Выбор организационных форм инновационной деятельности

Учебные цели элемента

Активная инновационная деятельность связана с развитием комплекса организационных форм. Поэтому первая цель элемента – вы­делить и раскрыть комплексный характер совокупности ор­ганизационных форм, взаимосвязанных друг с другом, обес­печивающих инновационную деятельность на всех уровнях народного хозяйства.

Главное в инновационной деятельности – это дея­тельность непосредственно организаций, их внутрифирмен­ная инновационная активность, в которой все начинается с фигуры Новатора. В связи с этим вторая цель – показать сущность и многообразие роли специалистов в инно­вационной деятельности, способы аккумулирования творче­ской энергии сотрудников, разнообразие внутрифирменных организационных звеньев, решающих новаторские задачи.

Третья цель – выявить различные формы малой инновационной дея­тельности полусамостоятельных инновационных организаций, взращенных «инкубаторской системой» или инициативных организаций, вставших на путь самостоятельного развития.

Изучение отношений межфирменного инновацион­ного взаимодействия различных участников инновационного процесса, всевозможных альянсов и консорциумов составляют четвертую цель элемента.

Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм и возможностей региональных и федеральных иннова­ционных структур: научных центров, технопаркови техно­полисов. Исследуются их способность к созданию инноваци­онных механизмов - организации спроса и предложений на инновации.

Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

Конкретная ситуация

Созданный в стране один из инновационных фондов посы­лает своего сотрудника в технологически развитую страну с богатыми рыночными традициями для изучения инноваци­онного рынка и участников инновационного процесса. В числе заданий предусмотрено составление схем различных организацион­ных форм участников инновационного процесса.

Вопросы и задания к ситуации:

1) какие уровни народного хозяйства будут рассмат­риваться в схеме?

2) какие типовые представители инновационных ор­ганизаций можно ожидать на этих уровнях?

3) какова роль этих организаций в инновационном процессе?

Инновационный процесс охватывает многих участни­ков и заинтересованных организаций. Он может осуществ­ляться на государственном (федеральном) и межгосударст­венном условиях, региональных и отраслевых, сферах местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреж­дают свои оргструктуры для их достижения.

У крупных и мелких организаций разная инновацион­ная активность, что соответствует их миссиям, целям и стра­тегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в спе­циальных “инкубаторных программах”. Такие организации имеют организационную форму “фирмы-инкубатора”.

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организацион­ной форме “франчайзинга” или “лизинга”.

Реализация региональных (3) научно-технических и социальных программ связана с организацией соответст­вующих объединений научных (университетских), промыш­ленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов воз­никают адекватные организационные формы инвесторов в виде “венчурных фондов” и инновационные формы создате­лей новаций – рисковых инновационных фирм.

Федеральные (4) программы особой важности, при­влекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных (5) научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созда­нием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей – изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др. Повышение роли таких параметров кон­куренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуали­зация товара, ставит задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма» перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании «3М» подтверждает его инновационную специфику. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирую­щих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы:

Þ недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу но­вым идеям;

Þ необходимость множества согласований по новым идеям;

Þ вмешательство других отделов в оценку новатор­ских предложений;

Þ незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

Þ контроль за каждым шагом новатора;

Þ кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

Þ передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

Þ возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство:

Þ представление необходимой свободы при разра­ботке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ре­сурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства;

Þ ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

Þ поддержание эффективных коммуникаций с кол­легами, другими подразделениями, вузами и внешними на­учными организациями;

Þ углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство:

Þ поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;

Þ сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

Þ возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

Þ поощрение совмещения профессий;

Þ преодоление барьеров и «размывание границ» ме­жду разными видами работ и функциональными обязанно­стями;

Þ предоставление содержательной деловой инфор­мации, даже если она негативна;

Þ проведение регулярных совещаний рабочих групп;

Þ логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необ­ходимость дифференцированного подхода к новаторам. Тео­ретически в основу такого подхода положена типизация ро­левых функций участников инновационного процесса. В ре­зультате выделяются типы работников (или опреде­ляется потребность в них), которые:

- инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

- обеспечивают постоянные коммуникации, аккуму­лируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

- формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, ко­торый поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, спо­собность идти на риск и преодолевать бюрократические пре­грады. Антрепренер ориентирован на задачи внешнего по­рядка: создание организации, действующей во внешней среде;задачи координации служб фирмы во внешней дея­тельности; задачи взаимодействия с субъектами внешней ин­новационной среды: задачи рыночного продвижения нового продукта; поиска и формулирования потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер за­нимает такие посты как руководитель подразделения по но­вой продукции, управляющий по проекту. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» – не менее важная фигура в иннова­ционном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», организация первичного поиска новых идей, соз­дание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновацион­ный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель подразделения, отличающегося повышенной творческой активностью, но иногда интрапре­нер и сам возглавляет творческую группу.

«Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригиналь­ных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, не­зависимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие но­вые предложения, но и инженеры, квалифицированные ра­бочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традицион­ная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льго­тами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в уз­ловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и пе­реносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообще­ний. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или про­ведения организационно-экономических изменений в фирме.

В инновационной деятельности задействованы пред­приниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая прак­тика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. В литературе [2;4;5] отражена часть такого многообразия.

“Деловыеангелы” – физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использова­ние их в качестве источника финансирования имеет ряд пре­имуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

Роль архетипов (называемых также “архитипами”) руководителей в инновационном процессе. Практическая дея­тельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, пред­приниматель. Все они необходимы для успешной инноваци­онной деятельности фирмы.

“ Лидер ” играет свою специфическую роль в про­цессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способ­ность распознать потенциал каждого человека и заинтере­совать его в полном использовании этого потенциала.

“ Администратор ”. В условиях, когда для успеш­ного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экст­раполяционное планирование (т.е. планирование на перспек­тиву в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность ра­боты фирмы, а не на личностные качества.

“ Плановик ” стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в тра­диционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

“ Предприниматель ”, хотя и ориентирован на бу­дущее, отличается от “плановика” тем, что стремится изме­нить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как “плановик” оптими­зирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельно­сти, “предприниматель” ищет новые направления деятельно­сти и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

“Вольный сотрудник” – статус сотрудника, институ­циирующий новаторство. Классический пример дает приня­тая фирмой “ИБМ” (США) программа “Вольный сотрудник”. Насчитывается их примерно 45, этих “мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев”. Вольный со­трудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему ор­ганизации фирмы.

“Научно-технические привратники” или “ инфор­мационные звезды” относятся к категории ключе­вых спе­циалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные ис­точники. Они читают гораздо больше других, в частности, более “трудную” литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других орга­низациях. Такой сотрудник служит посредником между кол­легами в своей организации и внешним миром, он эффек­тивно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

“Альтернативный персонал” представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители пред­приятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при не­хватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в от­делении полупроводниковых изделий фирмы “Моторола” привлечение внештатных сотрудников, число которых в от­дельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительных со­кращений штатов, характерных для периода спада.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие “нестандартные” коллективы на­зываются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу вне­штатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных цикловпро­дукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неиз­менным. В настоящее время российские руководители ши­роко освоили эту практику.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: