Программа менеджмента качества Э. Деминга

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., воплощаемая и развиваемая им вплоть до 1992 г.

Творчески углубив и обогатив идеи В. Шухарта, Э. Деминг впервые разработал программу, направленную на повышение качества труда. Программа базируется на трех так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1-я прагматическая аксиома: «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена»;

2-я прагматическая аксиома: «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы — это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения».

В соответствии со 2-й прагматической аксиомой организация работы предприятия представляет собой не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано. В мировой практике существуют пять видов систем менеджмента качества на предприятии. Организация конкретного предприятия всегда соответствует одному из этих видов, хотя может использовать какие-то черты и других видов. Например, в деятельности предприятия встречаются черты третьей стадии — обеспечения качества (скажем, строится система качества), хотя в целом предприятие находится на первой стадии, т. е. качество большинства процессов, протекающих на нем, обеспечивается путем отбраковки.

В соответствии с теорией систем любая из них стремится к стабильному состоянию, а стабильная система максимально близка по организации к одному из базовых видов. Поэтому на предприятии, находящемся в основном в первой стадии, будет всегда присутствовать явное или неявное стремление «растворить» элементы чуждых стадий в основной, т. е. свести организацию работы в системе качества к надзору, контролю и отбраковке.

Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие, возможное только в том случае, если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию. Поэтому из первых двух прагматических аксиом логически вытекает третья.

3-я прагматическая аксиома: «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия».

В программу менеджмента качества, сформулированную Э. Демингом, входят следующие разделы:

· «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)».

По Э. Демингу, раздел «14 пунктов» — основа философии качества. Он содержит 14 тезисов, к которым Э. Деминг приводит пояснения и комментарии.

1. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

«Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг» (принцип Constancy of Purpose — постоянства целей).

2. «Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности предприятия».

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен».

3. «Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, нет и зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара».

4. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен».

Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокупные затраты и стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих деталей. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.

5. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты» (принцип Continuous Improvment Process — CIP — процесса постоянного совершенствования).

6. «Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий».

7. «Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу».

Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администрации нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу, работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированны на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (хронический брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; необходимость принятия администрацией мер по осуществлению предложенных изменений).

8. «Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях».

—никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры — верный показатель присутствия страха;

—существует широко распространенное сопротивление новым знаниям, поскольку они могут обнажить некоторые наши ошибки; часто повышение эффективности фирмы, работающей на экспорт или внутренний рынок, вызвано применением результатов фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;

—страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

9. «Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего предприятия друг от друга. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг».

—интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом, например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов, кроме работников производственного и сбытового отделов;

—часто за просчет отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т. д.; на практике, однако, именно производственников считают виновными за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

—группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, может внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если не будет бояться риска; такие группы можно назвать «кружками качества» для администрации;

—работа в группах крайне необходима для компании, поскольку предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого.

10. «Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности».

Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, находятся вне власти рабочего:

—плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порождены представлениями администрации, что работа с энтузиазмом позволит добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;

—такие проповеди и плакаты вызывают горечь и негодование; они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.

Однако нужны плакаты, объясняющие, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д.; они укрепляют моральный дух.

11. «Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат».

Программа менеджмента предполагает, что необходимо: 1) исключить нормы (квоты) на производстве; изменить руководство:

— нормы выработки — это заслон на пути повышения качества и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего; естественно, у половины

рабочих показатели — выше среднего, а у половины — ниже среднего;

—инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве;

—сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам (в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно);

—нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его;

—работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;

2) отказаться от объективистских методов управления, от управления, ориентирующегося на количественные показатели:

—если система стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах; цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;

—если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система — о ее возможностях ничего нельзя сказать; запланированная цель скорее всего не будет достигнута;

—управление, основанное на количественных показателях, — это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто такое управление основано на страхе;

—единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;

—чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные;

—управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. — не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.

12. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой».

Этот пункт — один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия.

В соответствии с этим тезисом необходимо устранить препятствия, которые не позволяют:

— кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество;

— администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством, т. е. отказаться от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. «Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования».

14.«Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг».

Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Раздел «7 смертельных болезней» рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. «Смертельные болезни» — это, как считал Э. Де-минг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.

1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос и которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места».

2. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом перед недружественным поглощением и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов».

3. «Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм».

4. «Высокий уровень флуктуации в высшем руководстве предприятия, «перелеты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах».

5. «Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям».

7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и Европейского сообщества (ЕС) — чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям».

В разделе «Трудности и фальшстарты» рассматриваются две категории факторов: «трудности», которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальшстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

—ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие сроки;

—мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции;

—пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальшстарты (они возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее получить успех):

—внедрили только одну часть программы менеджмента;

—при внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь;

—внедрение системы начали с неправильных шагов.

Цель раздела «Цепная реакция по Демингу» — показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Э. Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 1.3), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.

Раздел «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)» является развитием первого пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен действовать руководитель, занимающийся постоянным улучшением качества при решении любых задач. Этот цикл сам Э. Деминг называл «Циклом Шухарта», поскольку впервые он был предложен именно В. Шухартом, но в практику менеджеров вошел благодаря Э. Демингу, и название «цикл Деминга» закрепилось за ним достаточно прочно.

Согласно основной идее «цикла Деминга» деятельность руководителя по улучшению качества включает четыре этапа:

1) наблюдение: руководитель собирает информацию о деятельности своего подразделения, определяет, какие изменения в этой деятельности необходимы;

2) разработку мероприятий по улучшению: руководитель решает, какие организационные меры он должен принять, как вовлечь в эту работу подчиненных, какие меры по их мотивации он должен использовать, и т. д.;

3) внедрение: руководитель наблюдает за ходом внедрения, контролирует действия подчиненных, собирает информацию для выполнения следующего этапа;

4) анализ: руководитель анализирует результаты внедрения, накапливает опыт для следующего этапа — наблюдения (рис. 1.4).

Однако применение статистики, имевшее столь успешное начало, не привело к росту конкурентоспособности американской продукции, подобно потрясающим результатам японской продукции всего несколько лет спустя. Э. Деминг объяснял это так: курсы приветствовались инженерами, но высшее руководство не уделило им должного внимания.

Кроме того, технический персонал мог статистически управлять лишь единичными процессами, а все решения по общему улучшению деятельности утверждались высшими руководителями. События могли принять такой же оборот и в Японии, если бы Э. Деминг, приглашенный в 1950 г. генералом Д. А. Макартуром, не сумел убедить Исиро Исикаву, основателя Кей-Дан-Рен — Японской ассоциации высшего менеджмента, организовать встречу с 45 крупными промышленниками. На этой встрече Э. Деминг предложил японцам экспортировать качество в обмен на продовольственные товары.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

• системы аттестации и ранжирования персонала;

• бессмысленная ротация кадров управляющих;

• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. Мы обсудим их в разделе 2.2.4 с точки зрения наших собственных болезней и препятствий.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Джозеф М.Джуран (Joseph M. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (см. рис. 1.1.14, о) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

У Йозефа Джурана в противоположность Демингу, который основной акцент делал на статистические методы, наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика — пригодность продукции к употреблению по ее назначению. Его знают как отца концепции непрерывного процесса улучшения качества и всеобщего менеджмента качества.

На рис. 1.5 приведена классическая схема, разработанная И. Джу-раном более 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие выявлено между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. При этом достаточно четко распределены обязанности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий, а также ответственность за них.

В противоположность этому хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение. Й. Джуран рассматривает хронические проблемы как результат

допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последующих периодах совместное влияние развития техники и конкуренции делают данный уровень дефектности уже недопустимым. Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность показателей по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверенности в том, что компания продолжает занимать высокое положение на рынке по сравнению со своими конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, постановлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни с тем, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

Таблица 1.2 иллюстрирует шаги при решении проблемы в соответствии с подходом Джурана. Каждая школа разрабатывает собственные методики, но существенно они не отличаются друг от друга. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В терминологии Й. Джурана проект представляет

собой проблему, в которой запрограммировано решение. Основные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и создание многофункциональной рабочей группы, формально уполномоченной проанализировать каждую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а также формальное признание результатов, достигнутых группами, является индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классическим методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее случается, что последний шаг довольно часто пропускают или под давлением авторитетов, или интуитивно, чтобы сэкономить время, продемонстрировать собственное мастерство и т. п. Стоимость таких действий редко указывается.

В третьей фазе самый критичный шаг часто состоит в преодолении сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство такими изменениями или испугаться персональных отрицательных последствий. Надлежащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются преобразования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвечает за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушаться. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контролера результата внедрения.

Последняя фаза заключается в стандартизации (нормировании) нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, разработки новой документации и т. д. Однако следует помнить, что на этом этапе слишком просто можно свести к нулю результат работы группы и вместе с этим исчерпать доверие к эффективности непрерывного улучшения.

Дж. Джуран является автором концепции AQ1 (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

• составление ежегодной программы улучшения качества;

• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

• совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена прежде всего на этот рынок. Американские менеджеры начали изучать японский опыт и прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг (см. 2-ю прагматическую аксиому, а также раздел «фалыыстарты»).

Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль дефектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение многих лет был вице-президентом компании ITT, президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), а в настоящее время является консультантом многих компаний по ВСЕМУмиру, возглавляя консалтинговую фирму. Его программа не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние hi работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя существенно систему управления предприятием.

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов.

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление.

2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.

3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).

5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.

6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:

1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества.

В соответствии с идеями Ф. Кросби эта политика должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично финансовой политике. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался официального изменения этих требований в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Изложение этой политики и ее разъяснение среди руководства подготавливают условия для проведения мероприятий по улучшению качества. При этом необходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное — проводил ее в жизнь.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества.

Ф. Кросби считал, что для формирования рабочей группы по улучшению качества следует собрать представителей всех подраз-

делений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проанализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы. В обязанности членов группы входит: составление общего плана реализации программы по улучшению качества; представление, с одной стороны, интересов своего отдела (подразделения) в рабочей группе, а с другой — интересов рабочей группы в своем отделе; стимулирование исполнения решений рабочей группы в своем отделе; оказание всесторонней помощи в осуществлении деятельности по улучшению качества. Хотя создание и руководство программой являются задачей рабочей группы, в обязанности каждого отдела вменяется разработка своей программы и ее осуществление.

Группа должна разработать свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества продукции. Основные данные об измерении уровня качества поступают из отчетов о контроле и испытаниях. Сравнивая данные об отклонениях с входной информацией, можно определить уровень отклонений. Отчет о них должен быть представлен отделом качества.

Измерение уровня качества эффективно только при условии, если полученная информация доступна и понятна персоналу. Поэтому методы обработки информации должны быть понятными и содержать такие термины, как «дефекты на единицу продукции», «процент дефектности» и т. д. Кроме того, часто повторяющиеся дефекты или потенциальные проблемы должны быть систематизированы по степени важности, причинам возникновения и ответственности. Наилучший метод использования информации — обратить особое внимание на два вида отчетности:

—диаграммы тенденций развития, которые вывешиваются еженедельно или ежемесячно. Они показывают текущее положение дел, и по ним руководство может определить, достигнут ли какой-либо прогресс. Наилучшее использование этих диаграмм — постоянная
демонстрация целей улучшения качества персоналу;

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: