Роли, связанные с принятием решений

· Принимающий информацию – обнаружение информации вне фирмы

· Распространитель информации – передача информации из вне внутрь организации

· Представитель – передача внутренней информации – во вне

· Предприниматель – ответственный за разработку и запуск проектов

· Распределение ресурсов – всё, связанное с принятием или одобрением решений в организации

· Ведущий переговоры – представительство организации на всех переговорах

· Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат, времени, движений, усилий.

· Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, на которых они могут дать наибольшую пользу

· Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами

• коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

• финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

• деятельность безопасности (защита собственности людей);

• эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

• управление (планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль).

Четырнадцать принципов управления Файоля:

• Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

• Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

• Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном — результат возможностей руководства).

• Единство распорядительства (распоряжение и подотчетность только одному руководителю).

• Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий).

• Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом).

• Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

• Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

• Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).

• Порядок (все должны знать свое место в организации).

• Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

• Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

• Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

• Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Основные элементы построения организации по Веберу

· разделение труда на базе функциональной специализации;

· хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

· система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

· система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

· отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

· прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

· продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

· четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

· управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкции по внутриорганизационным действиям.

• стратегия (жесткий элемент)— планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура (жесткий элемент)— внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы (жесткий элемент)— процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат — ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

• квалификация — отличительные возможности ключевых людей в организации;

• разделенные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

3. “Давай-давай” / ловушка основателя (ловушка семейственности)

4. Юность: несостоявшееся предприятие / преждевременное старение

5. Расцвет (конфликт; экономическая цель – максимизация прибыли)

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

1) болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и их трудно избежать

2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может.

1. Установка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты должны быть выбраны из многочисленных целей организации. Устанавливаются показатели результативности - прибыль, объем продаж, стоимость материалов, различные финансовые показатели. Другие, качественные величины моральный климат, сплоченность и измеряют косвенно, посредством экспертных оценок.

2. Измерение фактически достигнутых результатов. После того, как результаты получены, их измеряют и сопоставляют с установленными стандартами. Задача менеджера состоит в том, чтобы определить масштаб отклонений, измерить результаты, передать информацию и ее оценку высшему руководству.

3. Корректировка работы. После тщательного анализа ситуации менеджер может выбрать одну из трех линий поведения:

Методы разработки управленческих решений

o метод 635 (Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Потом по кругу продолжается обсуждение всех идей….)

o морфологического анализа (разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний.)

· метод экспертной классификации, (когда эксперты проставляют баллы, ранжируют и т.д.)

· метод Дельфи (эксперты несколько раз составляют прогноз, каждый раз получая больше инфы..)

Базовые корпоративные стратегии (Котлер + Ансофф [рост])
Виды базовых корпоративных стратегий: 1) стратегии роста, 2) стратегии стабилизации, 3) стратегии выживания, 4) стратегии сокращения.

a. продукт – неизменен, рынок неизменен – усиление позиций на рынке

b. продукт неизменен, рынок изменяется – стратегия развития рынка

c. продукт изменяется, рынок постоянен – стратегия развития продукта

a. вперёд идущая вертикальная интеграция – продавцы интегрируются с поставщиками

b. обратная вертикальная интеграция – поставщики интегрируются с продавцами

a. горизонтальная - сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества

b. центрированная – ни бизнес, ни рынок не изменяется, новый продукт продаётся на старом рынке

c. конгломеративная – производство технологически не связанных продуктов, продающихся на разных рынках.

3. временное прекращение роста с целью перегруппировки сил,

ЛОКУС КОНТРОЛЯ - понятие, отражающее склонность человека приписывать причины событий внешним или внутренним факторам. Два типа локуса контроля: интернальный и экстернальный.

Конформизм, обозначающий пассивное, некритичное принятие господствующего порядка, норм, ценностей, традиций, законов и т. д. Проявляется в изменении поведения и установок в соответствии с изменением позиции большинства или самого большинства. Выделяют внешний конформизм, внутренний конформизм.

· характер межличностных отношений (дружественных или конфликтных)

· необходимость и возможность принимать самостоятельные решения

· размер коллектива (чем он меньше, тем сильнее конформизм)

· наличие сплоченной группы, оказывающей влияние на остальных членов коллектива

· сложившаяся ситуация или решаемая проблема (сложные вопросы могут решаться коллективно)

· формальный статус человека в группе (чем выше формальный статус, тем меньше проявления конформизма)

· неформальный статус человека в группе (неконформный неформальный лидер быстро теряет статус лидера)

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы.

С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы.

С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы.

С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Совет директоров играет основную роль в системе корпоративного управления. Он отвечает за общее руководство деятельностью общества, определение его стратегии и коммерческих задач, в том числе годового финансового плана и бизнес-плана, а также за результаты деятельности менеджеров.

Он действует в интересах общества, защищает права всех акционеров, осуществляет надзор за работой генерального директора и коллегиального исполнительного органа, а также за функционированием систем финансового контроля. Эффективный, профессиональный и независимый совет директоров играет исключительно важную роль во внедрении надлежащей практики корпоративного управления.

Общество должно избрать ревизионную комиссию в составе нескольких членов или ревизора. Ревизионная комиссия представляет собой избираемый на общем собрании орган общества, который осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества и отчитывается не-

Создание комитетов совета директоров не предусмотрено российским законодательством. Однако в Кодексе ФКЦБ рекомендуется создать такие комитеты (в частности комитет по аудиту) для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров.

Общество может счесть целесообразным ввести должность корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение органами и должностными лицами общества процедур, установленных законодательством, уставом и иными внутренними документами. Корпоративный секретарь может оказывать помощь совету директоров в организации общих собраний, заседаний совета и в выполнении других функций. Он может также обеспечивать надлежащее раскрытие информации, хранение корпоративных документов и уведомлять председателя и (или) совет директоров о нарушениях корпоративных процедур.

D) Вопросы, касающиеся внутренних документов, регулирующих

• внесение изменений и дополнений в устав или утверждение устава новой редакции;

• определение порядка ведения общего собрания;

• избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий, определение количественного состава счетной комиссии;

• утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества (общего собрания, совета директоров, генерального директора и коллегиального исполнительного органа).

e) Вопросы, касающиеся уставного капитала 97:

• увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций;

• определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций;

• увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций (если уставом общества решение этого вопроса не отнесено к компетенции совета директоров);

• уменьшение уставного капитала путем уменьшения номинальной стоимости размещенных акций;

• уменьшение уставного капитала путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения акций общества, находящихся в собственности общества

• приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Законом об АО;

• выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);

• выпуск и размещение акций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки.

• освобождение контролирующих акционеров от обязательства делать предложение о выкупе акций других акционеров в ходе осуществления сделок по приобретению контроля.

H) Вопросы, касающиеся участия в других юридических

• принятие решения об участии общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций.

· Принимающий информацию – обнаружение информации вне фирмы

· Распространитель информации – передача информации из вне внутрь организации

· Представитель – передача внутренней информации – во вне

· Предприниматель – ответственный за разработку и запуск проектов

· Распределение ресурсов – всё, связанное с принятием или одобрением решений в организации

· Ведущий переговоры – представительство организации на всех переговорах

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: