формирования стратегии знаний. Наши нужды требуют таксономии знаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающей конкурентные особенности каждой организации. Классификацию или описание того, что фирма знает и что она должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции. Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут быть уникальными и представлять собою важное конкурентное преимущество. Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех и инновационные. Коренные знания представляют минимум и их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль. Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор или качество знаний, что и ее конкуренты, а специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации. Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов. Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить «правила игры» [21]. Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знанием, завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество. Хотя знания динамичны, карта стратегического знания (рис. 2.1) дает возможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня, ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий фирменных знаний. Схема может использоваться применительно к области конкуренции или к SBU, отделению, продуктовой линии, функции или рыночной позиции.
Рис. 2.1. Карта стратегических знаний фирмы Имея отраженную на карте конкурентную позицию фирмы по знаниям, она может приступить к gap -анализу (анализу брешей). Разница в том, что фирма должна делать в конкуренции, и в том, что она действительно делает, представляет собой стратегическую брешь. Адресатом информации об этой бреши является штаб традиционного стратегического менеджмента. Как вытекает из схемы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны фирмы дают возможность судить о том, что она может делать, благоприятные возможности и угрозы диктуют то, что она должна сделать. Стратегия, следовательно, представляет собой метод сбалансирования фирмой своих конкурентных «могу» и «должна» в целях разработки и защиты своих стратегических ниш. В то же время выявление стратегических брешей определяет и потенциальную брешь знаний. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, фирма может идентифицировать то, в каких категориях существующие знания фирмы находятся в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных брешей знания. В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущих брешей знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики и неопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегия знаний требуется. Фирма, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями выполнять нужную стратегию. Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить: какие знания ей следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей. Важный вывод состоит в том, что брешь знаний прямо вытекает из бреши (рис. 2.2). Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент фирменной стратегии знаний. Во многих фирмах эффективность управления знаниями зависит от определения степени разрыва между стратегическим планированием и текущей практикой. Стратегия знания параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается для роста своих знаний, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации. Вместе с тем эти характеристики помогают фирме описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.
Рис. 2.2. Связь бреши знания и стратегической бреши Схема стратегии знания Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысить уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних брешей знаний. Если многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуально насыщенных позициях, от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних брешей конкурентного знания. Учитывая быстрое изменение знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения. В этих ситуациях фирме требуется исследователь – создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции. С другой стороны, когда ресурсы знаний превосходят требования конкурентной позиции и фирма имеет широкие возможности их эксплуатации, фирме нужен специалист по эксплуатации знаний. Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие. Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний – финансовый капитал для инноваций и исследований. Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или если на их основе не осуществляется многовариантный бизнес. Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается, если фирма проводит собственные исследования. Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, по культуре и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение. Второй путь ориентации стратегии знаний – описание первичных источников знания фирмы. Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы [6]. Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные институты и т.д. Знания, генерированные внутри фирмы, особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости. Знания, полученные извне фирмы, обычно более абстрактны, дороги и доступны конкурентам. Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешние источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Характер стилей стратегии знаний фирмы Фирмы, ориентированные на эксплуатацию внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативную стратегию знаний, в то время как те, кто полно интегрирует исследования знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные инноваторы), представляют пример наиболее агрессивной стратегии знаний. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативной стратегии. Агрессивная стратегия обычно требуется и при отставании фирмы в конкурентной борьбе. Стратегия знания не может формироваться в изоляции от происходящего в отрасли. Фирмы с консервативной стратегией знания рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают знания как выход процесса разрушения устаревшего знания. Они не ожидают, когда конкурент разрушит значимость знаний фирмы. Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров диффузии знания или их передачи. Они защищают свои ресурсы знаний путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников и поддержки общей культуры обучения, согласия и сотрудничества. В отраслях, где большинство фирм использует консервативную стратегию знаний, знания медленно растекаются по отрасли и возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают относительно быстро, а фирменное преимущество основывается на способности абсорбировать внешние знания и агрегировать их с внутренними с целью разработки нового видения быстрее, чем это делают конкуренты. Знания – фундаментальная основа конкуренции. Конкурентный успех требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии. РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ   Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
