Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Специализации производства и организационной структуры фирмы





Специализации производства и организационной структуры фирмы

 

Тип организа-ционной структуры Тип производства Размер предприятия Степень диверси-фикации Степень опреде-ляющая, плани-рование Степень децентрализации планирования Типичное расписание функций между органами планирования
Центральные Периферийные
Функции-ональная Массовое Мелкий, средний Слабая Высокая Жесткая централизация планирования Все виды планирования Тактическое, оперативное планирование
Дивизиональная Серийное Крупный, средний Средняя Средняя В зависимости от разновидности производства Стратегическое, тактическое планирование Участие в тактическом планировании и все виды оперативного планирования
Матричная Единичное Средний Сильная Низкая Децентрализованное планирование Стратегическое планирование Все виды планирования

3.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе

Этапы стратегического планирования:

- формирование миссии и целей;

- проведение стратегического анализа;

- оценка и выбор стратегических альтернатив;

- определение механизма контроля.

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

(Питер Друкер)

Формирование миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Пример: Миссии компаний Ford, Procter & Gamble

Ford

• Представление людям дешевого транспорта.

Procter & Gamble

Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Определение целей фирмы

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить

производительность труда за год на 1%).

2. Цели должны быть ориентированы во времени

- долгосрочные: на 5 и более лет;

- среднесрочные: от 1 до 5 лет;

- краткосрочные: на 1 год).

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

 

Долгосрочные цели Средне- и краткосрочные цели
1. Рост доли рынка. 2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес - отрасли. 3. Повышение качества продукта - товара. 4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Расширение и улучшение номенклатуры про дукта. 6. Повышение репутации организации среди клиентов. 7. Улучшение обслуживания клиентов. 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке. 10. Полное удовлетворение запросов клиентов. 1. Ускоренный рост доходов. 2. Ускоренный рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды. 4. Более широкие пределы получения прибыли 5. Рост прибыли на вложенный капитал 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам. 7. Увеличение притока денежных средств. 8. Повышение цены акций. 9. Достижение прочного финансового положения фирмы. 10. Диверсификация базы получения прибыли. 11. Стабильный доход в периоды экономических спадов

 

3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

Пример: Цели фирм Глория Джинс и Motorola

Глория Джинс

2003-2006 г.г. - открытие 16 фабрик-спутников «Глории Джинс» в Ростовской области; Развитие собственной торговой сети.

2003-2010 годы: франчайзинг в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике, Восточной Европе.

Создание мощного технологического центра для производства продукции на экспорт.

• Продажи изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay» и следующих брендов - с оборотом компании в 300 миллионов долларов США.

Motorola

Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

- внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;

- внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

- макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Исследование факторов макросреды в такой последовательности известно под названием ПЭСТ- анализ (англ. – STEP: political, economic, social, technological environment).

Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

Инструменты стратегического анализа:

- модель 5 конкурентных сил М.Портера;

- бенчмаркинг;

- стратегические матрицы;

- SWOT- анализ;

- GAP-анализ.

Модель 5 конкурентных силМ. Портера:

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров и услуг субститов (заменителей);

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- соперничество между конкурентами внутри области.

Бенчмаркинг включает:

- выявление ключевых факторов успеха;

- определение бизнес-процесса, в наибольшей степени влияющего на ключевые факторы успеха;

- поиск компании-эталона, в которой этот бизнес-процесс организован наилучшим образом;

- сбор информации о компании-эталоне;

- анализ информации о компании-эталоне и выводы о необходимых мерах по ликвидации разрыва.

Стратегические матрицы - модели выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы) :

- матрица Boston Consulting Group (BCG): темпы роста рынка – доля рынка;

- матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса;

- матрица Ансоффа: рынок – товар;

- матрица А.Д.Литла (ADL): зрелость сектора – положение по отношению к конкурентам.

Матрица Boston Consulting Group (BCG, БКГ): темпы роста рынка – доля рынка.

 

Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какое подразделение фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля продукта на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.

Стратегии интеграции

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.

Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:

· вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;

· вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).

Стратегия регрессивной вертикальной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Стратегия прогрессивной вертикальной интеграции заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

Реализация стратегии

 
 

 


Планирование рабочего времени

Планирование рабочего времени является важнейшим элементом процесса самоменеджмента, который включает:

- постановку целей;

- планирование рабочего времени;

- определение приоритетов;

- организацию трудового процесса;

- самоконтроль.включает:

целом щей деятельности является важнейшим элементом

Основная цель самоменеджмента — максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.

Время является таким же важным ресурсом, как и люди, и сырье, и даже материальные средства, но оно также является единственным ресурсом, который невозможно ни накопить, ни взять в кредит. Время безвозвратно, именно поэтому так важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром говорят: «Время – деньги».

Планирование и организация времени ничем не отличается от планирования и организации пространства. В своей книге «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и жизнью» Джулия Моргенстерн предлагает сравнить беспорядок в шкафу с беспорядком в графике работы.

