Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Основные проблемы делегирования и пути их решения





Эффективность управления в современных условиях начинается с малого – умения осознавать свои личные цели, понимать и адекватно оценивать себя и других людей, правильно распределять и использовать своё время, своевременно и оптимально принимать решения, обладать способностью к инновациям, уметь обучать и развивать подчинённых, активно действовать, но при этом не забывать о здоровье, как физическом, так и психическом.[17]

В одном человеке – руководителе – должно сочетаться огромное количество качеств и ролей. Чаще всего руководитель – это и бизнесмен, и менеджер, руководит предприятием, выполняет все основные функции управления и принимает необходимые решения. Время, знания и опыт любого менеджера ограничены, и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Наступает момент в деятельности любого руководителя, когда он осознаёт, что не может выполнять все функции сам. Появляется необходимость в делегировании полномочий. Большинство руководителей испытывают чувство тревоги, беспокоятся не только о целостности дела, но и боятся риска.

Делегирование – одна из наиболее важных и сложных проблем управления. В общем смысле под делегированием понимается передача подчинённому прав, обязанностей и ответственности из сферы действий руководителя. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает предпринимателя в менеджера. Говоря о делегировании, следует отметить, что менеджер не полностью высвобождается от всех функций управления, а сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано.[18]

Делегировать работу, функции необходимо только тому, кто способен успешно справиться с ней. Для этого необходимо создавать на предприятии (организации) кадровый резерв, и резервистов апробировать на ту или иную работу, как специалистов на период очередных отпусков работников по должностям.

Если какому-либо работнику менеджер делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда сложный и двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание менеджера, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.[19]

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с риском, неумением и нежеланием менеджера передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, менеджеру необходимо делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения поставленных задач, связанных с занимаемой им должностью, то есть должно быть полное соответствие. На практике, к сожалению, оно часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать, или эти задачи выходят за рамки его компетенции и должностных инструкций

Современные научные концепции делегирования разделяют его на делегирование ответственности, делегирование власти и прав.Под делегированием ответственности подразумевается обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Делегируя, в случае необходимости, часть своих полномочий, менеджер не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий – полностью не делегируется.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие - власть

Итак, полномочия – делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Под делегированием власти подразумевается реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать в интересах организации или то, что человек действительно может делать.[20]

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, менеджер расширяет свои возможности по управлению организацией, персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Отсюда следует, что можно обладать полномочиями и не иметь власти и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Рассмотрим характер полномочий, предлагаемых С. Д. Резником.

По характеру организационных полномочий различают два основных типа: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства ворганизации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

· рекомендательные;

· полномочия обязательного согласования;

· функциональные;

· параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации в рамках своей компетенции.[21]

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право менеджера самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной должностной инструкцией функции.[22]

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что менеджер может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства.[23]

Руководитель, обнаружив неправильное исполнение подчиненным порученной ему работы, не должен вмешаться в дело сразу, ему следует сделать это обдуманно, чтобы не дискредитировать подчиненного и одновременно – сам метод делегирования.

Процесс делегирования полномочий состоит в том, что предприниматель создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения.

При делегировании ответственности не уменьшается ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководителем все-таки отвечает именно руководитель подразделения, а не подчиненный, допустивший срыв в работе.

Делегирование части работы необходимо, иначе руководитель растрачивает себя по мелочам, которые изматывают и мешают эффективной деятельности, или вообще не уделяет им внимание, что тоже негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Хороший менеджер умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль.

Делегирование помогает руководителю не растрачивать свой потенциал и время на «текучку», а целиком сосредоточиться на решении вопросов стратегического значения. Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и самим работникам: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает удовлетворенность выполняемой работой, а также лояльность по отношению к руководителю и к предприятию в целом. Тем не менее, проведенное исследование показывает, что очень часто данная компетенция нуждается во всестороннем и систематическом усилении. Причем, не только в плане совершенствования практической способности руководителей эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, на уровне самой внутренней готовности делегировать.[24]

Проведенные исследования на предприятиях показали, что большинство руководителей концентрируется, в основном, вокруг трех принципиальных вопросов делегирования, а именно: «что?», «кому?», «как?» Если говорить о первом из обозначенных вопросов «что делегировать», то речь здесь идет не только о недостаточном, но и наоборот, – об «избыточном» делегировании. Так, вопреки объективно существующим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие управленцы беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, «горящие» дела (не оставляющие времени для детализированного введения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решаемые лишь при наличии полной информации и доверительности в отношениях участников. Одновременно те же самые барьеры мешают им передавать «вниз» задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить нижестоящим исполнителям. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, – узкоспециализированной деятельности, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.

Если перейти теперь к вопросам «кому и как делегировать», то оценка управленцев показывает: в ряде случаев менеджеры не могут точно «вычислить» наилучших (с точки зрения способностей и желания) исполнителей для передаваемой работы, а «вычислив» – грамотно «замотивировать» этих специалистов на ее выполнение. Мало того, сама идея «продажи» подчиненному нового поручения (т. е. демонстрации ему личных выгод и перспектив в результате выполнения порученного) кажется руководителям абсурдной. «Я приказываю – подчиненный выполняет!» – вот кредо таких менеджеров. Они забыли или не знают существующие на протяжении веков различные теории мотивации.[25]

Нередко руководители затрудняются доходчиво довести до подчиненных суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного. Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением (например, нарушением оговоренных сроков или сбоями в качестве), менеджеры, вместо того чтобы совместно с подчиненным сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем, часто демонстрируют неадекватные реакции.

В первом случае взаимодействие с подчиненным приобретает форму демонстративной «порки» («Чтобы другим не повадно было!»). Во втором – сводится к заданию «разрулить ситуацию».

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящей работы, и если они есть, то делегирование поможет развить их, и у руководителя появится возможность на любую управленческую должность сформировать действенный резерв.

Проводя исследования, мы стали свидетелями следующей ситуации.

Менеджер делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в том, что подчиненный должен пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Руководитель был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно менеджер узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил.

Как чаще всего в таких ситуациях бывает, виновный определяется однозначно.

Беседуя с руководителем, выясняем, что ему даже и в голову не пришло научить подчиненного, продемонстрировать наглядно процесс переговоров, пригласив его на одну из подобных встреч.

Схема делегирования внешне проста и авторы статьи ее видят так:

выбор сотрудника обучение демонстрация (в зависимости от возлагаемых задач) инструктаж стимулирование работы наблюдение корректировка совместное обсуждение хода деятельности совместное обсуждение полученного результата дальнейшая работа над совершенствованием рабочего процесса.

Руководители персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих, и грамотное делегирование может вывести предприятие на новый эффективный виток развития.[26]

Таким образом, мы выяснили основные проблемы делегирования и пути из решения.







Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.