Концептуальное моделирование

Функции оперирующей системы есть отражение ее цели, опреде-I ляемой целями создания организации. Напомним, что в качестве таковых выступает удовлетворение потребительских запросов в условиях осуществления рентабельного, самоокупаемого производства. Можно назвать четыре основные функции, выполняемые оперирующими системами:

а) переработка (преобразование) - физическое изменение ресурсов, поступающих на вход системы;

б) транспортировка (перемещение) — изменение местоположения ресурсов без изменения их физического состояния, изменение местоположения клиентов, подавших заявку в систему;

в) хранение (снабжение) — задержка ресурсов во времени протекания процесса без изменения их физического состояния и местоположения, изменение отношений собственности на ресурсы;

г) сервис (обслуживание) — воздействие на клиента или ресурсы, поступающие на вход системы; в отличие от переработки не сопряжен с появлением нового материального продукта, а в отличие от транспортировки и хранения связан с физическим изменением выхода по отношению к входу в систему.

Большинство организаций объединяют несколько оперирующих систем с различными функциями. Как правило, выделяется главная оперирующая система, связанная с миссией организации, и несколько вспомогательных. Так, для авиакомпании главной можно считать систему, обеспечивающую перевозку пассажиров, а вспомогательными — их питание, продажу билетов, обслуживание самолетов. В оперирующей системе «Питание» выполняются функции доставки продуктов, их хранения, переработки (приготовления блюд), хранения блюд на борту и т. д. Исходя из главной функции оперирующие системы условно разделяются на производственные и сервисные. Выделение функций оперирующих систем является их внешним представлением. Это дает возможность описать системы такими, какими их видит потребитель. С другой стороны, моделирование дает возможность определить сущность оперирующих систем с точки зрения внутреннего управленческого подхода. Используя терминологию моделирования, можно представить любую структурную единицу как совокупность входа, функции и выхода системы (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Общее (концептуальное) представление функции

Так, можно представить любую самую сложную структуру оперирующей системы как на уровне организации в целом, так и на уровне ее части. Введем обозначения:

П — потребитель (внешний клиент или другое подразделение организации).

Теперь можно идентифицировать четыре элементарных структуры производственных оперирующих систем:

a) ⇒▽⇒⊗⇒▽⇒∏ - производство обеспечивается материалами со склада, а потребитель обслуживается со склада готовой продукции;

6) ⇒⊗⇒∇⇒ - ресурсы поступают в переработку непосредственно от поставщика, а потребитель обслуживается со склада готовой продукции;

в) ⇒∇⇒⊗⇒∏ - производство обеспечивается материалами со склада, а потребитель получает продукцию непосредственно из производственного процесса;

г) ⇒⊗⇒∏ - ресурсы поступают в переработку непосредственно от поставщика, и потребитель получает продукцию непосредственно из производственного процесса.

Каждая элементарная структура показывает, как система обеспечивает свой будущий выход, т. е. работает на потребителя. Так, вариант (г) свидетельствует о том, что системе сначала надо позаботиться о поступлении ресурсов, зато после изготовления продукции последняя сразу попадает заказчику. В то время как вариант (в) свидетельствует, что очередной заказ потребителя будет удовлетворен с использованием запаса ресурсов на складе. По внешним признакам функции транспортировки и хранения ближе к сервису, чем к производству. Их сближает с сервисом то, что их результат нельзя хранить. Поэтому на исполнение этих функций должен быть сначала получен заказ потребителя, только после чего система может начать работу. К такого рода транспортным и сервисным системам относятся такси, рейсовые автобусы, служба скорой помощи, парикмахерские, больницы, рестораны, камеры хранения и др. Они представляют собой структуры определенной мощности, располагающие потенциальными возможностями оказания специализированных услуг, ориентированных на возможный и ожидаемый спрос. Кроме того, поскольку эти службы призваны обслуживать потребителя, то этот потребитель выступает как ресурс на входе системы, однако ресурс, не контролируемый операционным менеджментом. Потребители сообщают некий «толчок» системе, чтобы она начала работать. (В переработке потребители, наоборот, «вытягивают» продукт из системы.) Таким образом, можно идентифицировать элементарные структуры сервисных и транспортных систем и систем снабжения:

∏⇗ — к оказанию услуг система приступает сразу после поступления в нее заказа (прихода клиента), ресурсы для этого есть в наличии на складе;

∏⇒∇⇗ — клиенты входят в систему по очереди, ресурсы поступают непосредственно от поставщика, система начинает работу в момент поступления ресурсов;

∏⇒∇ — клиенты входят в систему по очереди, ресурсы поступают со склада, работа системы определяется пропускной способностью сервисной функции.

Здесь очередь потребителей является аналогом склада во входном канале. Но в отличие от склада ресурсов, очередь клиентов не подлежит прямому управлению со стороны менеджеров организации. В то же время она представляет для организации известный и относительно фиксированный будущий спрос. Перечисленные семь элементарных структур являются достаточно простыми, однако с их помощью можно создавать концептуальные модели оперирующих систем любой степени сложности, используя свойство иерархии. Это может быть модель рабочего центра, участка, цеха, отдела, лаборатории, завода в зависимости от конкретной потребности. Уровень детализации будет зависеть от цели, которую преследует моделирование. Если цель — описать отдельную операцию, управляемую отдельным менеджером, тогда будет достаточно построить одну элементарную модель довольно низкого уровня. Например:

1) ⇒∇⇒⊗⇒∇⇒∏ - изготовление деталей в рабочем центре;

2) ⇒∇⇒⊗⇒ — обслуживание покупателя в магазине;

Если речь идет о нескольких подсистемах, то модель будет сложнее. Пример — обслуживание посетителя в ресторане (рис. 16.3).

Рис. 16.3 Концептуальная модель оперирующей системы

кухня - производственная система, перерабатывающая запас продуктов; обеденный зал -обслуживающая система, использующая собственный запас напитков и столовых приборов; посетители ждут своей очереди на обслуживание, а затем выполнения своих заказов

Принципиальные различия представленных элементарных структур состоят в различиях местоположения в них функции складирования либо отсутствии таковой. Это, в свою очередь, меняет подход к процессу планирования работы оперирующей системы или, как минимум, требует параллельного решения задач управления запасами (см. главы 17-18). Выбор той или иной структуры оперирующей системы — одна из кардинальных задач производственного (операционного) менеджмента. Такой выбор в значительной степени определяет стратегии планирования работы организации.

Планирование имеет дело с действиями, выполняемыми внутри оперирующей системы. Оно, по сути, представляет развертку выполняемых действий во времени, фиксируя моменты их начала и завершения и определяя порядок их выполнения. Очевидно, что на процедуру составления планов оказывают влияние многие факторы. В числе стратегически важных можно указать три фактора:

а) является ли планирование внутреннеориентированным или внешнеориентированным;

б) является ли спрос определяемым и устойчивым либо нет;

в) является ли спрос зависимым или независимым.

Внешне- и внутреннеориентированное планирование. Примером ситуации, приводящей к составлению внешнеориентированного расписания, является выполнение разового заказа потребителя. В этом случае точно известно, что должно быть сделано и когда это требуется. Далее все действия внутри оперирующей системы, включая изготовление конечного продукта и его компонентов, должны быть расписаны во времени так, чтобы потребитель получил свой заказ точно в указанный им срок. Подобная ситуация может возникнуть и в сфере оказания услуг. В таких случаях потребитель имеет прямое воздействие на установление момента начала и завершения выполнения действий внутри оперирующей системы, что характерно для внешнеориентированных расписаний. Очевидно, что здесь на первый план выходит поддержание конкурентного статуса предприятия путем максимально точного удовлетворения запросов потребителя, возможно, в ущерб эффективности использования внутренних ресурсов оперирующей системы. Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний рассмотрим на примере трех специфических ситуаций (рис. 16.4).

Рис. 16 4. Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний

Ситуация А. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, получая ресурсы с собственного склада, или в графическом представлении ⇒∇⇒⊗⇒∏. Здесь дата исполнения заказа фиксирована, и разработка расписания сводится к вычитанию из этой даты времени выполнения заказа, включая его составные части. Так определяется срок начала работ.

Ситуация Б. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, получая ресурсы непосредственно от источника снабжения, или в графическом представлении ⇒⊗⇒∏. Здесь аналогичная картина, только требуется дополнительно установить дату заказа ресурса, необходимого для обслуживания заказчика.

Ситуация В. Оперирующая система начинает работу с приходом заказчика, получая ресурсы с собственного склада, или в графическом представлении

В этой ситуации отправная точка для составления расписания — дата прибытия заказчика в систему. Дата окончания работы определяется временем функционирования оперирующей системы, необходимым для выполнения заказа.

К противоположным выводам приводит анализ ситуации, при которой изделия производятся «на склад» в ожидании будущих заказов покупателей. В этом случае расписание действий, совершаемых внутри оперирующей системы, составляется без непосредственной ориентации на дату исполнения заказа индивидуального потребителя. Потребности покупателей удовлетворяются со склада, а параметры составляемого расписания определяются необходимостью пополнения запаса на складе. Склад в этом случае играет роль буфера, или амортизатора, между оперирующей системой и потребителями. Подобная ситуация может встретиться и в сервисе, в том числе в транспортных системах. Поскольку услуги нельзя складировать, роль буфера здесь играет очередь заказчиков на входе системы. Как и в производственной системе, действия по разработке расписаний здесь имеют внутреннюю ориентацию, следовательно, в этих условиях имеется больше возможностей составлять расписание так, чтобы обеспечить наиболее эффективное движение материального потока, лучше использовать ресурсы и т. п. в рамках оперирующей системы. Именно этому операционный менеджер может уделять основное внимание без особого риска невыполнения требований заказчика.

К таким оперирующим системам можно отнести производственные системы следующих структур: ⇒∇⇒⊗⇒∇⇒∏; ⇒⊗⇒∇⇒∏ и сервисные системы:

На основе анализа оперирующих систем можно сделать следую-| щие выводы.

1. Для производственных систем, которые имеют склад готовой продукции, играющий роль буфера, целесообразно использовать стратегии внутреннеориентированных расписаний без риска нарушения сроков обслуживания покупателя.

2. Для сервисных систем, в которых роль буфера играет очередь, также допускается выбор внутреннеориентированных расписаний, однако с риском потери покупателей, не желающих стоять в очереди. Здесь противоречие между оптимизацией использования ресурсов организации и выполнением ее рыночных целей разрешается несколько сложнее, чем в предыдущем случае.

3. Для оперирующих систем, которые лишены буфера между функционирующими звеньями и покупателем, обслуживание покупателя в заданные им сроки является более важным, чем экономичное использование ресурсов. Наиболее предпочтительным здесь является обращение к стратегии внешнеориентированного расписания. При этом указанное выше противоречие предельно обостряется.

Отметим, что наблюдается и обратное влияние: выбор структуры оперирующей системы зависит от целей, которые перед ней ставятся, а следовательно, зависит и от ориентации будущего расписания ее работы. Другими словами, можно утверждать, что формирование целей, структуры организации и выбор стратегии планирования — это триединая задача.

Операционные менеджеры могут выбрать структуру оперирующей системы в процессе ее проектирования либо изменить уже имеющуюся структуру в процессе ее функционирования. Выбор структуры при ее проектировании определяется двумя группами факторов — внутренними и внешними. Внешние факторы преимущественно находятся за чертой прямого воздействия менеджера, внутренние — управляются им. На рис. 16.5 показана процедура выбора структуры и факторы, учитываемые при этом. В первую очередь на каждом уровне иерархии выбирается тип структуры (производство или сервис) и число оперирующих систем. Здесь же устанавливается число рассматриваемых уровней иерархии. Затем в зависимости от характера и степени предсказуемости спроса и выбора типа оперирующей системы (производство или сервис) определяется необходимость и возможность введения в создаваемые структуры функции хранения.

Рис. 16.5. Этапы и факторы выбора структуры оперирующей

Фактор спроса. Характер спроса на продукцию (услуги) организации, на ресурсы или компоненты выпускаемых ею изделий играет решающую роль в формировании ее структуры и планировании работы. Спрос можно характеризовать с разных сторон (рис. 16.6). Если спрос относительно постоянен, а его величина достаточно хорошо прогнозируема, то нет смысла производить готовый продукт «на склад». Резервный запас должен быть минимален. Чем сложнее прогнозировать случайные колебания спроса, тем больше должен быть резервный запас готового продукта на складе. При цикличном спросе одним из способов избежать отрицательного влияния его изменений на производство также является создание значительного резерва в периоды, когда спрос невелик. Напротив, чем дороже обходится и чем технически сложнее хранение складского запаса товаров, тем меньше этот запас должен быть. Некоторые продукты вообще не подлежат хранению, как, например, услуги.

Рис. 16.6. Классификация характеристик спроса

Часть клиентов готова ждать изготовления специально для них предназначенного специфичного продукта (порционное блюдо в ресторане, гидротурбина для строящейся ГЭС), часть готова взять то, что имеется на складе (комплексный обед, серийный электродвигатель). Если цель — удовлетворение запросов потребителя за счет предоставления ему специфичного товара, то запас готовой продукции создавать на складе нерационально. Если потребитель требует такой товар в кратчайшие сроки, то запас неизбежен, а все связанные с ним расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. Если цель — удовлетворение потребителя в кратчайшие сроки, то создание запаса на складе целесообразно, но при этом запас должна составлять типовая готовая продукция. Если потребитель требует специфичную продукцию, то создание ее запаса неизбежно, а все связанные с этим расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. (Частично выходом из этой противоречивой ситуации является создание запаса типовых компонентов (модулей) высокой степени готовности, из которых можно быстро собрать нужную потребителю модификацию продукции.)

Таким образом, структура системы действительно тесно связана с ее целями. Аналогичные рассуждения можно привести и относительно создания запаса на входе системы. Другой подход к анализу действий и ситуаций, связанных с производственным планированием, приводит к рассмотрению отношений между спросом на выходе оперирующей системы и необходимостью выполнения различных действий в рамках оперирующей системы. Если, например, при производстве сложного изделия, состоящего из нескольких компонентов (деталей, сборочных единиц и др.), точно установлены процедура и количественные пропорции «входимости» компонентов нижнего уровня в изделия более высокого уровня и при этом известен спрос на готовую продукцию, тогда можно точно подсчитать, какие работы должны быть выполнены в системе для удовлетворения заданного спроса. Подобная ситуация может возникнуть и в сервисной системе. Итак, исходя из прогнозируемого (независимого) рыночного спроса на продукцию можно определить зависимый спрос на компоненты этой продукции, которые должны быть запланированы к изготовлению в рамках оперирующей системы или для закупки на стороне в некоторый период времени.

Время как фактор формирования структур. Структура оперирующей системы может измениться через определенный временной интервал, поэтому, проектируя структуру, следует ориентироваться на конкретное время ее существования и вообще рассматривать время как один из определяющих ее факторов. Если с течением времени структура системы претерпевает случайные изменения, то подход к управлению этой системой со стороны менеджера может не меняться. Если изменения накапливаются, приобретая характер тенденции, то это должно повлиять на операционный менеджмент.

Например, сегодня не клиенты ждут в очереди машины такси, а наоборот — свободные машины ожидают клиентов. Но это не значит, что завтра такая ситуация сохранится, и это не приводит к изменению политики отправки в рейсы машин такси. Если же многие бывшие клиенты такси сами приобретают машины, то политика руководства транспортной организацией должна измениться, например, в части ценообразования на услуги такси или расширения списка специальных услуг (очевидно, что первыми меняются цели организации). Таким образом, краткосрочные структурные изменения могут временно изменить обслуживание потребителя или использование ресурсов системы, т. е. степень достижения ее целей, но такие изменения количественно будут очень незначительны. Потребители даже могут не обратить на них внимания, считая, что, например, очередь к врачу вполне допустима. В то время как операционные менеджеры могут осознать, что пришло время принимать решения об изменении структуры системы или ее пропускной способности и пр. Важно восприятие системы операционным менеджером и выработка им необходимой стратегии. В этом состоит искусство управления.

