|
|
Рмс.1.4. Стадии жизненного цикла организации(1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, Э — стабилизация, 4 - кризис) и циклы ее резеития (I—IV)В соответствии с концепцией стадийности развития организации ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Процесс смены не прост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в однотипных ценностных установках и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития. Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом. Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно начать выпуск той продукции, которая имеет своего потребителя. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти ко второй стадии — интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стабильности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно переходит к следующей стадии - кризису, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности. потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет освоить производство новой, привлекательной для потребителя продукции, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в возрожденном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. Даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же условий (например, Российская экономика конца XX в.) стадия интенсивного роста может продолжаться год или полтора, а зачастую и несколько месяцев. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь стадии развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, есть возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1.9 и 1.10).
Сообразно изменению кадровой политики меняются и задачи отдельных служб, связанных с ее реализацией. Далее приведены изменения в приоритетах задач, например, кадровой службы (табл. 1.11).
До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества предлагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по отношению к ключевым проблемам управления, в частности управлению персоналом. Из всего множества моделей жизненного цикла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении мотивацией и стимулированием. Назовем авторов моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли.
Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персоналом является модель Адизеса (рис. 1.5), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Исследуются ее возможности в построении мотивационного ядра и систем трудовой мотивации и стимулирования. Модель Адиэеса не противоречит общепринятому подходу деления процесса развития организации на четыре страдии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис, а конкретизирует его. В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности — предпринимательской деятельности, достижения результатов, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация в соответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства. Формализации деятельности и интеграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за придания чрезмерного значения стабильности, правилам и процедурам. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый. Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабокон- тролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается. В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни роста - это проблемы, которые обусловлены незрелостью организации, их оченьтрудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям относят непреодоленные болезни роста, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих конкретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше.   Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...  Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
