Премиальная система (переменная часть оплаты труда)

Тем не менее, премии по итогам года, опционы на приобретение акций компании и другие подобные формы премирования находят в последнее время всё более широкое распространение, поскольку они способствуют достижению всех трёх целей мотивации: удержанию сотрудников, повышению эффективности и результативности их работы и, в особенности, развитию преданности сотрудников.

Премии по итогам работы организации могут выплачиваться руководству и сотрудникам компании с любой периодичностью. Однако, наиболее распространённым вариантом является ежегодная выплата премий. Размер премии может быть привязан к прибыли организации или к росту её стоимости.

Распределение премии между сотрудниками целесообразно производить на основе индивидуальных коэффициентов, учитывающих вклад сотрудника в успех организации. Стоит особо отметить, что плановая величина этого коэффициента, а также его зависимость от конкретных результатов деятельности сотрудника должны быть известны самому сотруднику заранее.

8.5. Системы оплаты труда персонала. Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда и качества, нарушение дисциплины. Недовольные зарплатой работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы оплаты труда.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, которые необходимы организации. Производительность труда, творчество, преданность компании должны поощряться через систему оплаты труда.

Контроль над издержками на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. С другой стороны, необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести организацию к банкротству.

Административная эффективность и простота. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой – проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Оплата труда работников, в той или иной мере, регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Четкое представление о задачах в области оплаты труда дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Система оплаты труда, складывается из двух частей – постоянной (оклада) и переменной (премий, бонусов).

8.6 Оценка ценности рабочего места, должности. Главным вопросом управления постоянной частью оплаты труда является определение величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и создания, на этой основе, системы должностных окладов.

Классификация должностей (англ. – job evaluation) состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ описаний должностей, в результате которого каждая должность оценивается с точки зрения её вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего её работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда, и прочих факторов.

Ранжирование должностей является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждой должности присваивается определенный ранг, например: уборщица – 1-й ранг, слесарь – 2-й ранг, секретарь – 2-й ранг, начальник отдела охраны – 3-й ранг и т. д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, (например, ответственности) и, наоборот, преувеличения важности другого (например, образования). Еще один недостаток этого метода – отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест.

Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, могут быть установлены размеры заработной платы, неадекватные ценности должностей. Тем не менее, ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

Система баллов в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки должностей. Основой этой системы служат критерии оценки должности, с точки зрения интересов данной компании.

Одним из наиболее разработанных является " Метод направляющих профильных таблиц Хэя ", появившийся в США в 50-е годы. Этот метод базируется на трёх критериях:

· знания и опыт, требуемые для выполнения данной работы (know-how);

· умение решать проблемы в рамках данной должности (problem-solving);

· ответственность за действия и их последствия (accountability).

Полученные суммарные оценки для должности позволяют объединять различные должности в группы, которые часто называют грейдами (grade)..

Наиболее часто используемые ключевые критерии оценки должностей приведены в таблице 8.1: