Расчет причитающейся заработной платы и других выплат производится работником бухгалтерии.

Документы, обязательные для всех организаций:

· Штатное расписание.

· Положение об оплате труда.

· Правила внутреннего трудового распорядка.

· График отпусков.

· Документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных:

а) Положение о защите персональных данных работников;

6) Обязательство о неразглашении персональных данных работников.

Документы, создаваемые с учетом специфики организации:

· Положение о премировании, надбавках, материальном стимулировании.

· График сменности.

· Перечень должностей и профессий с ненормированным рабочим днем, имеющих право на дополнительный отпуск.

· Перечень должностей и профессий с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск.

· Положение о нормировании труда.

· Положение о нормах выработки.

· Нормы труда.

Документы рекомендательного характера (не предусмотренные ТК РФ):

· Положение о персонале.

· Положение о подборе и отборе персонала.

· Положение об адаптации персонала.

· Положение об управлении карьерой.

· Положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров.

· Положение о комиссии по трудовым спорам.

· Положение об аттестации (оценке) персонала.

· График проведения аттестации.

· Представление на аттестацию.

· Аттестационный лист.

· Положение о структурном подразделении.

· Должностная инструкция.

· План работы кадровой службы.

· План (прогноз) потребности в кадрах.

· Программа развития персонала.

· Кадровый резерв.

· Замещение штатного расписания.

Документы, необходимые для организации кадрового делопроизводства:

· Номенклатура дел.

· Инструкция по ведению кадрового делопроизводства.

· Табель форм документов по работе с персоналом.

· Альбом форм документов по работе с персоналом.

· График документооборота кадровой службы.

Журналы и книги учета

· Книга учета персонала.

· Книга учета переводов персонала.

· Журнал регистрации трудовых договоров.

· Журнал регистрации приказов о приеме, переводе и увольнении работников.

· Журнал регистрации приказов о предоставлении отпуска.

· Журнал регистрации приказов о командировках работников.

· Журнал регистрации командировочных удостоверений.

· Журнал регистрации служебных заданий.

· Книга учета личных дел.

· Книга учета личных карточек.

· Журнал регистрации локальных нормативных актов.

· Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

· Приходно-расходная книга по учету бланков трудовой книжки и вкладыша в нее.

· Журнал регистрации приказов о поощрениях и наложении дисциплинарных взысканий.

· Журнал выдачи справок по личному составу.

· Журнал учета больничных листов.

· Журнал ознакомления с локальными нормативными актами.

· Журнал регистрации несчастных случаев на производстве.

· Книга регистрации протоколов.

· Книга регистрации актов.

· Книга учета входящих документов.

· Книга учета исходящих документов.

Документы, создаваемые при оформлении трудовых отношений:

Документы — основания к приказам по личному составу:

· Трудовой договор сделать ссылкой на соответствующий документ.

· Договор о полной индивидуальной материальной ответственности.

· Договор о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности.

· Письмо о переводе.

· Заявление.

· Докладная записка.

· Объяснительная записка.

· Протокол.

· Представления:

а) представление о переводе;

б) представление о поощрении;

в) представление об увольнении.

Акты:

· Акт об отсутствии на рабочем месте.

· Акт о появлении работника на рабочем месте в нетрезвом состоянии.

· Акт об отказе дать объяснения.

· Акт об отказе в ознакомлении с приказом.

· Акт об отказе получения трудовой книжки.

Приказы по личному составу

Унифицированные формы:

· Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (форма № Т-1).

· Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (форма № Т-1а).

· Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу (форма № T-5).

· Приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу (форма № Т-5а).

· Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (форма № Т-6).

· Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам (форма № Т-6а).

· Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником (форма № Т-8).

· Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работниками (форма № Т-8а).

· Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку (форма № Т-9).

· Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку (форма № Т-9а).

· Командировочное удостоверение работника.

· Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении (форма № Т-10а).

· Приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма № Т-11).

· Приказ (распоряжение) о поощрении работников (форма №Т-11а).

Приказы, имеющие произвольную форму:

· О назначении ответственных лиц за получение, хранение, выдачу и учет трудовых книжек и бланков.

· О назначении ответственных лиц за хранение и использование печати.

· О назначении ответственных лиц, работающих с Управлением Пенсионного фонда России.

· О применении дисциплинарных взысканий.

· О снятии дисциплинарных взысканий.

· Об изменении анкетно - биографических данных.

· Об установлении профессии.

· О присвоении разряда.

· О совмещении профессий (должностей).

· Об установлении надбавки.

· О замещении временно отсутствующего работника.

· О дежурстве.

· О привлечении к сверхурочным работам.

· Об изменении режима работы.

· Об отстранении от работы.

· Об объявлении простоя.

· О продлении ежегодного оплачиваемого отпуска в связи с болезнью.

Первичные учетные документы

· Личная карточка работника (форма № Т-2).

· Личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС).

· Учетная карточка научного, научно-педагогического работника (форма № Т-4).

· Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12).

· Табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13).

· Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49).

· Расчетная ведомость (форма № Т-51).

· Платежная ведомость (форма № Т-53).

· Журнал регистрации платежных ведомостей (форма № Т-53а).

· Лицевой счет (форма № Т-54).

· Лицевой счет СВТ (форма № Т-54а).

· Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма № Т- 60).

· Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником (форма № Т-61).

· Акт о приеме работ (форма № Т-73).

Личные документы

· Трудовая книжка.

· Документы личного дела:

личный листок по учету кадров;

анкета поступающего на работу;

дополнение к личному листку по учету кадров;

копии документов об образовании;

автобиография;

характеристика;

рекомендательное письмо;

результаты аттестации;

копия страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;

копия ИНН.

Информационно-справочные документы

Извещения и направления:

· извещение о начале ежегодного оплачиваемого отпуска;

· направление на периодический медицинский осмотр.

Уведомления:

· уведомление о сокращении штата;

· уведомление о праве отказаться от привлечения к сверхурочной работе;

· уведомление о праве отказаться от работы в ночное время;

· уведомление о получении трудовой книжки.

· Справки с места работы.

Документы воинского учета

· Списки военнообязанных.

· Карточки учета военнообязанных.

· Отчеты о бронировании военнообязанных.

Документы для Пенсионного фонда:

· Журнал регистрации представлений к назначению пенсии по старости, по инвалидности, по потере кормильца.

· Журнал регистрации заявлений о перерасчете пенсии.

· Журнал регистрации индивидуальных сведений о страховом стаже и начисленных страховых взносах на обязательное пенсионное страхование застрахованного лица (форма СЗВ-4-1).

· Ведомость уплаты страховых взносов на обязательное пенсионное страхование (форма АДВ-11).

· Индивидуальные сведения о страховом стаже и начисленных страховых взносах на обязательное пенсионное страхование застрахованного лица (форма СЗВ-4-1).

· Перечень рабочих мест, наименование профессий и должностей, работникам которых установлено льготное пенсионное обеспечение в связи с особыми условиями труда в соответствии со статьей 27 Закона «О трудовых пенсиях в РФ» (по списку №1, №2).

Кадровая политика управления персоналом

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин “ кадровая политика ” (см. «Кадровая политика») имеет широкое и узкое толкование:

В широком смысле это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации (Рисунок 1), можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
• Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
• Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
• Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики:

Рациональная кадровая политика. Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Авантюристическая кадровая политика. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава (см. Рисунок 1). По этому основанию традиционно выделяют следующие типы кадровой политики:

• Открытая кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
• Закрытая кадровая политика. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

· Таблица 1 – Сравнение типов кадровой политики.

·

·

· Этапы формирования кадровой политики организации

·

· В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

· Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

· Кадровая политика представляет собой целостную кадровую стратегию и тактику, которые объединяют различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы использования рабочей силы. При этом основными свойствами кадровой политики организации являются:

· а) связь со стратегией организации;

· б) ориентация на долговременное планирование;

· в) значимость роли кадров;

· г) круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

· Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. В ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов - Рисунок 2.

· При создании организации необходима заинтересованность высшего руководства в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, необходимо осуществить ряд этапов по формированию кадровой политики.

· У части организаций, которые давно функционируют (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

· Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации, чтобы избежать подобных ошибок и затруднений при управлении персоналом.

· Этап 1. Нормирование.

· Цель данного этапа — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. На данном этапе необходимо:

· · провести анализ корпоративной культуры,

· · провести анализ стратегии и этапа развития организации,

· · спрогнозировать возможные изменения,

· · конкретизировать образ желаемого сотрудника,

· · конкретизировать пути формирования желаемого сотрудника,

· · конкретизировать цели работы с персоналом.

· Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

·

· Этап 2. Программирование.

· Цель данного этапа — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

· В рамках данного этапа необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

· Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

·

· Этап 3. Мониторинг персонала.

· Цель данного этапа — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

· Здесь необходимо:

· · выделить индикаторы состояния кадрового потенциала,

· · разработать программу постоянной диагностики

· · разработать механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

· Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления организацией.

·

· Условия разработки кадровой политики.

· На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

· Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

· · Нормативные ограничения. (Например: присутствие в нормах запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала).

· · Ситуация на рынке труда. (Необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.)

·

· Факторы внутренней среды:

· 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

· Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

·

· 2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

· Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

·

· 3. Условия труда.

· Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· · степень требуемых физических и психических усилий,

· · степень вредности работы для здоровья,

· · месторасположение рабочих мест,

· · продолжительность и структурированность работы,

· · взаимодействие с другими людьми во время работы,

· · степень свободы при решении задач,

· · понимание и принятие цели организации.

· Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

·

· 4. Качественные характеристики трудового коллектива.

· Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

·

· 5. Стиль руководства.

· Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· · максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· · обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· · получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

·

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации.

Цель стратегии управления персоналом – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов, обеспечить адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование человеческого капитала предприятия в расчете на долгосрочный период. Таким образом, целевое значение стратегии управления персоналом следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного трудового человеческого капитала предприятия с учетом динамики происходящих и предстоящих внешних и внутренних факторов, позволяющее организации выживать, развиваться и реализовывать долгосрочные цели.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

· привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

· ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

· существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Стратегическое управление – это система менеджмента, ориентирующаяся на человеческий капитал как основу компании, гибко реагирующая на динамику изменений внешней среды, проводящая своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ через приближение своей деятельности к запросам покупателей, что обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие и достижение поставленных целей.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Задачи, которые позволяет решать стратегическое управление персоналом:

· обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

· формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

· разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

Субъектами стратегического управления персоналом являются:

· система управления персоналом организации,

· высшие линейные и функциональные руководители.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

· совокупный трудовой потенциал организации,

· динамика развития трудового потенциала организации,

· структуры и целевые взаимосвязи,

· политика в отношении персонала,

· технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом.

В становлении системы стратегии управления персоналом можно выделить четыре основные фазы:

· хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

· стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

· управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

· управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

ормирование стратегии управления персоналом в организации зависит от следующих факторов:

· Стратегия организации (Инновационная стратегия, Стратегия минимизации затрат, Стратегия улучшения качества);

· Жизненный цикл организации (Начальная стадия – Рост – Зрелость – Реорганизация и сокращение производства);

· Размер организации (крупные – средние - малые)

· Окружающая среда (Обеспеченность ресурсами: скудная – обильная, Динамичность: подвижная – стабильная, Разряд сложности: простая - сложная).

Рассмотрим подробнее основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (Таблица 2).

Под кадровыми мероприятиями следует понимать действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Тип стратегии организации	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).
Ликвидационная	Не рассматривается.	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собствен ⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒ Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры... ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования... ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: