Пример. Стратегия «бросающего вызов»

Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.

Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors. Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica.

British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan Am.

Стратегия «следующего за лидером»

Стратегия «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Следование за лидером не означает пассивное копирование.

Пример. Стратегия следования за лидером

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице - чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola - довольно крупные производители.

Выделяют четыре частных стратегии «следующего за лидером» (стратегий последователей): подражатель, двойник, имитатор, приспособленец.

Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам), низкие затраты на производство, активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов, стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта, предположение высокой ценности, установление премии к цене, сильная корпоративная культура.

Определение механизма контроля

Основным инструментом стратегического контроля является аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности компании. Кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Тактическое планирование является средством реализации стратегического плана. Если основная цель стратегического планирования - обоснование и выбор перспективных направлений деятельности фирмы, то тактическое планирования в силу более коротких отрезков времени планируемого периода (1-2 года) основано на объективной и полной информации и призвана устанавливать систему конкретных показателей деятельности предприятия и осуществлять разработку плановых заданий во внутрипроизводственных подразделениях.

Реализация стратегии

Планирование рабочего времени

Планирование рабочего времени является важнейшим элементом процесса самоменеджмента, который включает:

- постановку целей;

- планирование рабочего времени;

- определение приоритетов;

- организацию трудового процесса;

- самоконтроль.включает:

целом щей деятельности является важнейшим элементом

Основная цель самоменеджмента — максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.

Время является таким же важным ресурсом, как и люди, и сырье, и даже материальные средства, но оно также является единственным ресурсом, который невозможно ни накопить, ни взять в кредит. Время безвозвратно, именно поэтому так важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром говорят: «Время – деньги».

Планирование и организация времени ничем не отличается от планирования и организации пространства. В своей книге «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и жизнью» Джулия Моргенстерн предлагает сравнить беспорядок в шкафу с беспорядком в графике работы.

Издержки плохого планирования рабочего времени

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов организации деятельности именно менеджера обусловлено следующим:

- организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности;

- работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников;

- деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения;

- оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда;

- применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат, является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим нашу активность.

Процесс постановки целей включает три этапа:

1. Нахождение целей. Для этого ставится вопрос: чего я хочу? (в личном плане и профессиональном).

2. Анализ ситуации. Для этого ставится вопрос: что я могу? (в личном плане и профессиональном). При этом взвешиваются свои сильные и слабые стороны, ситуация, окружение.

3. Формулирование практических целей.

Планирование времени менеджером приносит выигрыш во времени. Существует правило: кто регулярно в пределах 10 мин затрачивает на разработку плана предстоящего дня, тот экономит ежедневно около двух часов рабочего времени.

Для определения значимости выполняемых дел целесообразно обратиться к принципу Парето.

Принцип Парето был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923 гг.). В общем виде принцип Парето гласит, что внутри определенной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы. Данный принцип неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Применительно к принципу Парето говорят о «соотношении 80/20». Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится АВС-анализ (функционально-стоимостной анализ - Activity Based Costing).

Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель.

Классификация АВС позволяет сосредоточить внимание на контроле только за наиболее важными с той или иной точки зрения элементами выборки и, тем самым, экономить время, ресурсы, и повысить эффективность управления.

ABC-анализ в деятельности менеджера основывается на следующей закономерности:

- важнейшие дела (категория «А») составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

- на важные дела (категория «В») приходится около 20%общего числа и также 20% значимости дел;

- менее важные и несущественные дела (категория «С») составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей значимости всех дел менеджера.

Графически это изображается с помощью кривой концентрации Лоренца.

 

 

Очевидно, что успешная деятельность менеджера предполагает выполнение, прежде всего, наиболее важных, значимых дел. В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, (дела «А») браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта. На дела «В» приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных задач дает небольшой итог.

Вместо того, чтобы расходовать время на действительно важные дела, мы зачастую тратим свое время и энергию на срочные, но малозначимые дела. Редко случается, что важное дело нужно выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочное дело, как правило, мы стремимся выполнить немедленно.

Для определения приоритетов в выполнении дел целесообразно использовать правило Эйзенхауэра, согласно которому дела подразделяются на четыре группы:

А) срочные/важные;

B) срочные/менее важные;

C) менее срочные/важные;

D) менее срочные/менее важные.

Дела группы «А» руководитель должен выполнять сам, причем в первую очередь.

Дела группы «В» должны быть делегированы менеджером другим исполнителям. Основная опасность дел данной группы состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под «тиранию» требований срочности их выполнения и в результате полностью отдается выполнению их. Возможность делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их выполнения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков выполнения этих дел.

Дела группы «С». По данной группе несрочных дел менеджеру рекомендуется сначала перепроверить степень важности дел, далее определить возможность их делегирования (полностью или частично) другим исполнителям. Если такая возможность имеется, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых дел. Если дело не может быть делегировано, то менеджер должен взяться за его выполнение сам.

Основная опасность задач данной группы дел состоит в том, что, не будучи вовремя решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные и в таком случае должны будут решаться лично руководителем в кротчайшие сроки.

Дела группы «D». Данная группа дел включает дела несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя, от них следует воздерживаться.

В деятельности каждого менеджера имеются действия, факторы и т. д., которые не дают ему существенных результатов, при этом ведут к неэффективному использованию его рабочего времени. Их называют «поглотителями» времени.

Правила планирования рабочего времени на неделю:

1. В понедельник утром (или в пятницу вечером) следует составить список всего, что вы хотите сделать.

2. Определить приоритеты, выбрать наиболее важные дела и запланировать их на начало недели.

3. Составлять план недели на одном листе, разбив его на шесть колонок (соответственно дням недели).

4. Выписывать ваши обязательства с фиксированным временем: назначенные встречи, собрания, необходимые звонки.

5. Оставлять время для неожиданных дел.

6. Однородные виды работ выполнять блоками.

7. Выделить один или два дня, в течение которых вы готовите или обрабатываете документы. В эти дни недели можно провести все совещания, а в утренние часы остальных дней - выполнять аналитическую работу.

Правила планирования рабочего дня:

1. Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день.
2. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для вас время суток.
3. Оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня.
4. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей, если вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу.
5. Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: