Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Сравнение концепций великих гуру качества





В работе [165] было проведено сравнение подходов гуру. Ниже приведена табл. 1.3.1, позволяющая сопоставить концепции великих гуру качества.

Четыре гуру — американцы, двое — японцы. Как видим, среди гуру нет европейцев. Это вызывает определенную и понятную обеспокоенность европейских специалистов. В частности, проф. Тони Бенделл из Великобритании отмечает, что большинство гуру — из США, а те концепции качества, которые имеют японское происхождение, также попали в Европу через США.

Таблица 1.3.1

 

Ключевые факторы Основные характеристики Обозначения Эдвард Деминг (W. Edwards Deming)
А. Общий характер Формулировка качества А1 Качество — удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменений
Направленность качества А2 Качество определяется потребителем
Основная сущность A3 Основное внимание процессам
Доминирующий фактор А4 Управление вариациями
Масштаб использования А5 Всестороннее управление деятельностью
Сфера применения А6 Производственная сфера
Б. Внеш­няя на- правлен­ность На удовлетворение тре­бований потребителя Б1 Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя
На расширение рынка Б2 Качество необходимо для становления бизнеса
На взаимодействие про­давца / покупателя БЗ Интегрированное объединение; требование к качеству продавца
В. Орга- низующая рОЛЬ Общее представление В1 Основная роль — высшее руководство
Роль высшего менедж­мента В2 Руководство производственной деяте­льностью и продвижение качества
Стиль руководства ВЗ Участие
Культура организации В4 Качество как культура организации; общая потребность в ломке «барьеров»
Г. Орга- низацио- нные требования Ответственность высшего руководства П Жизненно необходимая начальная точ­ка
Вовлечение служащих Г2 Жизненно необходимо
Обучение и повышение квалификации персонала ГЗ Жизненно важны различные програм­мы обучения
Инвестиции в социаль­ную сферу Г4 Жизненно необходимы для снижения общих затрат
Д. Средства и техника Затраты на качество (оцененные) Д1 Снижение общих затрат
Программы обучения Д2 Жизненно важны, особенно обучение работе
Участие и обратная связь (например, степень взаимопомощи, кружки качества) ДЗ Достижение позитивных (например, командная работа) и негативных (снижение дефектности, исключение пустых призывов) результатов
Статистические методы Д4 Статистическое управление процесса­ми (SPC)
Системы признания / на­град Д5 Удовлетворенность и гордость работой по качеству; оценка непроизводствен­ной деятельности
Роль процедур проверки Д6 Устранение массовой проверки как инструмента для выявления ошибок / дефектов; обеспечение показателей встроенного качества
Е. На-правление изменений Скорость изменений Е1 Косвенный показатель — внедрение 14 пунктов
Сущность изменений Е2 Философия непрерывного улучшения
           

 

 

Продолжение табл. 1.3.1

 

