|
|
Процесс делегирования полномочий ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4
На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые руководитель должен выполнять сам. К таким неделегируемым обязанностям, как правило, относятся: 1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, решение проблем, связанных с выработкой политики. 2. Контроль результатов. 3. Мотивация сотрудников. 4. Задачи особой важности. 5. Задачи высокой степени риска. 6. Необычные, исключительные дела. 7. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки. 8. Конфиденциальные задачи. В каждом конкретном случае необходимо проверять любое из предстоящих дел на возможность делегирования. Руководствуясь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Делегировать необходимо часто повторяющуюся работу - ту, что делается изо дня в день, носящая в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, позволяющая продемонстрировать свои способности. Такие задачи легко описать, легко показать другому и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель разгрузится весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, необходимо подумать, «одноразовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу необходимо решить, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы. Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой руководитель является экспертом. Именно такая работа будет «висеть» пудовыми веригами. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру. Тому, в чем руководитель являетесь экспертом, легко можете научить подчиненных. При этом накопленный опыт позволит руководству объективно оценивать их успехи. Без сожаления необходимо расставаться с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно избавиться от работы, которая получается плохо – необходимо найти того, кто выполнит ее лучше. Когда делегируется работа, необходимо хорошо продумать о людях, которым передаются полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Делегирование необходимо проводить в ежедневных рабочих ситуациях всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает: - при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.); - при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения); - в кризисных ситуациях; - в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции. Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор активности при делегировании. Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, перепоручая участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно определить область решений которую подчиненный может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте. Четко сформулированные ожидания, необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. Контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования. Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему. И, наконец, успешное делегирование полномочий – обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него. В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач. Существуют следующие правила делегирования: 1. Передавать полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования. 2. Использовать делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи. 3. Быть готовым поддержать того, кому делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным. 4. Учитывать, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим. 5. Делегировать непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». 6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирать существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Критиковать осторожно, требовать не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. 7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не могут возникнуть серьезные осложнения. 8. Руководитель должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны подчиненными, получившими необходимые полномочия. В случае успеха отдать его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи руководитель должен взять ответственность на себя. И последнее: выбирая, кому делегировать задачу, действовать по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить». Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет их усилия в передаче полномочий работникам.
Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность: Подготовка \ планирование Уже после того, как задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодиться на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. При делегировании необходимо всегда помнить о трех менеджерских «НИКОГДА»: - Не подкупать - Не угрожать - Не шантажировать. Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы.
  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