Издержки плохого планирования рабочего времени

Беспорядок в шкафу Беспорядок в расписании
Ограниченный объем свободного места   Ограниченное рабочее время  
Шкаф доверху набит вещами, для размещения которых постоянно не хватает места График перегружен задачами, на выполнение которых постоянно не хватает времени
Вещи неразборчиво и беспорядочно втискиваются в любое свободное место   Дела неразборчиво и беспорядочно выполняются в любой свободный промежуток времени
Беспорядочное расположение вещей мешает увидеть и оценить содержимое   Беспорядочное расположение задач мешает вам увидеть и оценить то, что вы должны делать
Неэффективное использование шкафа как средства для организации вещей в пространстве Неэффективное использование расписания как средства для организации рабочего времени

 

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов организации деятельности именно менеджера обусловлено следующим:

- организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности;

- работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников;

- деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения;

- оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда;

- применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат, является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим нашу активность.

Процесс постановки целей включает три этапа:

1. Нахождение целей. Для этого ставится вопрос: чего я хочу? (в личном плане и профессиональном).

2. Анализ ситуации. Для этого ставится вопрос: что я могу? (в личном плане и профессиональном). При этом взвешиваются свои сильные и слабые стороны, ситуация, окружение.

3. Формулирование практических целей.

Планирование времени менеджером приносит выигрыш во времени. Существует правило: кто регулярно в пределах 10 мин затрачивает на разработку плана предстоящего дня, тот экономит ежедневно около двух часов рабочего времени.

Правила планирования времени менеджера:

1. Охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя 20-30% на неплановые мероприятия.

2. Осуществлять реалистичное планирование.

3. Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.

4. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

5. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.

6. В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.

7. Планировать использование также личного времени.

8. Планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.

9. Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.

10. Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.

11. При планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.

12. Предусматривать в планах время на повышение квалификации.

13. Согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.

14. В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.

15. При планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.

16. Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.

17. Устанавливать точные сроки выполнения дел.

18. Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.

19. Обеспечивать гибкость планов.

20. Объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.

21. Предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.

22. Составлять план на день накануне вечером, а утром его корректировать.

23. Все планы составлять в письменной форме.

24. Использовать для планирования времени специальный инструментарий.

25. Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день.

26. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для Вас время суток; оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня.

27. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей; если Вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу.

28. Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

29. Вносить в календарь срочные дела, которые возникли накануне.

Для выполнения правил №№ 4 и 5 необходимо определять значимость и временную приоритетность выполняемых дел.

Для определения значимости выполняемых дел целесообразно обратиться к принципу Парето.

Принцип Парето был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923 гг.). В общем виде принцип Парето гласит, что внутри определенной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы. Данный принцип неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Применительно к принципу Парето говорят о «соотношении 80/20». Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится АВС-анализ (функционально-стоимостной анализ - Activity Based Costing).

Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель.

Классификация АВС позволяет сосредоточить внимание на контроле только за наиболее важными с той или иной точки зрения элементами выборки и, тем самым, экономить время, ресурсы, и повысить эффективность управления.

ABC-анализ в деятельности менеджера основывается на следующей закономерности:

- важнейшие дела (категория «А») составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

- на важные дела (категория «В») приходится около 20%общего числа и также 20% значимости дел;

- менее важные и несущественные дела (категория «С») составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей значимости всех дел менеджера.

Графически это изображается с помощью кривой концентрации Лоренца.

 
 

 

 


Очевидно, что успешная деятельность менеджера предполагает выполнение, прежде всего, наиболее важных, значимых дел. В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, (дела «А») браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта. На дела «В» приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных задач дает небольшой итог.

Вместо того, чтобы расходовать время на действительно важные дела, мы зачастую тратим свое время и энергию на срочные, но малозначимые дела. Редко случается, что важное дело нужно выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочное дело, как правило, мы стремимся выполнить немедленно.

Для определения приоритетов в выполнении дел целесообразно использовать правило Эйзенхауэра, согласно которому дела подразделяются на четыре группы:

А) срочные/важные;

B) срочные/менее важные;

C) менее срочные/важные;

D) менее срочные/менее важные.

 

Дела группы «А» руководитель должен выполнять сам, причем в первую очередь.

Дела группы «В» должны быть делегированы менеджером другим исполнителям. Основная опасность дел данной группы состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под «тиранию» требований срочности их выполнения и в результате полностью отдается выполнению их. Возможность делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их выполнения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков выполнения этих дел.

Дела группы «С». По данной группе несрочных дел менеджеру рекомендуется сначала перепроверить степень важности дел, далее определить возможность их делегирования (полностью или частично) другим исполнителям. Если такая возможность имеется, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых дел. Если дело не может быть делегировано, то менеджер должен взяться за его выполнение сам.

Основная опасность задач данной группы дел состоит в том, что, не будучи вовремя решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные и в таком случае должны будут решаться лично руководителем в кротчайшие сроки.

Дела группы «D». Данная группа дел включает дела несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя, от них следует воздерживаться.

В деятельности каждого менеджера имеются действия, факторы и т. д., которые не дают ему существенных результатов, при этом ведут к неэффективному использованию его рабочего времени. Их называют «поглотителями» времени.

Правила планирования рабочего времени на неделю:

1. В понедельник утром (или в пятницу вечером) следует составить список всего, что вы хотите сделать.

2. Определить приоритеты, выбрать наиболее важные дела и запланировать их на начало недели.

3. Составлять план недели на одном листе, разбив его на шесть колонок (соответственно дням недели).

4. Выписывать ваши обязательства с фиксированным временем: назначенные встречи, собрания, необходимые звонки.

5. Оставлять время для неожиданных дел.

6. Однородные виды работ выполнять блоками.

7. Выделить один или два дня, в течение которых вы готовите или обрабатываете документы. В эти дни недели можно провести все совещания, а в утренние часы остальных дней - выполнять аналитическую работу.

Правила планирования рабочего дня:

  1. Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день.
  2. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для вас время суток.
  3. Оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня.
  4. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей, если вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу.
  5. Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

 

специализации производства и организационной структуры фирмы

 

Тип организа-ционной структуры Тип производства Размер предприятия Степень диверси-фикации Степень опреде-ляющая, плани-рование Степень децентрализации планирования Типичное расписание функций между органами планирования
Центральные Периферийные
Функции-ональная Массовое Мелкий, средний Слабая Высокая Жесткая централизация планирования Все виды планирования Тактическое, оперативное планирование
Дивизиональная Серийное Крупный, средний Средняя Средняя В зависимости от разновидности производства Стратегическое, тактическое планирование Участие в тактическом планировании и все виды оперативного планирования
Матричная Единичное Средний Сильная Низкая Децентрализованное планирование Стратегическое планирование Все виды планирования

3.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе

Этапы стратегического планирования:

- формирование миссии и целей;

- проведение стратегического анализа;

- оценка и выбор стратегических альтернатив;

- определение механизма контроля.

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

(Питер Друкер)

Формирование миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Пример: Миссии компаний Ford, Procter & Gamble

Ford

• Представление людям дешевого транспорта.

Procter & Gamble

Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Определение целей фирмы

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить

производительность труда за год на 1%).

2. Цели должны быть ориентированы во времени

- долгосрочные: на 5 и более лет;

- среднесрочные: от 1 до 5 лет;

- краткосрочные: на 1 год).

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

 

Долгосрочные цели Средне- и краткосрочные цели
1. Рост доли рынка. 2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес - отрасли. 3. Повышение качества продукта - товара. 4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Расширение и улучшение номенклатуры про дукта. 6. Повышение репутации организации среди клиентов. 7. Улучшение обслуживания клиентов. 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке. 10. Полное удовлетворение запросов клиентов. 1. Ускоренный рост доходов. 2. Ускоренный рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды. 4. Более широкие пределы получения прибыли 5. Рост прибыли на вложенный капитал 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам. 7. Увеличение притока денежных средств. 8. Повышение цены акций. 9. Достижение прочного финансового положения фирмы. 10. Диверсификация базы получения прибыли. 11. Стабильный доход в периоды экономических спадов

 

3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

Пример: Цели фирм Глория Джинс и Motorola

Глория Джинс

2003-2006 г.г. - открытие 16 фабрик-спутников «Глории Джинс» в Ростовской области; Развитие собственной торговой сети.

2003-2010 годы: франчайзинг в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике, Восточной Европе.

Создание мощного технологического центра для производства продукции на экспорт.

• Продажи изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay» и следующих брендов - с оборотом компании в 300 миллионов долларов США.

Motorola

Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

- внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;

- внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

- макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Исследование факторов макросреды в такой последовательности известно под названием ПЭСТ- анализ (англ. – STEP: political, economic, social, technological environment).

Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

Инструменты стратегического анализа:

- модель 5 конкурентных сил М.Портера;

- бенчмаркинг;

- стратегические матрицы;

- SWOT- анализ;

- GAP-анализ.

Модель 5 конкурентных силМ. Портера:

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров и услуг субститов (заменителей);

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- соперничество между конкурентами внутри области.

Бенчмаркинг включает:

- выявление ключевых факторов успеха;

- определение бизнес-процесса, в наибольшей степени влияющего на ключевые факторы успеха;

- поиск компании-эталона, в которой этот бизнес-процесс организован наилучшим образом;

- сбор информации о компании-эталоне;

- анализ информации о компании-эталоне и выводы о необходимых мерах по ликвидации разрыва.

Стратегические матрицы - модели выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы) :

- матрица Boston Consulting Group (BCG): темпы роста рынка – доля рынка;

- матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса;

- матрица Ансоффа: рынок – товар;

- матрица А.Д.Литла (ADL): зрелость сектора – положение по отношению к конкурентам.

Матрица Boston Consulting Group (BCG, БКГ): темпы роста рынка – доля рынка.

 

Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какое подразделение фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля продукта на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.







ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.