Обо­значе­ния Джозеф Джуран (Joseph Juran)   Филипп Кросби (Philip Crosby)
А1 Качество — соответствие назначению или применению Качество — соответствие требованиям
А2 Качество определяется потребителем Качество определяется поставщиком
A3 Основное внимание — персоналу Соответствие требованиям / деятель­ности
А4 Соответствие цели «Ноль дефектов» (Zero Defects — ZD)
А5 Всесторонняя программа для полного жизненного цикла продукции Область функциональных разработок
А6 Производственная сфера и сфера об­служивания В основном производственная сфера
Б1 Интегральная оценка качества Продукция, изготовленная в соответ­ствии с требованиями потребителя
Б2 Не существует особенностей товара Не связано
БЗ Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без пону­кания Не относится
В1 Отводится менеджменту Отводится высшему менеджменту
В2 Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги Осмысление и анализ затрат на каче-•ство; продвижение принципа «ноль дефектов»
ВЗ Участие, предоставление возможности Инструктивный, продвиженческий
В4 Интегрированная с общей производст­венной деятельностью организации Качество как организационная культу­ра
П Жизненно необходима Жизненно необходима
Г2 Жизненно необходимо Жизненно необходимо
ГЗ Жизненно важно Жизненно необходимо
Г4 Являются частью программ улучшения Не оговариваются
Д1 Цель — достижение оптимального по затратам качества Важная роль для мотивации менедже­ров
Д2 Применение командной работы над крупными проектами; ежегодные про­граммы обучения Программы обучения и мотивации, включая «дни бездефектности» (дни ZD)
ДЗ Акцент на участие и командную рабо­ту Командная работа по использованию принципа «ноль дефектов»; консульта­ции по проблемам
Д4 Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной систе­мы нет Особо не оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений
Д5 Акцент на признание заслуг Признание и награды тем, кто достиг целей по качеству (ноля дефектов)
Д6 Оценка, проводимая отделами контро­ля (инспекции) Особо не оговаривается
Е1 Постепенное изменение Постепенные изменения
Е2 Шаг за шагом, использование в пер­вую очередь для крупных проектов Объективная многошаговая последо­вательность за счет взаимозависимых заказов
Обо­значе­ни Арманд Фейгенбаум (Armand Feigenbaum Генити Тагути (Genichi Taguchi)
А1 Качество — тотальное соответствие ха-: рактеристик продукции или услуги, | включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в резу­льтате чего использование продукции / услуги будет соответствовать ожида­ниям потребителя Качество — потери, ощущаемые обще­ством и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным исполь­зованием продукции
А2 Качество определяется потребителем   Качество определяется поставщиком
А3 Основное внимание процессу Снижение вариации производствен­ных процессов  
А4 Принципы TQC как методология   Управление качеством для минимиза­ции общих затрат для общества  
А5 Всесторонние интегративные свойства продукции   Более применяем для производствен­ных процессов, нежели для проекти­рования  
А6 Производственная сфера и частич­но — услуги   В основном производственная сфера  
Б1 Потребитель в конечном счете опреде­ляет качество   Составная часть требований потреби­теля и общества в целом  
Б2 Качество как конкурентное преиму­щество Снижение потерь для общества
Б3 Тесное взаимодействие для обеспече­ния качества      
В1 Отводится высшему менеджменту   Отводится менеджменту  
В2 Для продвижения TQC; роль проекти­ровщика программ качества (Q pro­gramme) Создание этики непрерывного улуч­шения  
В3 Участие   Участие  
В4 Формирование «духа бескомпромис­сного качества» (quality mindedness) Непрерывное улучшение качества
Г1 Жизненно необходима     Жизненно необходима  
Г2 Вовлечение и поддержка жизненно необходимы как интегральная характе­ристика   Жизненно необходимо  
Г3 Жизненно необходимо для продвиже­ния «бескомпромиссного качества» в компании Жизненно необходимо  
Г4 Составной элемент TQC   Жизненно необходимы  
Д1 Важный фактор для выбора стратегии бизнеса, проектирования, планирова­ния и инвестиций   Важная характеристика для определе­ния и минимизации общих затрат — точная оценка  
Д2 Разрабатываются для конкретных слу­чаев, связанных с возникновением проблем качества   Для расширения знаний и мастерства работников. Обучение статистическим методам  
Д3 Жизненно важны, например через участие в кружках качества и разра­ботку производственных программ Кружки качества, работа в командах
Д4 Необходимый и полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы Методы Тагути для управления процессами
Д5 Признание за счет участия работников в ответственности за качество Необходимы для одобрения достижений и полученных результатов
Д6 Повышение роли и распространение до проверки планов по всеобщему качеству Использование непрерывных измерений, за счет чего – эффективная ответственность персонала за результаты
Е1 Постепенные изменения Постепенные изменения
Е2 Шаг за шагом, начиная с выбранных областей деятельности Непрерывное улучшение в приемлемых уровнях вариации

 

 

Обоз- начение Каору Исикава (Kaoru Ishikava)
А1 Качество — это деятельность по разработке, проектированию, производству и ; обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая требованиям потребителя
А2 Качество определяется ценностью
А3 Индивидуальное качество
А4 Осознанная ценность для потребителя
А5 Всестороннее управление деятельностью
А6 Производственная сфера и сфера обслуживания
Б1 Существенная роль для определения качества и оценки менеджмента
Б2 Качество как важный фактор конкуренции
Б3  
В1 Отводится высшему руководству
В2 Создание на основе качества фундамента всей деятельносн- компании и всех ее функций
В3 Участие — открытое сотрудничество
В4 Непрерывное улучшение — «обучающаяся организация» (Larning organization)
Г1 Жизненно необходима
Г2 Жизненно необходимо
Г3 Жизненно необходимо для всех работников
Г4 Как составная часть общего движения к качеству
Д1 Улучшение качества снижает общие затраты компании
Д2 Жизненно важная роль. Все работники должны использовать SPC и методы решения проблем
Д3 Поддержка кружков качества как основы для вовлечения работников в работу по качеству и решения возникающих проблем
Д4 Статистическое управление процессами (SPC)
Д5 Стремление к качеству и деятельность по обеспечению качества должны поощряться
Д6 Проверке отводится оперативная роль, она жизненно необходима в произведет- венной сфере
Е1 Постепенные изменения
Е2 Непрерывное улучшение

 

 

Однако с точки зрения потребителя, европейская концепция качества означает нечто большее, чем американское соответствие назначению. Согласно этому соответствию, сфера обслуживания воспроизводит идентичные рестораны, отели, которым, по мнению критиканствующего европейца, недостает стиля и характера. В производственном секторе традиционная европейская концепция качества также включает хороший эстетический дизайн и хороший инженерный замысел наряду с требуе­мой функциональностью. Неудивительно, что европейский специалист Клаус Меллер (Klaus Meller) представляет более человечную и глубокую концепцию качества. Таким образом, концепция качества для Соединенного Королевства и Европы — это нечто большее, чем просто адекватное повторение того, что существует у американских «родственников». Эту концепцию необходимо развивать, или британской промышленности придется конкурировать и на своем, и на европейском рынках в «американских условиях», в определенной степени неприемлемых для Великобритании.

Точка зрения Тони Бенделла актуальна и для России. Для «приживания» TQM в российскую турбулентную жизнь нужно адаптировать идеи и концепции TQM к российской практике и предложить нечто свое оригинальное, но не пытаться стать «родиной слонов».

1.3.8. Талгат Фатыхович Сейфи1

Мы решили дополнить рассказ о великих гуру качества краткой историей об одном из самых ярких специалистов в области качества Советского Союза Т. Ф. Сейфи. Он практически неизвестен за границей, да и в России его уже забывают. А вклад его сопоставим с достижением великих гуру. Т. Ф. Сейфи — соавтор и создатель лучшей советской системы управления качеством КАНАРСПИ [129].

Талгат Фатыхович Сейфи родился 19 мая 1916 г. в городе Малмыж (бывшая Вятская губерния) в семье учителей. В шесть лет остался без родителей. Родственников перебрасывали с места на место — так Талгат оказался в Казани, где и закончил школу. После школы поступил в железнодорожное училище, а после его окончания три года проработал конструктором в трамвайном парке. С 1934 по 1939 г. учился в Казанском авиационном институте (КАИ). На последнем курсе отца жены Талгата Фатыховича репрессировали. Самому Талгату предложили отказаться от семьи, в противном случае он не смог бы работать по специальности. В это же время в печати появилась статья Сталина «Сын за отца не отвечает». Талгат Фатыхович написал письмо генеральному секретарю ЦК КПСС, и после этого его отправили работать на саратовский завод «Саркомбайн». С 1939 по 1948 г. он побывал на различных должностях: от простого конструктора до начальника отдела, а впоследствии — начальника цеха.

В 1951 г. Сейфи назначают главным инженером «Дальмашзавода» (Комсомольск-на-Амуре). Именно здесь родилась идея системы повышения качества изготовления самолетов. В это же время он начал зани­маться научной работой, поступил в аспирантуру.

В 1956 г. Талгат Фатыхович переводится в Горький на должность главного инженера Горьковского авиационного завода им. С. Орджоникидзе (ГАЗиСО). Под его техническим руководством было поставлено на серийное производство ГАЗиСО первое поколение реактивных самолетов МиГ-21. Он был активным участником перехода на принципиально новую технологию производства самолетов МиГ-25 из титановых сплавов. Успех в этих крупномасштабных работах был обеспечен благодаря тому, что Сейфи сумел объединить усилия изготовителей, разработчиков, ученых отраслевых институтов и институтов заказчика, научно обосновал и применил комплексный подход к проблеме обеспечения качества и особенно надежности сложной авиационной техники.

На горьковском заводе оформилась и начала действовать система обеспечения качества, надежности и ресурса с первых изделий — КАНАРСПИ. Ведущими авторами и идеологами этой системы стали главный инженер Талгат Фатыхович Сейфи и директор завода Александр Ильич Ярошенко. Т. Ф. Сейфи называли режиссером завода. Если Александр Ильич ассоциировался с планами и сроками, то Талгат Фатыхович был генератором идей, творцом, который увлекал всех интересными рискованными проектами. Такое четкое разделение функций при наличии одних целей двух руководителей в сочетании с дружеской открытой атмосферой позволило коллективу завода добиться в короткие сроки выда­ющихся результатов.

История будет неполной, если не вспомнить один случай, который произошел на ГАЗиСО в конце 50-х годов. К этому времени резко испортились советско-китайские отношения. Китайское руководство подняло скандал, поводом для которого послужило низкое, по его мнению, качество горьковских МиГов. В действие вступила прокуратура. Спустя какое-то время следовательская группа предложила арестовать главного инженера. Директор А. И. Ярошенко возмутился: «Если виноват Сейфи, то и я пойду под суд». Ситуация разрешилась неожиданно благополучно: на следующий день следовательская группа исчезла. После этого случая главный инженер поднял вопрос о системе качества на общее рассмотрение. Существует мнение, что именно в этот момент произошло рождение КАНАРСПИ. Как говорят коллеги, работавшие с Сейфи, он сказал: «Давайте сделаем систему управления качеством такой, чтобы при аварии все видели ее случайный характер, произошедший вопреки системе, а не благодаря ее отсутствию». Эта мысль очень близка идеям сертификации систем качества.

В названии системы (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первых Изделий) заложены основные компоненты производственной деятельности. Качество рассматривается в различных аспектах и является фундаментом всех работ. Ввиду того что система КАНАРСПИ была разработана для таких изделий ответственного назначения с повышенными требованиями к надежности, как самолеты, суда, автомобили, газомотокомпрессоры и др., из комплекса тех компонентов, которые составляют понятие «ка­чество изделия», она уделила особое внимание надежности. Ресурс изделий является количественным выражением их долговечности. Увеличение ресурса практически равнозначно выпуску новых изделий без допол­нительных затрат. КАНАРСПИ ставит целью повышение качества и на­дежности с первых изделий, а также повышение этих параметров в ходе серийного производства на основе анализа эксплуатации изделий у потребителя, путем целенаправленной модернизации изделий и других методов. Сейфи «пробивает» идею входного контроля и создание складских запасов поставляемых комплектующих. Тогда в условиях СССР это были правильные идеи.

Одним из основных принципов КАНАРСПИ стало глубокое исследование и испытание конструкций изделия и технологических процессов на самых ранних стадиях его изготовления. Следуя этому принципу, уже в 1956—1962 гг. на передовых предприятиях Горького были проведены большие работы по созданию экспериментально-исследовательской базы, оптимальных методов контроля и испытаний, объективных средств контроля. Сейфи понимал цену знаниям. Он говорил, что мы часто делаем плохую технику не потому, что не хотим делать хорошую, а потому, что не знаем, как ее сделать.

Второй важной особенностью системы стал принцип творческого сотрудничества конструкторских бюро и серийного завода, рабочих и инженерно-технических работников.

Особой популярностью КАНАРСПИ пользовалась на предприятиях с частой сменой объекта производства, где требовалась постоянная готовность к переходу на серийный или массовый выпуск более современной техники с заданным уровнем качества с первых промышленных образцов.

В результате внедрения системы под непосредственным руководством Сейфи на ГАЗиСО кардинально изменилась инфраструктура, обеспечивающая подготовку и принятие решений по качеству, были созданы службы надежности, управления качеством, появились лабораторные центры, развивалась экспериментальная база и др. Талгат Фатыхович уделял особое внимание обучению. Он «заставлял» многих проходить переобучение, писать и защищать диссертации. Вокруг Сейфи формируется сильный научный коллектив. Теоретические и инженерные основы обеспечения качества и надежности с первых изделий становятся основой кандидатской, а затем и докторской диссертаций Талгата Фатыхови-ча. Под его руководством, а после смерти — на базе его трудов успешно защитили кандидатские диссертации более 30 человек и около 10 человек стали докторами технических наук. Труды Талгата Фатыховича находят отражение в целом ряде книг и многочисленных публикаций.

Во время работы Сейфи на ГАЗиСО завод начинает вести широкую исследовательскую деятельность, кооперируясь через целевые программы с академическими и отраслевыми институтами и институтами Госстандарта.

Т. Ф. Сейфи уделял большое внимание культуре. В квартире Сейфи двери были открыты для всех: кроме своих шести детей в ней играли и учились дети со всего поселка. Талгат Фатыхович придумал домашнюю стенгазету и домашний университет культуры. Раз в неделю на встречи с интересными людьми — преподавателями вузов и учеными — он собирал всех друзей своих детей. От научных разговоров общение плавно переходило ко всеобщему чаепитию. Он всегда лично проводил встречи с молодыми специалистами, был постоянным наставником молодежи.

Талгат Фатыхович «спешил» жить. По словам родственников, он не берег себя, игнорировал врачей, умер рано — в 53 года, за месяц до защиты докторской диссертации.

В память о Талгате Фатыховиче Сейфи на Горьковском авиационном заводе была утверждена ежегодная премия его имени за наивысшие достижения в области качества.

Это был настоящий лидер, человек, понимающий роль культуры.

Одно но... Сейфи прожил всего 53 года, тогда как другие гуру живут значительно больше: Деминг — 93, Джурану сейчас 95 лет, кроме Э. Де-минга и умершего в возрасте 75 лет К. Исикавы, все остальные гуру еще работают. Это не случайно. Советская промышленная культура требовала жертвенности. Жизнь должна быть подвигом, человек должен быть героем. Автор так и не понял за всю свою жизнь, что такое «Герой Социалистического Труда».

Пренебрежение своим здоровьем и даже жизнью было возведено в норму. Говоря современным языком, менеджеры, не находя регулярных методов, решали проблемы управления за счет здоровья и жизни людей. У нас, как заметил М. Жванецкий, «чей-то подвиг — это всегда чье-то преступление».

Жаль, что Т. Ф. Сейфи не открыл еще один великий принцип менеджмента качества: «Персонал, а значит, и его здоровье — ценность № 1». Мы могли бы получить еще много достижений в области менеджмента качества, если бы Т. Ф. Сейфи и многие его современники следовали этому принципу и просто слушались рекомендаций врачей, да и режим соблюдали.

И еще один факт. Автор в ноябре 1996 г. делал доклад на конференции по качеству в Иокогаме (Япония) и рассказал о КАНАРСПИ и ее авторе Т. Ф. Сейфи. К удивлению, участники, а среди них было много весьма известных ученых и специалистов, не проявили явного интереса к фигуре Т. Ф. Сейфи. В перерыве автор спросил у группы коллег, почему они не заинтересовались Т. Ф. Сейфи. Они ответили: «А почему Вы, в России, начинаете рассказывать о своих великих спустя 30—40 лет после их смерти?»

Автор посчитал за лучшее перевести разговор на более специальные темы.







ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.