Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Характеристики успешной аттестации





Это составная часть системы управления персоналом организации.

Она не ограничивается лишь выяснением степени соответствия работни­ков занимаемой должности.

Среди важнейших ее целей - выявление путей повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Руководитель и члены аттестационной комиссии действуют скорее как советчики, консультанты, помощники, чем как прокуроры, выносящие обвинение.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует делать в будущем для улучшения и повышения эффективности работы, чем на то, что было сделано плохо или неправильно в прошлом.

 

8.5. Потенциальные выгоды от проведения аттестации

 
Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потен­циальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников. Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.   Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно гово­рить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации. Экономический эффект • Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; • Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; • Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффек­тивной работе ключевых категорий персонала; • Повышение ценности человеческих ресурсов организации; • Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключе­выми категориями персонала. Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала • Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала; • Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом; • Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям; • Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию. Социально-психологический эффект • Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и теку­щей работе организации; • Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации); • Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Выгоды для работников Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем: • Признание достижений работников со стороны руководства стиму­лирует их готовность напряженно работать в интересах организации; • Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою ра­боту, в рабочее поведение, в отношение к делу; • Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией; • Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, сто­ящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение ин­формации по вертикали сверху вниз; • Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.   При проведении аттестации руководство организации должно поста­раться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения ат­тестации аттестационная комиссия с участием кадровой службы гото­вит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содер­жащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следую­щие вопросы: • формирование кадрового резерва; • потребность в обучении и повышении квалификации; • кадровые перемещения; • изменения заработной платы.     В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволя­ющие уйти от опасности формального подхода и получить максималь­ные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответ­ственной работы.   1. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков. 2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких выше стоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих). 3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; кадровые службы играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.   Проведение аттестации требует весьма значительных затрат време­ни и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттеста­ции, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность рабо­ты отдельных категорий персонала и организации в целом - это непоз­волительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готов­ность высшего руководства принимать конкретные решения по ее ито­гам - необходимое условие эффективности этой работы. Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольне­ние, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнори­рование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет все потенциальные выгоды, которые руководство могло бы полу­чить от использования этой процедуры.   Заключение   Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Оценка работы персонала - это не просто одно из направлений работы в.процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ори­ентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала. 1. Оценка рабочих результатов персонала - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих пока­зателей. 2. Оценка рабочих результатов - это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требованиями, предъявляемым к персонал-технологиям. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации. 3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации воз­можно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности. 4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персоналанеобходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными це­лями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом. 5. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, са­моуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удов­летворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работни­ков своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.     Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инстру­ментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресур­сов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой мо­дели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в XXI веке.
 

 



 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.