Конкурентные силы, действующие в отрасли

Для анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми компания может столкнуться в той или иной отрасли, М. Портер предложил модель пяти конкурентных сил:

1. Поставщики;

2. Потребители;

3. Конкуренты;

4. Потенциальные конкуренты;

5. Товары-заменители.

Рассмотрим авиационную отрасль с точки зрения модели М. Портера

по пунктам:

1. Поставщики. Авиационный рынок – это рынок услуг. Следовательно, оказание услуги сопряжено с получением ее потребителем. Также услуга не имеет вещественной формы, поэтому нет необходимости закупать сырье. Однако все авиакомпании должны закупать оборудование, запасные части, авиатопливо. В виду специфичности поставляемых материалов для оказания услуг авиаперевозок, можно сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции между поставщиками, а также незаменимость тех или иных материалов обуславливают значительную степень влияния поставщиков на качество оказываемых услуг авиакомпаний.

Произведем анализ поставщиков материалов и оборудования в отрасли. Анализ представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ поставщиков в авиационной отрасли

Таблица – Анализ конкуренции силы поставщиков

Так, можно сделать вывод, что на российском рынке поставок авиационного оборудования существуют условия близкие к монопольным.

Лидирующую позицию среди поставщиков занимает холдинг «Авиационное оборудование», за счет широкого распространения представительств по всей России и высокого качества поставок.

Остальные поставщики вынуждены снижать цены, что способствуют также снижению качества поставок. Однако они составляют конкуренцию холдингу «Авиационное оборудование» в некоторых направлениях поставок, за счет которых крупные компании стремятся минимизировать издержки. Также они удовлетворяют потребности небольших компаний, финансовые возможности которых не позволяют сотрудничать с холдингом.

Рассматриваемая в данной работе авиакомпания «Трансаэро» пользуется в основном услугами холдинга «Авиационное оборудование», потому что бесперебойность производственного процесса, а впоследствии качество оказываемых услуг – является одной из важнейших ценностей авиакомпании. Так, компания готова инвестировать большие средства для поддержания качества, имиджа и репутации.

2. Потребители. Данная конкурентная сила оказывает наибольшее влияние на отрасль, благодаря следующим факторам:

- человеческий фактор (индивидуальные потребности каждого потребителя);

- высокая эластичность спроса;

- медленное расширение клиентской базы;

- отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности.

Таким образом, учитывая малое изменение клиентской базы, авиакомпании вынуждены вести борьбу в условиях жесткой конкуренции и затрачивать много ресурсов на реализацию маркетинговых мероприятий не только для привлечения потребителя, но также для удержания его в долгосрочной перспективе.

Спрос на авиаперевозки является основным источником прибыли (доля доходов авиакомпаний от неавиационной деятельности незначительна), поэтому потребители определяют жизнеспособность компании и ее позиции на рынке.

Произведем анализ покупателей в отрасли, разделив их на группы в зависимости от дохода. Анализ представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ покупателей в авиационной отрасли

Таблица – Анализ конкуренции сил покупателей

Так, маркетинговая политика авиакомпании «Трансаэро» является всеохватывающей и направлена на каждую из групп потребителей.

3. Конкуренты. Авиационный рынок можно отнести к рынкам с дискретной конкуренцией, то есть такой конкуренцией, при которой существует множество производителей и потребителей услуг, однако отдельные пространственные сегменты рынка характеризуются малым количеством участников и высокой степенью локализации. Конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны.

Снижение роста спроса вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Учитывая тот факт, что основополагающим фактором развития авиакомпаний является расширение маршрутной сети, развитие одной авиакомпании может быть осуществлено только за счет подавления другой авиакомпании, что также усиливает конкуренцию в отрасли.

Высокие барьеры выхода из отрасли (осуществление инвестиций в оборудование, которое не имеет альтернатив использования, высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим, экономическая зависимость от отрасли) представляют опасность для авиакомпании в случае снижения спроса, играя роль стимулирующего фактора повышения конкурентоспособности.

4. Потенциальные конкуренты. Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль очень низкий, причины этого были рассмотрены в предыдущих разделах, основной из которых являются высокие барьеры входа в отрасль (сложившаяся лояльность покупателей к определенной торговой марке, экономия на масштабе, дискретность конкуренции). Таким образом, низкая степень влияния данной конкурентной силы может позволить авиакомпаниям выстраивать ценовую политику выгодным способом, учитывая при этом изменение себестоимости авиаперевозок, и увеличивать доходы.

5. Товары-заменители. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют не много полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль.

На определенных сегментах рынка товары-заменители оказывают незначительную степень влияния, однако если рассмотреть более широкий масштаб деятельности, например авиаперевозки на внутреннем российском рынке, то компаниям необходимо очень тщательно разрабатывать стратегию развития, чтобы оставаться конкурентоспособными и сохранить свою долю рынка. Компания должна уделять большое внимание тому, чтобы представить свой товар потребителю в уникальном виде, что и обуславливает высокую степень конкуренции.

Необходимо также учитывать высокую степень конкуренции воздушного транспорта с железнодорожным транспортом, цены на перевозку которым относительно низкие. Авиакомпании вынуждены приложить не мало усилий, чтобы убедить потребителей заплатить большую цену за перевозку на относительно близкое расстояние.

Таким образом, товары-заменители оказывают значительное влияние на деятельность отрасли, способствуя улучшению качества оказываемых услуг и повышению конкурентоспособности.

Наиболее влиятельные движущие силы на рынке:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

2. Технологические изменения;

3. Возрастающая глобализация отрасли;

4. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства;

5. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

В целом каждая из движущих сил оказывает положительный эффект на деятельность в отрасли, однако такие движущие силы, как изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства могут оказывать как положительный, так и отрицательный эффект.

Таким образом, деятельность авиационной отрасли во многом зависит от государственной политики и экономического благосостояния населения..

Рассмотрим текущее состояние авиационного рынка, количество участников и динамику изменения количества участников рынка на период с 1992 по 2012 год.

Динамика изменения количества участников рынка представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика изменения количества участников рынка в период с 1992 по 2012 год.

Таким образом, можно видеть, что в период становления авиационного рынка после распада СССР количество участников росло быстрыми темпами, однако в последующие годы количество компаний планомерно сократилось почти в 3 раза.

В настоящее время на авиационном рынке действует 125 компаний, основными из которых являются не более 10 компаний, в то время как лидирующими компаниями можно назвать только 5: «Аэрофлот» (25%), «Трансаэро» (20%), «Сибирь» (8%), «ЮТэйр» (7%), «Россия» (4%).

Эти компании производят 64% общего пассажирооборота. Структура пассажирооборота представлена на рисунке 1.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: