Организация и ведение дискуссий

Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий менеджер должен владеть техникой организации и проведения дискуссий. Их организация требует определенных усилий со стороны устроителей и прежде всего самого пред­седательствующего. Главное, надо стремиться вести групповую дискус­сию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отно­шениях дискутантов и, следовательно, исключает использование про­тивоположных ей - по знаку - средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того чем так сла­вятся дискуссии наших доморощенных парламентариев) Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участника­ми дискуссии был определенным и имел временные границы а также за тем, чтобы не допустить перехода на личности. Включаясь в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируй­те то положение, которое обосновывается или отвергается а также точ­но определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно раз­ных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные доводы а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убеждать, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании дово­дов оппонента, если они ясны и очевидны.

Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискуссии и споры неподготовленным. Предварительно готовьтесь к ним составь­те хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают со­мнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые не­возможно опровергнуть.

При проведении совещания следует исходить из того, что зачас­тую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать[28].

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами учас­тников деловых обсуждений существуют и другие, не менее детализи­рованные их классификации. К их числу относится и классификация участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, ко­торая описана в справочнике Н. Власовой[29]. Рассмотрим эту класси­фикацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их не­гативную роль.

«БЛОКИРОВЩИК». Такой человек упрямо ни с кем не соглаша­ется, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.

Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.

«АГРЕССОР». Критикует всех подряд, принижает статус участни­ков, не соглашается с тем, что предлагается.

Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать воп­рос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя кри­тика гасит конструктивные идеи.

«ПРЫГАЮЩИЙ С ТЕМЫ НА ТЕМУ». Постоянно меняет тему раз­говора.

Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рас­смотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к наше­му совещанию?»

«УДАЛИВШИЙСЯ». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.

Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

«ДОМИНИРУЮЩИЙ». Пытается захватить власть и манипули­ровать присутствующими.

Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возмож­ных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

«АДВОКАТ ДЬЯВОЛА». Специально задает острые вопросы, за­ведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стре­мится к его провалу.

Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или про­вокационное™ его заявлений. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

«ИЩУЩИЙПРИЗНАНИЯ». Хвастается, много говорит, стремит­ся утвердить свой статус.

Совет: Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания — это рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса?»

«ПОВЕСА». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и ци­ничен.

Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответ­ствует ли ваше высказывание теме совещания?»

Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения спора. Вступая в него, необходимо:

— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;

— стараться так возражать, чтобы не вызывать неприязни и раз­дражения собеседника;

— не допускать превращения спора относительно деловых проблем в выяснение личных отношений;

— не вводить собеседника в замешательство в присутствии дру­гих, демонстрируя его некомпетентность;

— проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать воз­можность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;

— во всех случаях поблагодарить участников за то, что деловой разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые предло­жения.

Вовремя дискуссии приходится критиковать собеседника. Исполь­зовать критику, даже конструктивную, надо очень осторожно и в огра­ниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, товарищеской кри­тике мы ни подвергались, удовольствия она нам не доставляет. Разбор аргументов, их анализ, хотим мы этого или нет, все-таки уличает оппо­нента, представляет его в невыгодном свете. Любая критика — вещь весьма тонкая и деликатная. Поэтому для успешного ее использова­ния целесообразно соблюдать ряд правил, которые выработаны мно­голетним опытом деловых дискуссий.

1. В процессе критики следует избегать проявления раздражения и злости. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетворен­ность можно демонстрировать только тоном голоса, но не жестами и мимикой.

2. Критиковать вообще лучше всего наедине, поскольку присут­ствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защит­ную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда собеседник не имеет возможности возразить.

3. Нельзя требовать от собеседника открытого признания собствен­ных ошибок. Достаточно того, что он внимательно выслушал крити­ческое замечание.

4. Любую критику лучше всего начинать с самокритики. Разговор следует вести без эмоций, в спокойном тоне и так, чтобы у собеседника не возникло ощущения безысходности.

5. Никогда не стоит извиняться за критику, ибо это не признак веж­ливости, а скорее всего, неуверенность в своей правоте.

Надо уметь не только критиковать, но и выслушивать критику. Здесь можно дать следующие советы:

— не считайте, что критикующий настроен враждебно и желает только зла;

— сохраняйте полное спокойствие, скрывайте свое плохое настро­ение, демонстрируйте внимание к тому, что говорит критикующий;

— не отшучивайтесь и не пытайтесь сменить тему разговора;

— если критическое замечание высказано не строго, следует уточ­нить, что именно критикующий имел в виду, и не приписывать ему того, чего он не говорил;

— дайте понять, что критика воспринята и все замечания будут вни­мательно изучены и по возможности учтены.

В практике проведения дискуссий очень часто возникают непред­виденные ситуации, которые порой оказывают весьма существенное влияние на их итоги. Рассмотрим наиболее распространенные из таких ситуаций и дадим советы по поведению в каждой из них.

Ситуация 1. Оппонент пытается ПЕРЕ­ХВАТИТЬ ИНИЦИАТИВУ в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочными; б) выдвигает тезисы не по существу проблемы; в) пред­лагает контрпроблему, игнорируя ваши аргументы.

Совет: Предусмотрите заранее возражения оппонента, изучите их мо­тивы для того, чтобы: а) указать оппо­ненту на его уход от спорного вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказыва­ет; в) попросить высказать отношение к вашей аргументации.

Ситуация 2. Оппонент РАЗДУВАЕТ ПРОБЛЕМУ, выводит ее за границы дискуссии, размывая проблему и умерщвляя в зародыше новое.

Совет: Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще раз уточнить его антитезис и вернуть разговор в прежнее русло.

Ситуация 3. Оппонент ВЫХВАТЫВАЕТ МЕЛОЧИ, не затраги­вая основного тезиса.

Совет: Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою собствен­ную цель. Верните его к спорной проблеме.

Ситуация 4. Оппонент намеренно ПОДВОДИТ вас К ЛОЖНЫМ ВЫВОДАМ, подтасовывая факты для того, чтобы впоследствии ули­чить вас в безграмотности и дилетантстве.

Совет: Прекратите обмен мнениями, похвалите оппонента за глу­бину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.

Ситуация 5. Оппонент постоянно МЕНЯЕТ ПОЗИЦИЮ, ходит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Совет: Не настаивайте на признании, согласии и поддержке ваше­го предложения. Сверните разговор, который все равно ни к чему не приведет.

Ситуация 6. Оппонент УЛИЧАЕТ ВАС В НЕКОМПЕТЕНТНО­СТИ, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты «за» и «против», тенденциозно толкует ваши слова.

Совет: Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем конкретно идет речь. Попросите высказать его соображения, как вый­ти из затруднительного положения.

Ситуация 7. Оппонент СКРЫВАЕТ резко ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ОТ­НОШЕНИЕ к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.

Совет: Остроумно сорвите его маску, напомните об уже имевших место случаях подобной «доброжелательности» и ее результатах, рас­кройте его замысел всем присутствующим.

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут возникать не толь­ко из-за целенаправленных попыток оппонентов помешать принятию запланированных решений, но и вследствие их неуравновешенности и слишком высокой эмоциональности. Нормализовать ситуацию помо­гут здесь спокойный призыв председателя сохранять порядок, подчер­кнутая терпеливость и настойчивость. Для преодоления сложных эмо­циональных ситуаций американский психолог Дэвид М.Мартин реко­мендует действовать следующим образом.

1. Оставайтесь все время спокойным.

2. Записывайте факты или противоположные мнения без немед­ленного комментирования их. Поспешные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников го­ворят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давле­ние, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдельно и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.

3. Пусть участник говорит дольше и объяснит причину потери са­мообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышенный интерес к такой ситуации.

4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладитель­ных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель пе­рерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приведение в порядок чувств и мыслей.

5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните фак­ты. Это позволит выяснить подозрительные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть столкновения и его причины[30].

6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоить­ся. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что сове­щание войдет в нужное русло.

7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст пред­седателю время провести расследование спорного вопроса.

8. Вынося решение под давлением, нужно проявлять осторожность и постараться избежать прецедентов. Вообще в таких случаях лучше принимать решения, носящие временный характер.

9. Если принято временное решение, в нем должно быть простав­лено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.

Этапы принятия решений

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, его участникам надо точно определить про­блему. В ее определении обычно участвует вся группа, а ведущий сове­щание «двигает» ее к выработке новых идей. Опасность заключается в том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.

Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много вариантов и возможностей. В такой ситуации менеджер и его группа оказываются дезориентированными, и совеща­ние ни к чему не приводит. Чтобы этого не происходило, следует при­нимать решение по пяти этапам[31].

Первый этап - это УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАК­ТОВ. Когда вы начинаете совещание, то ваша пер­вая задача — создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присут­ствие. Внимание — это основа благоприят­ного психологического климата.

Часто совещания начинаются с немед­ленного переключения на проблему, кото­рую надо решить. Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечь­те удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более результативные совещания, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям.

Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заяв­ленный порядок проведения совещания — одно из важных условий успеха.

Имеет смысл рассказать участни­кам, что вначале вы определите пробле­му, затем цели компании на будущее, а потом будут разработаны альтернати­вы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы из предложенных. Но вы не под­сказываете участникам, как себя вести и как решать про­блему. Вы просто предлагаете некую открытую структуру группо­вого принятия решений.

Второй этап - это ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Вы как ли­дер группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники совещания дадут свое определение про­блемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно пока­зать вашу поддержку.

Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то мо­жете заметить тех участников, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к сле­дующему пункту.

В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны содержаться ключевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Следующий, третий по счету этап проведения делового совеща­ния — это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перей­ти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили про­блему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мыхотим добиться?»

Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в го­лове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каж­дый участник вовлечен вобсуждение.

Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более орга­низованную форму. Полезно отметить индивидуальные или группо­вые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуаль­ный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или по­править. Лучше побольше потратить времени на то. чтобы участники пришли к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое оп­ределение проблемы и целей, можно переходить к следующему (чет­вертому) этапу - ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени на предыдущих эта­пах, вы увидите что участники совещания более охотно делятся своими иде­ями и активно вовлече­ны в обсужде­ние.

Вы вновь можете ис­пользовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четверто­му этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения про­блемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально прибли­зиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы пе­реходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участникам продолжить обсуждение. Вновь можно при­менить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выя­вить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов выслушивания. Хотя вы явно выполняете роль лидера, свое мнение по решению проблемы вы пока держите при себе.

На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но вни­мательно следите за коллегами. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, их участие сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники изло­жат свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые участники совещания будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот сотрудник, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у участников ГОТОВНОСТИ К ДЕЙСТВИЮ. Вести совещание не оз­начает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания в полной мере были выявлены все возможности участни­ков, раздавать поручения необязательно — в ходе обсуждения пробле­ма уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

В заключение дадим наиболее общие рекомендации по выработке решений деловых совещаний.

1. На правах ведущего выработайте рациональную структуру об­суждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального кон­такта или других приемов внимательного выслушивания мнений.

2. Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся про­блемы и способов ее решения, привлекая при этом мнение присутству­ющих.

3. Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпри­мите усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс оп­ределения проблемы и постановки целей.

4. Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте под­держку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется, по крайней мере, трех вариантов).

5. Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была чет­кая инструкция относительно его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к взаи­мосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: