В компонентах изделий при зависимом спросе

Система МНР — система централизованного управления «выталкивающего» типа, планирующая наличие необходимых компонентов продукции в нужном месте в установленном время и в требуемом количестве для наиболее полного удовлетворения зависимого спроса на них, а следовательно, и независимого рыночного спроса на готовую продукцию. Принципиальная структура системы MRP представлена на рис. 20.1. В качестве исходной информации система MRP использует: а) спрос на конечную продукцию предприятия, будь то прогноз или заявки покупателей, т. е. независимый спрос; б) величину заделов незавершенного производства на местах и количество изделий, запущенных в производство; в) размер складских запасов и заявки на их пополнение; г) четко определенную структуру (конструкторский состав) производимых изделий. В результате работы системы MRP формируются потребности в новых запусках в изготовление компонентов изделий и в новых закупках материалов, или графики удовлетворения зависимого спроса.

Рис. 20 1. Принципиальная структура системы MRP

Механизм действия системы MRP можно проиллюстрировать на примере. Из теории управления запасами известно, что свободный остаток запаса на складе используется для принятия решения о пополнении запасов («когда заказывать» — при фиксированной партии поставки, «сколько заказывать» — при фиксированном ритме поставки). Расчет свободного остатка выполняется следующим образом:

Свободный = Текущий - Полная потребность + Заказанные

остаток запаса запас (распределенные ранее партии

MRP-расчет также основан на использовании этого соотношения, но в отличие от системы управления запасами — в динамике. Ожидаемый свободный остаток запаса период за периодом совершенно точно рассчитывается (без элементов прогноза) из этого соотношения. Это главная рабочая процедура в системе MRP. Она уже самодостаточна для планирования, так как известный свободный или, другими словами, доступный для использования остаток запаса ресурса на складе — это главный параметр MRP-расчета. Очередная заказываемая партия должна быть получена к моменту, когда свободный остаток запаса оказывается меньше резерва. На основе свободного остатка рассчитывается и чистая потребность в компоненте:

Если чистая потребность отрицательна, то она приравнивается к нулю, и заказ на изготовление новой партии не открывается, если потребность существует, то должен быть спланирован новый заказ для ее удовлетворения. Чистые потребности играют ключевую роль в МЛР-процедуре, так как разработка плана производства, удовлетворяющего чистые потребности, есть ее главная задача.

Главное различие двух сравниваемых систем управления состоит в том, что управление запасами ориентировано на независимый спрос или независимую версию зависимого спроса, в то время как система MRP учитывает только зависимый спрос или зависимую версию независимого спроса. Также отсутствует ключевой параметр модели управления с фиксированной партией поставки — точка заказа. Момент получения нового заказа определяется условием, когда свободный остаток окажется меньше резервного запаса или нуля, если резерв не планируется. Если рассчитанная чистая потребность будет при этом превышать размер партии поставки, то заказывается одновременно несколько партий (при этом предполагается, что время поставки/изготовления не увеличится:

Рассмотрим процедуру MRP расчета по неделям (табл. 20.1). Резервный запас равен 5 ед., заказ (фиксированная партия поставки) EOQ - 20 ед., время выполнения заказа (срок поставки) - 4 недели, начальный свободный остаток запаса - 38 ед.

Изменение ожидаемого свободного остатка происходит только за счет использования запаса компонента для удовлетворения спроса на него (уменьшение) и получения новых партий (рост).

24-я неделя: 13 — 20+ 20 = 13 (получение поступившего ранее заказа);

27-я неделя: 8-10 +20 =18 (первоначально ожидаемый остаток в размере —2 ед. меньше резерва на 7 ед., это и есть чистая потребность; для исключения дефицита должно быть запланировано получение партии фиксированной величины 20 ед. - а значит, и заказ этой партии четырьмя неделями ранее);

28-я неделя: 18 - 15 + 20 = 23 (первоначально ожидаемый остаток в размере 3 ед. меньше резерва на 2 ед., это и есть чистая потребность; для восполнения резерва должно быть запланировано получение партии фиксированной величины в 20 ед. — а значит, и заказ этой партии четырьмя неделями ранее);

MRP-расчет показывает, когда и сколько следует получить, когда и какие заказы следует сделать, причем заказы не только на изготовление компонента, но и на его закупку (закупку сырья или материала) при необходимости. В последнем случае для расчета используется не время изготовления партии, а срок ее поставки. Кроме того, результаты MftP-расчета дают информацию для планирования производственной мощности, для установления приоритетов при составлении расписаний изготовления партий различных компонентов в цехах и на участках, для управления закупками. Для закупаемого на стороне изделия расчет был бы завершен, но для изготавливаемого изделия аналогичный плановый расчет должен быть сделан применительно ко всем входящим в него компонентам, что определяет иерархичность МЯР-расчета. Причем сроки, когда возникнет потребность в этих компонентах, указаны стрелками в последней строке табл. 20.1. Данные о структуре изделия и «входимости» в него компонентов - это нормативная конструкторская информация, поступающая на вход MRP-расчета. К параметрам входа в MRP-расчет также относят:

1) спрос или главный план-график производства;

2) ведомость состава каждого конечного изделия;

3) свободный остаток запаса каждого компонента;

4) открытые ранее заказы на изготовление или закупку;

5) стратегия планирования пополнения запаса (политика заказа);

6) параметры планирования (например, размер партий, резервные запасы и сроки поставки/изготовления партий);

а) новые заказы на изготовление или закупку;

б) рекомендации по принятию решений об изменении сроков исполнения открытых ранее заказов или их аннулировании.

Продолжим рассмотрение механизма МЯР-расчета, проведем анализ ряда входящих в него элементов.

Главный план-график производства (ГПГП) определяет, что должно быть сделано и когда в терминах: 1) единиц конечной продукции (как правило, на предприятиях, работающих «на склад»); 2) индивидуальных заказов покупателя (для предприятий с единичным производством); 3) числа модулей в заделах (для массового производства многообразных модификаций готовой продукции).

График должен быть согласован с планом производства и реализации продукции. Производственный план использует множество входных данных, включая финансовые планы, потребительский спрос, пропускную возможность инженерных служб, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оценку поставщиков и др. Менеджер должен быть уверен, что принял лучший план, осуществляя который производственная система наиболее рациональным образом удовлетворит спрос на конечную продукцию по номенклатуре и в заданные сроки. В то же время план должен быть реализуем. Это может быть проверено путем грубой оценки производственной мощности. Для этого для каждой производимой единицы продукции составляется ведомость ключевых ресурсов, нехватка которых может поставить под сомнение стопроцентное выполнение плана. В ведомости отражается разбалансировка ресурсов и возможное компенсирование ее путем сдвига времени использования ресурса на более ранние сроки. Постоянное отслеживание общей потребности в ключевых ресурсах с учетом фактического изготовления продукции и сравнение ее с доступными ресурсами системы позволяет принять меры для обеспечения выполнимости главного плана-графика. Таким образом, в системе планирования появляется контур обратной связи. Более подробно эти связи рассматриваются в главе 21.

Поскольку производственный план и график производства отражают разные типы спроса, между ними неизбежно должен существовать некий переходный период. Действительно, производственный план отражает рыночный спрос и в конечном счете он не может быть однозначно зафиксирован в разрезе номенклатуры и объема выпускаемой продукции. А график производства для того, чтобы он мог выполняться на рабочих местах, должен быть четко фиксирован. Только в этом случае можно говорить о формировании зависимого спроса на компоненты конечной продукции, зафиксированные в ГПГП. Для создания такого переходного периода горизонт планирования главного плана-графика производства условно делится на три интервала.

Первый интервал — от текущего момента времени до некоторой точки «фиксированного спроса» на оси времени. Практика показывает, что продолжительность этого интервала приблизительно равна четверти длительности цикла изготовления конечной продукции. Задачей планирования на этом интервале является удержание по возможности неизменными всех плановых заданий с тем, чтобы дать исполнителям возможность нормально работать. Здесь информацию ГПГП, используемую в МЛР-расчетах в качестве исходной, можно отнести к категории постоянной и, как правило, стопроцентно точной. Третий интервал — за пределами некоторой точки «планируемого спроса». Практика показывает, что эта точка отстоит от текущего момента ориентировочно на время, необходимое для изготовления всех компонентов конечного продукта. Здесь задания главного плана-графика рассматриваются еще как текущие, изменяемые. Второй интервал— между двумя отмеченными выше точками — относится к области регулирования и поиска баланса между планом производства и ключевыми ресурсами. Здесь какие-то задания могут сдвигаться во времени, а, значит, исходная информация в этом интервале переменна и не совсем точна. Таким образом, чем дальше уходить от текущего момента, тем менее определенным и более динамичным становится главный план-график производства. В качестве примера в табл. 20.2 представлен первый, фиксированный интервал главного плана-графика производства некоторого конечного изделия А.

Главный план-график производства (первый интервал

Для успешного практического применения системы важно, чтобы люди, работающие с ней, доверяли результатам расчетов. Чтобы добиться допустимой точности результатов, следует установить требования к точности исходной информации, используемой системой. Любые изменения, вносимые в конструкцию изделия, в технологию и временные характеристики его изготовления, связанные с параметрами оборудования и процессов, и многие другие, должны оперативно отражаться в нормативной базе. Вопрос состоит в том, какой уровень точности исходной информации является минимально необходимым и как часто следует вносить изменения, уточняющие исходные данные.

Известно, что уровень точности выходных данных (вероятность отсутствия в них ошибок) определяется произведением вероятностей отсутствия ошибок во всех исходных данных. И если высокую точность прогноза независимого спроса получить сложно, то точность данных, используемых в М&Р-процедуре (учета запасов, открытых заказов, отслеживания изменений в составе изделий), находится в непосредственном ведении внутреннего производственного менеджмента. При обычной для многих предприятий точности учета примерно в 60% теоретическая точность результатов составит менее 8%. То есть каждые 11 из 12 результирующих данных, вероятно, будут ошибочны. Очевидно, что этот вариант неприемлем. Для получения на выходе МRР-расчета точности, превышающей 90%, необходимо, чтобы точность исходных данных была на уровне 96-98 %.

Разработанный на основе MRP-процедуры план потребности в компонентах не постоянен. Со временем появляются изменения в конструкции изделия, технологических процессах и графиках его изготовления. Так, исключение из структуры изделия ставших ненужными компонентов, срыв сроков поставок, поломки оборудования и многие другие причины вносят изменения в план потребности. Не касаясь причин появления этих изменений, можно утверждать, что модель MRP должна обладать способностью к адаптации для оперативного отражения всех возникших изменений. И если в результате такой адаптации расписание после начала изготовления всех элементов отражает реальное состояние дел, то это означает, что производственное расписание удовлетворительно. Проведение корректировок расписания в результате возникающих изменений является громоздким и трудоемким процессом, если его делать вручную, кроме того, это может привести к появлению ошибок. Но обычно Л/ЛР-процедуры компьютеризированы и представляют собой эффективный инструмент планирования.

Таким образом, центральным достоинством системы MRP является способность точно и своевременно (скажем, один раз в неделю) осуществлять повторное планирование. Эта способность известна под названием «восстанавливающее планирование потребности в компонентах». В системе MRP используется целый комплекс программ повторного планирования, позволяющих получить новый план чистых потребностей. При этом текущий пересчет охватывает только те компоненты, которых коснулись изменения.

Иногда высказывается мнение, что для повышения степени доверия исполнителей к результатам МRР-расчетов необходимо чаще выполнять процедуры повторного планирования. Это, в свою очередь, потребует разработки более совершенных компьютерных программ с меньшим временем расчетов. Однако несмотря на то, что возможность частого и быстрого пересчета представляется как технически вполне выполнимая и весьма привлекательная характеристика системы MRP, многие фирмы обнаруживают, что они не хотели бы часто реагировать на незначительные изменения, хотя и осознают важность этого. В частности, ранее уже шла речь о «замораживании» заданий ГПГП на первом, самом близком по времени интервале планирования. В противном случае спрос трудно было бы признать зависимым, а выполняемые MRP-расчеты — правомерными. То же можно сказать и о конструктивном составе изделий. Внесение частых изменений в планы потребности носит название «нервозность» планирования. «Нервозность» может привести к хаосу в отделах снабжения и производственного планирования. Следовательно, даже если техническая возможность частого отражения текущих изменений существует, MRP- менеджеры стремятся понизить «нервозность» путем оценки необходимости и целесообразности таких действий прежде, чем распространять сообщения о них в другие отделы. С помощью восстанавливающего планирования потребности в компонентах MRP-менеджеры могут реагировать на динамично меняющийся реальный мир. Однако частота изменений текущих планов предприятия должна быть подтверждена профессиональным анализом. Более того, если «нервозность» вызывается на первый взгляд неизбежными причинами (поломка оборудования, срыв поставок и др.), то соответствующая реакция производственного менеджмента может принять форму исследования степени «неизбежности» их возникновения, а не подстраивания к ним управления производством с помощью широких возможностей системы MRP.

Как только новый продукт выбирается предприятием для выпуска на рынок, он должен быть однозначно определен. Сначала товар (услуга) определяется в терминах его функций, т. е. определяется, что он должен делать или какую потребность удовлетворять. Затем товар проектируется, т. е. определяется, как эти функции будут выполняться. Конструкции новых изделий обязательно документируются. В соответствии с системой российских стандартов полную информацию о конструкции любого изделия дает рабочая конструкторская документация, в частности:

• сборочные чертежи и спецификации сборочных единиц;

• ведомости спецификаций (ведомости состава изделий).

Ведомость состава изделия (bill of material, BOM) представляет собой перечень определенных количеств компонентов и материалов, необходимых для того, чтобы произвести готовое изделие, а также иерархию вхождения компонентов нижнего уровня в компоненты верхнего. Чертеж дает всю необходимую информацию для того, чтобы изготовить один компонент изделия. Для сложных товаров ведомость состава изделия является иерархической структурой, ссылается на другие ведомости. Элементы выше данного уровня называются «родителями»; элементы ниже данного уровня называются компонентами, или «детьми». Изменения или модификации конструкции оформляются извещениями на изменение. Обычное для многих предприятий большое число конструктивных изменений их товаров существенно затрудняет процесс планирования, приводит к возникновению ошибок.

Каждой организации требуются документы для определения их продуктов. Это верно для любых продуктов (начиная от сыра, компьютера, самолета и вплоть до медицинских процедур, банковских услуг и т. п.). Очевидно, что форма записи структуры услуг и ряда товаров может быть отлична от указанной выше. Чтобы убедиться в этом, достаточно ознакомиться, например, с составом изделия «масло растительное». Для чего пройти на кухню, взять в руку пластиковую упаковку масла и прочитать этикетку на нем. Ведомость состава изделия полностью определяет структуру изделия. Рассмотрим, как рассчитывается зависимая потребность для каждого отдельного компонента.

Пусть спрос на изделие А составляет 50 ед. Каждая единица А требует две единицы В и три единицы С. Каждая единица В требует две единицы D и три единицы Е. Далее каждая единица Стребует одну единицу £и две единицы F. И каждая единица F требует одну единицу Си две единицы D. Имея эту информацию, можно графически представить структуру изделия (рис. 20.2).

Рис. 20.2. Структура изделия с количественными данными

Структура имеет четыре уровня «входимости». В изделии четыре «родителя»: А, В, С и F.Каждая единица-родитель имеет, по крайней мере, один уровень ниже нее. Единицы В, С, D, Е, F и G являются компонентами, потому что каждая из них имеет, по крайней мере один уровень выше нее. В этой структуре В, С и Fявляются и «родителями», и компонентами. Числа в скобках указывают, какое количество соответствующих компонентов необходимо, чтобы изготовить одну единицу «родителя». Так, B(2) означает, что требуются две единицы Вдля изготовления каждой единицы А. Имея развернутую структуру изделия, можно определить количество единиц каждого компонента, требующееся для удовлетворения спроса. Эта информация показана в табл. 20.3.

Таким образом, ведомость и расчет наглядно показывают, что потребность в компонентах В, С, D, Е, F и С полностью зависит от спроса на А.

Ведомости состава изделия могут быть также использованы при производстве модулей. Модули не являются конечной продукцией предприятия и не предназначены для реализации в качестве товара. Они являются лишь компонентами, которые могут быть произведены, а затем в разных комбинациях собраны в различные модификации изделия. Ведомости состава изделия для них называются ведомостями состава модулей. Ведомости состава конечной продукции тогда составляются как модульные потому, что графики производства модулей часто более важны для процесса планирования и изготовления изделий, организуя процесс относительно небольшого числа модулей, а не относительно множества готовых изделий.

Например, предприятие может изготавливать 13 800 различных конечных продуктов, но имеет только 40 модулей, из которых в различных комбинациях собираются эти изделия. Предприятие прогнозирует потребности в конечных изделиях, составляет ведомости состава модулей и производственный график для изготовления 40 модулей, а не 13 800 различных конфигураций конечных изделий. При получении заказа 40 модулей могут быть быстро собраны в необходимом сочетании, чтобы удовлетворить спрос на конечную продукцию.

Существуют и иные формы ведомости состава изделия: ведомости планирования и временные ведомости. Ведомости планирования создаются для того, чтобы назначать «искусственного родителя». Это бывает необходимо в двух случаях: 1) если необходимо так сгруппировать предметы труда, чтобы уменьшилось число единиц, включаемых в расписание; 2) если целесообразнее выпускать комплекты унифицированных компонентов широкого использования для производственного отдела. Например, неэффективно выпускать шпонки, число которых огромно, персонально для каждой сборочной единицы, поэтому вся потребность в шпонках называется «комплект» и готовится ведомость планирования для таких комплектов. Ведомость планирования специфицирует комплект, подлежащий выпуску. Ведомость планирования известна также под названием псевдоведомость, или «номер комплекта».

Временные ведомости состава изделия являются ведомостями состава компонентов, обычно сборочных единиц, которые существуют только временно и предназначены непосредственно для новой сборки. Они кодируются, чтобы получить специальную обработку; время на обработку — нулевое. Они трактуются как составная часть их «родительской» единицы, никогда не складируются и не входят в заделы.

При документировании структуры изделия актуальна проблема кодирования компонентов, так как коды должны однозначно идентифицировать каждую составную часть изделия. При этом используется принцип кодирования по нижнему уровню вхождения компонента в изделие. Использование этого подхода становится необходимым, когда идентичные компоненты существуют на различных уровнях ведомости состава изделия. Принцип кодирования по нижнему уровню означает, что единица кодируется по самому нижнему уровню, на котором она встречается. Например, компонент db примере 20.1 мог бы кодироваться как составная часть В, и тогда бы он кодировался по второму уровню. Но поскольку D является также и частью F, a F сам кодируется уровнем 2, то компонент D кодируется уровнем 3. Принцип кодирования по нижнему уровню -прием, позволяющий легко компьютеризировать расчет потребности в каждом конкретном компоненте изделия. Когда ведомость состава изделия имеет тысячи единиц «входимости», когда потребности часто пересчитываются, легкость и быстрота компьютерных расчетов становятся важными факторами.

Для производственного менеджмента важнейшим параметром организации производственного процесса является время. Определяется время изготовления компонентов изделия и изделия в целом, время пролеживания, время переналадки, очередность во времени запуска компонентов в изготовление и т. д. Когда известна ведомость состава изделия и задано время изготовления всех компонентов, можно перейти к временной структуре изделия или, другими словами, к цикловому графику изготовления изделия. График может быть также дополнен циклами доставки материалов от поставщиков. Для примера 20.1 структура изделия показана на рис. 20.2, время изготовления компонентов в табл. 20.4, цикловой график изготовления на рис. 20.3. Из циклового графика видно, чтополнаядли-тельность цикла изготовления изделия А составляет 7 недель. Очевидным также становится удобство использования этого подхода для планирования изготовления всех компонентов и изделия в целом.

Рис. 20.3. Цикловой график изготовления (временная структура) изделия А

Продолжим рассмотрение ситуации, показанной в примере 20.1. Пусть предприятие производит все элементы изделия А, структура которого показана на рис. 20.2, кроме компонента Е. Компонент Е — это покупное изделие, партия поставки которого фиксирована на уровне 200 единиц.

Будем считать, что к началу периода планирования на рабочих местах существовали текущие запасы (заделы незавершенного производства), размеры которых приведены в табл. 20.5, а резервные заделы на рабочих местах не предусмотрены.

На второй неделе планируется поступление 5 штук изделия /заказанных ранее собственному производственному подразделению. Используя эту информацию, необходимо построить:

1) план полной потребности в компонентах для покрытия спроса в изделиях А на восьмой неделе;

2) график изготовления к окончанию восьмой недели 50 штук изделия А и всех его компонентов в количествах, обеспечивающих заданный выпуск готовой продукции, или, другими словами, план покрытия чистых потребностей.

Также следует отследить динамику заделов на рабочих местах. Для планирования всех компонентов (кроме Е) используем самую простую и логичную (но не всегда экономичную) политику заказов «партия за партией». Подробнее все возможные варианты политики заказов будут рассмотрены в разделе 20.6. Результаты расчетов показаны в табл. 20.6 и 20.7.

Интерпретация составления плана производства изделия А (табл. 20.7) со всеми входящими в него компонентами следующая. Если на восьмой неделе необходимо выпустить 50 изделий А, то следует начать их сборку на седьмой неделе. С другой стороны, 50 штук - это полная потребность, а мы исходим из того, что на складе готовой продукции уже имеется запас в 10 изделий А. Отсюда планируется производство А только в объеме необходимой или чистой потребности в 40 штук, что позволяет избежать появления излишних запасов. Это оказывает влияние также на планы полной и чистой потребности в компонентах Б и С. Для обеспечения непрерывности производственного цикла возникает необходимость иметь на седьмой неделе 80 компонентов В и 120 компонентов С. Изготовление этих компонентов потребует соответственно двух недель и одной недели. Тогда производство изделий В должно быть начато на пятой неделе в объеме чистой потребности 65 штук, а производство изделий С-на шестой неделе в объеме чистой потребности 100 штук. Планируя так производство в обратном направлении относительно хода технологического процесса, можно получить количество и сроки запуска и выпуска всех остальных компонентов.

Выполненный МЯР-расчет показывает, что если на рабочих местах или складах имеются запасы «родительских» элементов, то потребность и в них самих, и компонентах более низкого уровня уменьшается (табл. 20.6 и 20.7).

Политика заказов позволяет формировать в динамике для каждого компонента изделия размеры партий, заказываемых для изготовления в собственном производстве или для закупки у поставщиков и обеспечивающих удовлетворение чистых потребностей. Известны несколько вариантов политики заказов, среди которых выделяют четыре базовых. Исходная информация для расчетов по алгоритмам, соответствующим каждой модели, практически одинакова и была представлена ранее. Это чистые потребности и текущий остаток запаса компонента.

1. Политика «партия за партией». В соответствии с этим вариантом политики размер и срок изготовления партии полностью соответствуют величине чистой потребности и сроку возникновения потребности. При такой политике запасы данного компонента не создаются. Политику можно считать приемлемой и рациональной для дорогостоящих компонентов, хранение в запасах которых связано для предприятия со значительными издержками (включая альтернативные), в то время как затраты на переналадку при переходе к их изготовлению (затраты на поставку — при закупке) невелики. Эта политика обеспечивает планирование производства по своим параметрам ближе всего подходящее к параметрам системы ЛТ. Степень ее рациональности может быть оценена через отклонение размеров формируемых партий от рассчитанных экономически оптимальных. Также такая политика оправдана, если конечное изделие, куда входит данный компонент, изготавливается на заказ и неизвестно, будут ли повторения этого заказа в будущем, а сам компонент не является модулем достаточно широкого применения.

2. Политика «экономически оптимальной партии заказа» (EOQ). В соответствии с этой политикой всегда генерируется фиксированный по величине заказ, равный экономически оптимальному. Это приводит к изготовлению/поставке лишнего количества компонентов, которое формирует запас. Эта политика наиболее приемлема при работе с дешевыми изделиями и материалами и/или в ситуациях, когда затраты на переналадку велики, а сам компонент является модулем достаточно широкого применения.

3. Политика «постоянных интервалов». В соответствии с этой политикой генерируются партии разной величины, покрывающие суммарную чистую потребность в компоненте на интервалах времени одинаковой продолжительности. Причем по окончании интервала новый заказ не поступает до тех пор, пока не возникнет следующая чистая потребность. Поэтому между интервалами появляются перерывы. Запасы в этом случае формируются в начале ин-

тервалов, а к их концу снижаются до уровня страховых. Такая политика подходит для компонентов, спрос на которые прерывист и изменчив по величине.

4. Политика «фиксированного ритма заказа». Является разновидностью предыдущего варианта политики при условии, что между интервалами не делаются перерывы. Таким образом, заказы разной величины открываются ритмично, а ритм равен установленной длине интервала. Этот вариант наиболее приемлем, наоборот, для компонентов, спрос на которые постоянен и устойчив. Обе модификации последнего варианта политики используются преимущественно для заказа дорогостоящих компонентов, так как средний запас в этом случае невелик.

Эти четыре варианта политики приводят к формированию совершенно различных последовательностей заказов одного и того же компонента, сопряженных с различными суммарными затратами. Таким образом, выбор политики, наиболее соответствующей каждому компоненту изделия, можно считать критичным решением производственного менеджмента на предприятии, использующем для планирования процедуру MRP. Второй и четвертый варианты политики внешне напоминают модели управления запасами с фиксированной партией и фиксированным ритмом поставки. Однако при всей внешней схожести они различны по существу: в управлении запасами механизм формирования нового заказа ориентирован на избежание дефицита при возникновении наихудших внешних условий, не определенных и не зависящих от воли менеджеров предприятия, в то время как в МЛР-процедуре чистая потребность на компоненты изделия известна и решение принимается менеджером в условиях определенности. К тому же модели формирования заказов в МЛР-процедуре намного проще.

Существуют и другие известные варианты политики заказов, из которых выделим метод последовательного балансирования по отдельным периодам и алгоритм Вагнера—Витина. Последний построен на использовании метода динамического программирования и сопряжен со значительными вычислительными затратами, поэтому на практике применяется реже. Выбор лучшего из пяти вариантов политики заказов по критерию минимизации затрат рассмотрен в следующем примере.

Требуется рассчитать суммарные затраты предприятия, обусловленные различными вариантами политики формирования заказов на один из компонентов выпускаемых им изделий, и выбрать лучшую для данного случая политику по критерию минимума затрат. В расчет приняты две составляющие: затраты на заказ (на переналадку оборудования) и затраты на хранение задела незавершенного производства. Калькуляция затрат дала следующие результаты: затраты на одну переналадку составляют 100 руб., затраты хранения одного изделия - 1 руб. в неделю. График полной потребности в компоненте на планируемый период задан. Страховые заделы этого компонента не создаются; заказов, оформленных до начала периода планирования и еще не полученных, нет; текущий запас на начало периода составляет 35 шт.; время изготовления партии любого размера — одна неделя. Рассчитана средняя потребность в компоненте - 27 шт. в неделю и общая — 270 шт. за период. Все выполненные расчеты сведены в табл 20.8-20.14.

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: