Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Технология поиска и анализа проблем развития предприятия.





Проблема – это противоречие между желаемым и фактическим состоянием исследуемого объекта, заключающееся в трудностях или неопределенности его функционирования в конкретной обстановке.

Для выявления проблем оцениваются различные аспекты деятельности предприятия (табл. 8). В результате выявляются определенные несоответствия в состоянии внутреннего потенциала организации и ее целей. Эти несоответствия и называют проблемами, так как до тех пор, пока не будут устранены эти несоответствия, предприятие не сможет развиваться. Для устранения этих несоответствий необходимо предпринять меры по изменению определенных параметров внутреннего потенциала предприятия.

Таблица 8

Последовательность этапов выявления проблем развития предприятия

Этап Действия
   
Первый Анализируется экономическое состояние предприятия, уровень технического и организационного развития с целью выявления основных положительных и негативных сторон, а также целесообразности проведения изменений. Изучается профиль предприятия и сравнивается с профилем предприятий-конкурентов, что позволяет определить лидера на рынке. При этом исследуются следующие показатели: прогрессивность фирмы, имеющиеся в наличии ресурсы, способность творчески решать проблемы, качество продукции и услуг, степень доверия потребителей к фирме, уровень цен, специализация (диверсификация) в конкретных областях деятельности. Полученные балльные оценки обрабатываются и строится график, показывающий рыночный профиль сравниваемых фирм.
Второй Выявляются причины, которые вызывают отрицательные последствия и служат тормозом в экономическом развитии предприятия. Эти причины и будут в большинстве своем являться проблемами. На практике для выявления проблем широкое применение находит метод PDS (Problem Detection Study), который предусматривает исследование ряда углубленных вопросов с целью формулирования проблем, связанных с использованием продукции или услуг рассматриваемой фирмы. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется затем в качестве основы для опросов большого числа респондентов с последующей компьютерной обработкой данных. Метод помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Кроме метода PDS проблемы могут быть выявлены и другими методами. Например, с большим успехом применяются в экономической практике проблемно-деловые игры. Они позволяют не только выявлять проблемы, но и выбирать варианты решений по их устранению. Находят широкое применение и так называемые субъективные методы, в основу которых положена субъективность памяти респондентов. В соответствии с опросниками и диагностическими интервью от работников предприятий получают высказывания по предложенной тематике. Несмотря на то, что при этом возможно сознательное искажение информации вследствие личных или групповых интересов, с помощью этого метода можно получить иногда единственно возможную информацию о проблемах. В некоторых исследованиях могут быть полезны методы экспертных оценок с применением ЭВМ и имитационное моделирование. Кроме того, необходимо иметь ввиду, что, если имеется возможность применить несколько методов исследования сразу, эту возможность обязательно нужно использовать, так как это позволит, во-первых, получить исчерпывающую информацию о проблемах предприятия и выйти к их источникам; во-вторых, установить характер проблем и взаимосвязь между

Продолжение таблицы 8

   
  ними; в-третьих, дать прогноз развития соответствующих проблем; в-четвертых, наметить направления их решения с учетом реальных возможностей предприятия.
Третий Формируется картотека четко сформулированных не повторяющихся проблем развития предприятия, систематизированных по функциональному признаку и объектам. Каталог проблем формируется по мере накопления соответствующей информации до полного или, по возможности, исчерпывающего перечня проблем.
Четвертый Осуществляется структуризация проблем с целью получения их логической и содержательной взаимосвязи, например, методом логико-смыслового моделирования. Затем строится «дерево проблем», в котором каждая проблема занимает определенное место с точки зрения иерархической зависимости и значимости для предприятия. В последующей работе проблемы могут уточняться специалистами соответствующих подразделений на предмет действительного существования данной проблемы, так как представления о проблемах складываются не сразу и не в полном объеме.
Пятый Проблемы изучаются непосредственно на предприятии по специально разработанной для этого программе. В результате изучения проблемы классифицируются на ключевые и проблемы-следствия. Кроме того, от реальных проблем отделяются так называемые ложные. После этого «дерево проблем» уточняется.
Шестой Разрабатываются один или несколько предварительных вариантов решения ключевых проблем для случая, если их возможно решить в рамках предприятия, используя имеющиеся организационные, технические, правовые возможности. В том случае, когда проблема по своему значению или месту возникновения выходит за пределы компетенции или возможностей данного предприятия и ее решение зависит от действия субъектов внешней среды, нужно определить, какое поведение может помочь адаптировать предприятие к внешним противодействиям и смягчить негативные последствия.

 

Инструменты разработки альтернатив и выбора наилучшего проектного решения

 

К инструментам формирования исходного (или возможного) множества альтернатив и выбора наилучшей альтернативы относятся:

· экспертные методы – дерево целей, дерево решений, экспертная оценка, метод сценариев, морфологический анализ;

· математическое моделирование;

· SWOT-анализ;

· портфельный анализ и др.

1. Дерево решений (абстрактно–дедуктивная модель, связная сеть или связный граф) – это графическое отображение бизнес–ситуации, имеющей несколько альтернатив решений или инновационных изменений, а также вероятный результат исхода инновационного изменения. Дерево решений состоит из двух частей: «решений» и «вероятностных событий» (см.[1], [2]).

2. Дерево целей или целевая модель (абстрактно–дедуктивная модель, связная сеть или связный граф) – это графическое представление иерархии целей системы управления, как некоторой древовидной структуры, построенной для каждого уровня по принципу «цель – средство достижения цели (подцель)». Для каждой цели следует определить показатели достижения результата, критерии для оценки этих показателей и ресурсные ограничения на выполнение цели (см.[1], [2], [3]).

3. Сценарий – развернутое изложениегипотезы инновационных изменений и условий по её осуществлению.

4. SWOT– анализ – системное изучение и осмысление сложившейся бизнес– ситуации для конкретной организации, определяемой множеством факторов внешней и внутренней среды организации и комплекс вероятных мероприятий (действий), направленных на реализацию изменений во внутренней среде для адаптации, развития или реорганизации компании, предприятия, фирмы. Основным инструментом SWOT– анализа является SWOT –матрица различной модификации. Наиболее распространенная модель SWOT-матрицы представляется базовыми факторами и действиями (рис. 3).

Базовые факторы – возможности (S), угрозы (W), сильные стороны (O), слабые стороны (N).

Действия заключаются в следующем:

– использование сильных сторон для реализации возможностей -–«СИВ»

– использование сильных сторон для устранения угроз –«СИУ» (OW);

– преодоление слабых сторон за счет появившихся возможностей – «СЛВ»(TS);

– избавление от слабостей и угроз «СЛУ» (TW).

Возможность (S) – внешний фактор или сочетание факторов (условия, обстоятельства) внешней среды и их тенденция, которые могут существенно способствовать организации в реализации её миссии, целей, стратегий (увеличение спроса на ту или иную продукции, изменения в законодательстве, благоприятные для организации, и др.). Возможность оценивается и с позиции улучшения ресурсного (финансового, кадрового, информационного и т.п.) обеспечения организации.

Угроза (W) внешний фактор илисочетание факторов внешней среды, которые могут негативно повлиять на достижение организацией своих целей. Они могут установить предел, ограничить, затруднить, помешать или препятствовать увеличению прибыли, доли рынка, введению новых технологий и т.п. Опасность может исходить от конкурента, от возможного изменения ставки рефинансирования, от возможного банкротства дебиторов и т.п. В основе угрозы лежит также и ограниченность ресурсов, на которые претендуют другие организации. Угроза оценивается и с позиции ресурсного потенциала организации.

Сильная сторона (O) – внутренний фактор или сочетание факторов внутренней среды организации, которые могут существенно способствовать повышению её конкурентоспособности, компетенции, знаний. Описание сильной стороны может начинаться со слов: высокий потенциал, высокий уровень, наличие специальных систем и уникальных знаний, технологий, способствующих росту эффективности управления и деятельности организации, наличие ресурсов и др.

Слабая сторона (T) – внутренний фактор или сочетание внутренних факторов, которые ограничивают, затрудняют или препятствуют достижению организацией поставленных целей. Описание слабой стороны может начинаться со слов: несоответствие, нехватка, низкий уровень, несовершенная система и т.п.

 
 

Рис. 3. SWOT-матрица

 

«СИВ»: использование сильных сторон для реализации возможностей заключается в разработке комплекса действий, направленных на развитие организации и усиления её позиции во внешней среде.

«СИУ»: использование сильных сторон для устранения угроз заключается в разработке комплекса действий, направленных на адаптацию системы к воздействию внешней среды и достижение устойчивого функционирования.

«СЛВ»: преодоление слабых сторон за счет появившихся возможностей заключается в разработке комплекса действий, направленных на реорганизацию бизнес–процессов.

«СЛУ»: избавление от слабостей и угроз заключается в разработке комплекса стратегических действий, направленных на разработку превентивных мероприятий для перевода системы в устойчивое состояние.

5. Портфельный анализ – это инструментарий, который служит для обоснования корпоративной стратегии компании, а также оценки результативности работы бизнес–систем и бизнес – процессов управления организацией с позиции выявления продукции, обеспечивающей реальный и потенциальный доход, а также продукции от разработки или выпуска которой следует отказаться.

Известными инструментами портфельного анализа являются:

· матрица BCG (БКГ) (рис. 4);

· матрица General Electric (рис. 5);

· матрица Shell (рис. 6);

· матрица Ансоффа (рис. 7);

· матрица Д.Абеля (рис. 8);

· матрица Томпсона и Стрикленда (рис. 9).

 

Темп роста рынка высокий     «Звезды»     «Проблемы»
низкий     «Дойные коровы»     «Собаки»
  высокая низкая
Относительная доля рынка

Рис. 4. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы

 

Таблица 9

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Виды стратегической бизнес-единицы Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии
«Проблема» Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?
«Звезда» Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста
«Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные, стабильные подразделения Поддержание прибыльности инвестиций
«Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»
Привлекательность отрасли Высокая 1. Селективный рост (выборочный рост производства, концентрация усилий)   2. Агрессивный рост (сохранять лидерство, защищать свои позиции)
       
Низкая 3. Деинвестирование (Уход, немедленно прекратить деятельность)   4. Низкая активность (переориентация деятельности)
  Слабая   Сильная
Позиция фирмы в конкуренции

Рис. 5. Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

 

 

Привлекательность отрасли Высокая 1. Удвоить объем производства или свернуть бизнес 2. Стратегия усиления конкурентных преимуществ 3. Стратегия лидера бизнеса
  Средняя 8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес   9. Продолжать бизнес с осторожностью 4. Стратегия роста
  Низкая 7. Стратегия ликвидации 6. Стратегия частичного свертывания 5. Стратегия генератора денежной наличности
    Низкая Средняя Высокая 100
  Стратегическое положение (конкурентоспособность)

 

Рис. 6. Матрица портфельного анализа Шелл

 

Таблица 10

Факторы привлекательности рынка (отрасли) и конкурентных позиций бизнеса

Факторы привлекательности рынка (отрасли) Стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнеса
   
Характеристика рынка (отрасли)
· Размер рынка (внутреннего, мирового) · Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) · Доля рынка, контролируемая фирмой · Темпы роста стратегической бизнес-единицы

Продолжение таблицы 10

   
· Географические преимущества рынка · Динамика цен, чувствительность рынка к ценам · Размеры ключевых сегментов рынка · Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) · Важность внешних рынков · Конкурентоспособность фирмы · Характеристика продуктового ассортимента · Эффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
· Уровень конкуренции на рынке · Тенденции изменения числа конкурентов · Преимущества лидеров отрасли · Чувствительность к товарам-заменителям · Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) · Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
· Барьеры входа и выхода из отрасли · Уровень загрузки производственных мощностей · Отраслевой уровень рентабельности · Структура отраслевых затрат · Уровень использования мощностей фирмы · Уровень рентабельности · Технологическое развитие · Структура затрат фирмы
Правовые, социально-психологические факторы
· Социальная среда · Юридические ограничения бизнеса · Корпоративная культура · Эффективность работы сотрудников · Имидж фирмы
  Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование деятельности (1) Стратегия развития рынка (3)
Новый товар Товарная экспансия (2) Диверсификация (4)

 

Рис 7. Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»

 

 

 
 


Привлекательность области

  Большая Хорошие шансы     Шансы большого риска
  Малая   Консервативные шансы     Нет шансов
  Большая Малая
    «Сила» бизнеса

 

Рис. 8. Матрица Д.Абеля «Привлекательность области/сила бизнеса»

Рис. 9. Матрица Томпсона и Стрикленда.

 

Более подробную информацию о методах анализа и обоснования проектных решений можно получить из следующих источников:

1. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / П. Дженстер, Д. Хасси. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

2. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: учеб. пособие / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. – М.: ПРИОР, 2001.

3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд. – СПб.: Питер, 2000.

 

 


[1] Представлен типовой календарный план.







ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.