Для понимания сути производственного (операционного) менеджмента и места функции планирования в нем необходимо произвести идентификацию решений в соответствии с проблемным пространством, в котором работают операционные менеджеры. Здесь можно выделить три важнейшие принципиальные проблемы менеджмента (рис. 16.7).

Рис. 16.7. Триада ведущих проблемных пространств менеджмента

Эти три области принципиальных проблем тесно взаимосвязаны. Нельзя выделить какую-либо одну из них, которая была бы более важна, чем две другие. Способы решения проблем, встающих перед менеджментом в каждой из трех областей, будут влиять на оперирующую систему. В одних случаях — это особенности проблемных областей в целом, в других — особенности самих проблем внутри каждой из областей, не влияющие на структуру оперирующей системы. Каждая базовая структура системы будет иметь свои отличительные характеристики, определяемые природой проблем этих трех принципиальных областей. Более того, решения, принимаемые в этих областях, могут влиять на структуру оперирующей системы.

1. Как вы понимаете категорию «цель»? Что означают аллегории «журавль в небе» и «синица в руках»?

2. Какие цели ставятся перед организацией, перед оперирующей системой? Эти цели одинаковы, различны или взаимосвязаны?

3. Какие цели стоят перед производственным (операционным) менеджментом? Эти цели противоречивы или нет?

4. Какие главные и вспомогательные оперирующие системы можно выделить в таких организациях, как банк, автобусный парк, больница? Представьте графически их структуры.

5. Какое планирование (внутренне- или внешнеориентированное) используют в своей работе городские службы энергосбыта, магазины «24 часа»?

6. Умение прогнозировать рыночный спрос - необходимое качество менеджера. Знаете ли вы, какие методы применяются для прогнозирования спроса? Владеете ли вы ими? Если нет, обязательно познакомьтесь с этими методами.

Запасы ресурсов и заделы незавершенного производства являются существенным и необходимым элементом работы практически всех организаций (предприятий). Запасы сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, инструмента, канцелярских товаров и т. п. создаются на входе оперирующих систем, запасы готовых изделий - на выходе. Заделы формируются из предметов незавершенного производства, находящихся на различных стадиях производственного процесса. Запасы — одни из наиболее дорогостоящих активов большинства компаний и составляют до 40% от общего инвестируемого капитала. Рациональное управление запасами является необходимым условием эффективной работы организаций.

Наличие и объем запасов (заделов незавершенного производства) оказывают существенное влияние на экономические показатели работы организаций. Очевидна их связь с размерами необходимых производственных и складских помещений, с текущими затратами на хранение, учет и пополнение ресурсов, с потерями от хищений. Качество некоторых запасов с течением времени может снижаться, и запасы могут потерять свою потребительную стоимость. Но наиболее существенное влияние на экономику предприятия оказывает связывание в запасах (заделах) его оборотных средств. Кроме влияния на экономику предприятия запасы оказывают отрицательное психологическое воздействие на менеджеров. Наличие запасов на различных стадиях движения материальных потоков сглаживает остроту проблем рациональной организации процессов их преобразования и подталкивает менеджеров уклоняться от их разрешения. В лучшем случае менеджеры решают задачи оптимизации преобразования каждой отдельной — «своей» части потока, что проще, тогда как для организации более выгодна оптимизация управления процессом движения потоков как единым целым.

Управление запасами, как было показано в главе 16, — одна из ведущих проблем производственного (операционного) менеджмента, а задачи, решаемые менеджерами в этой области, непосредственным образом связаны как с задачами управления производственными мощностями, так и с задачами производственного планирования. Управление запасами направлено на разрешение двух ключевых проблем производственного менеджмента:

• удовлетворение запросов покупателей с помощью запасов — чем больше запасы готовой продукции на складах, тем меньше вероятность ее отсутствия (возникновения дефицита), в тот момент, когда она потребуется заказчику;

• рациональное использование ресурсов организации — запасы играют роль буфера между смежными производственными подразделениями, между предприятием и его поставщиками, согласовывая и координируя их работу в едином потоке и не допуская или, как минимум, смягчая отрицательные последствия возмущений этого потока.

Однако существует определенный фактор, ограничивающий рост запасов, — затраты, обусловленные их наличием. Таким образом, предприятия должны найти баланс между вложениями в запасы и требуемым уровнем покупательского сервиса. Очевидно, что минимизация общих затрат является важнейшим критерием достижения такого баланса. У организации возникают четыре типа затрат, связанных с запасами: 1) затраты на приобретение ресурса; 2) затраты на заказ; 3) производственные затраты; 4) затраты на хранение запасов.

Затраты на приобретение ресурса определяются его ценой и объемом закупки. В ряде случаев здесь учитываются скидки (дисконт). Затраты на заказ так же, как и стоимость покупки, являются разовыми затратами, которые включают затраты на ведение переговоров с поставщиком, на подготовку и заключение договора поставки, транспортные расходы и др. В отличие от затрат на приобретение они не зависят или слабо зависят от объема заказа. Производственные затраты являются альтернативными по отношению к затратам на приобретение ресурса и затратам на заказ и возникают, когда заказ на пополнение запаса размещается внутри предприятия. Эти затраты включают себестоимость изготовления заказанного количества, а также затраты на подготовку производства к выполнению заказа — обычно на переналадку оборудования (составляющая, не зависящая от объема заказа). Затраты на хранение запасов трудно определяемы для предприятия, поэтому их величина обычно сильно занижается. Так как правильное определение этих затрат играет важную роль в управлении запасами, приведем их ориентировочную структуру (табл. 17.1).

Потери, обусловленные дефицитом ресурса на складе, включают затраты на срочное приобретение этого ресурса на худших коммерческих условиях и/или потери от простоя, т. е. нерационального использования ресурсов организации.

Если речь идет об отсутствии на складе требуемой заказчиком продукции, то, во-первых, это упущенная выгода и материальные потери (если клиент предпочитает отозвать заказ); во-вторых, дополнительные затраты при авральном выполнении заказа (если клиент согласился ждать); в-третьих, потери, связанные с негативной реакцией рынка на частые задержки в выполнении заказов, что влечет за собой снижение конкурентного Статуса организации (предприятия).

Запасы выполняют три важнейших функции, повышая гибкость и надежность управления организацией: 1) функцию накопления; 2) функцию защиты от изменения цен и инфляции; 3) функцию управления затратами. Первая функция запасов и их главная функция) - это накопление ресурсов и их распределение в целях повышения надежности и синхронизации движения и преобразования материальных потоков в организации (на предприятии). Производственный процесс на предприятии можно рассматривать как целенаправленное движение и преобразование материальных потоков, начиная с получения предприятием исходных материалов и компонентов продукции и кончая выпуском готовых изделий. Важнейший принцип и цель производственного (операционного) менеджмента при организации движения потоков — обеспечение их непрерывности. Однако бывает практически невозможно организовать полностью непрерывный производственный цикл на предприятии, на 100% согласовать между собой производственные звенья, внешние поставки синхронизировать с ходом производства.

Таким образом, запасы и заделы незавершенного производства возникают на разных участках движения как следствие нарушения непрерывности материальных потоков. В конечном счете степень непрерывности потоков определяется качеством организации и планирования процессов в оперирующих системах, другими словами, уровнем производственного менеджмента. Накопление запасов позволяет также повысить устойчивость работы предприятия за счет полной или частичной ликвидации отрицательных последствий действия неблагоприятных внешних и внутренних факторов: колебаний спроса, недобросовестности поставщиков, внутренних сбоев системы по организационно-техническим причинам, задержек в пути транспорта, забастовок и др.

Во-первых, наличие запасов готовой продукции повышает уровень потребительского сервиса. Требования клиентов предприятия в реальных условиях редко могут быть удовлетворены, если в наличии нет необходимого запаса продукции. Например, если спрос на продукты производства высок только летом, фирма может в зимний период пониженного спроса создать запас, достаточный для того, чтобы удовлетворить высокий летний спрос. Или если спрос претерпевает существенные колебания, то сгладить их негативное влияние на организацию поставок продукции клиентам проще всего путем создания соответствующего запаса. Во-вторых, накопление ресурсов на входе оперирующей системы позволяет избежать простоев, т. е. неэффективного использования оборудования и живого труда, а также потерь, вызванных последующим недопроизводством товаров. Обычно если поставщики фирмы организуют поставки нерегулярно, то разумно, пока отношения с ними не урегулированы, накапливать запасы входных материалов, чтобы оградить себя от неритмичной работы поставщиков, транспорта и т. п. В-третьих, процессы, протекающие внутри предприятия, также могут иметь отклонения, быть несинхронными, различаться характером производства и потребления ресурсов и т. д. В таких случаях между взаимосвязанными процессами (подразделениями) возникают заделы незавершенного производства, играющие роль буфера, который обеспечивает их нормальную совместную работу.

Вторая функция запасов — защита от инфляции и колебаний цен, т. е. сохранение денежных ресурсов организации (предприятия). Размещая свободные наличные средства в банке, предприятие может сохранить их и получить крупный доход. С другой стороны, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Таким образом, запасы могут рассматриваться в качестве инвестиций для использования в будущем или перепродажи (спекулятивные запасы). Принимая решение о создании подобных запасов, необходимо тщательно оценивать затраты и риски хранения.

Третья функция запасов — управление затратами, которые тесно связаны с размером партий, заказываемых для пополнения запасов. С запасами связана возможность прямого влияния на уровень затрат организации (предприятия). Суть в том, что в процессе управления запасами решаются два основных вопроса: какой должна быть величина заказываемой для пополнения запаса партии ресурса и когда необходимо делать такой заказ. А большинство поставщиков предлагают скидки при крупных заказываемых партиях, в определенные периоды устраивают распродажи. Транспортные компании также предоставляют скидку при перевозках больших объемов грузов. Таким образом, разовая закупка больших количеств ресурсов в определенное время может, по существу, снизить издержки производства.

Возможность пополнять запас партиями оптимального размера — это фактор экономии средств, который действует как вне, так и внутри предприятия. Действительно, предприятие или любое его подразделение может работать без переналадки «на склад» гораздо дольше, чем если бы оно постоянно реагировало на изменения внешнего или внутреннего спроса. Таким образом, запасы и заделы незавершенного производства позволяют получить экономию на масштабе производства.

В соответствии с выполняемыми функциями находящиеся на хранении запасы и заделы незавершенного производства могут быть разделены натри группы — страховые, оборотные и спекулятивные. Страховые запасы призваны обезопасить предприятие от влияния различных неблагоприятных факторов, таких, как повышение цен на ресурсы, срывы поставок и т. д. Обычно они создаются на входе в систему. Резервные запасы как разновидность страховых создаются на случай резких отклонений интенсивности поступления или потребления ресурса обычно по ходу производственного процесса или на выходе из системы. Сезонные запасы как разновидность резервных создаются в случаях наличия сезонных колебаний поступления ресурсов или спроса на готовую продукцию. Оборотные заделы возникают вследствие несинхронности работы смежных звеньев логистической цепи, разного характера поступления и потребления ресурсов (например, приход партией, а расход поштучный) и т. д. Эти заделы еще можно назвать текущими. Спекулятивные запасы приобретаются с целью дальнейшей перепродажи при повышении цен на ресурс и служат для сохранения и преумножения денежных средств организации. Кроме перечисленных выше запасов (заделов), находящихся на хранении, можно назвать еще два вида заделов: транспортный — это предметы, которые находятся в процессе транспортировки и поэтому практически недоступны для работы с ними; технологический (цикловой) состоящий из предметов, находящихся в процессе преобразования (обработки), и, по сути, не являющийся запасом.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: