Организация менеджмента инноваций

Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:

структуру и содержание инновационного процесса;

Содержание и структура инновационного процесса

Оценка внутренних экономических условий реализации инновационных стратегий предприятия

Оптимизация инновационной политики на предприятии

Содержание и структура инновационного процесса

Инновация, по определению, уникальна, и поэтому, также по определению, каждый инновационный процесс является уникальным.

Инновационный процесс - это совокупность последовательных действий, охватывающая весь цикл преобразования научного знания, научных идей, открытий и изобретений в инновацию (нововведение) с последующей ее реализацией заказчику или на коммерческой основе на рынке.

Инновационный процесс включает в себя различные виды инновационной деятельности в их последовательном и пропорциональном соотношении.

Процесс разработки нововведения является более длительным и более дорогим, чем процесс создания новшеств. Стадия внедрения нередко затягивается на годы, а иногда и на десятилетия.

Термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны. Инновационный процесс может содержать ту или иную совокупность стадий научного процесса, вплоть до научных исследований фундаментального характера, но непременно нацеленных на получение результатов, пригодных для практического использования при создании инноваций.

Инновационный процесс не заканчивается разработкой и внедрением инновации - первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а, следовательно, и новых потребителей, которые могут воспринимать данный продукт, технологию или услугу как новые именно для себя. Иначе говоря, протекание инновационного процесса заключается в дальнейшем распространении инновации, а, следовательно, в последующих, качественных изменениях, которые при этом не являются инновациями по критерию новизны, но составляют содержание инновационного процесса.

Таким образом, сущность инновационного процесса проявляется в том, что он представляет собой целенаправленную цепь действий по инициации инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и дальнейшей диффузии.

Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Первая форма предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Оно в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. Во втором случае новшество выступает как предмет купли-продажи. Расширенный же инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует развитию конкуренции и обусловленному ею совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара.

Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: 1) создание новшества и его распространение; 2) диффузия нововведения. Первая фаза - это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого производства. В ходе второй фазы общественно полезный эффект перераспределяется между субъектами нововведения, производителями и потребителями.

Распространение инновации - это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их способностей к практическому использованию этой информации.

Инновационный процесс состоит из семи элементов, соединение которых в последовательную цепочку образует соответствующую структуру (рис. 2.1). К этим элементам процесса относятся: инициация; маркетинг; выпуск (производство); реализация; продвижение; оценка экономической эффективности; диффузия.

Рис. 2.1. Схема реализации инновационного процесса

Началом инновационного процесса является инициация, представляющая собой деятельность, включающую выбор цели инновации, постановку задачи, выполняемой инновацией, поиск идеи инновации, ее технико-экономическое обоснование и материализацию (осуществление) идеи.

Материализация идеи означает превращение ее в товар (имущество, новый продукт, документ имущественного права или документ технологической операции).

После экономического обоснования нового продукта (операции) проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации. В ходе этих исследований изучается спрос на новый продукт или операцию, определяются объем выпуска продукта, потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выводимому на рынок. Затем начинается продажа инновации, т.е. появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (передача информации, реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации.

Инновационный процесс заканчивается диффузией инновации, т.е. распространением однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках и в новой финансово-экономической ситуации. Диффузия инновации - процесс, посредством которого нововведение с течением времени распространяется по коммуникационным каналам между членами социальной системы. В результате диффузии инноваций возрастает число, как производителей, так и потребителей и изменяются качественные характеристики инновации.

В реальных инновационных процессах скорость диффузии зависит от формы принятия решения, способа передачи информации, свойств социальной системы, а также от свойств самого нововведения. Для быстрого распространения инновации нужна развитая инфраструктура.

Субъектов инновационного процесса можно разделить на следующие группы: новаторы; ранние реципиенты[1]; раннее большинство и отстающие.

Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это индивидуальные изобретатели, исследовательские организации.

В роли ранних реципиентов выступают предприниматели, первыми освоившие новшество. Они стремятся к получению дополнительной прибыли путем скорейшего продвижения новшеств на рынок. Такие реципиенты получили название «пионерных» организаций.

Раннее большинство представлено фирмами, первыми внедрившими новшество в производство, что обеспечивает им дополнительную прибыль.

Отстающие фирмы сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску новых изделий, которые уже морально устарели. Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам.

Инновационный процесс имеет циклический характер. Период, который начинается с выполнения теоретических и прикладных исследований, включает в себя последующую разработку, освоение и применение новой научно-технической идеи, улучшение технико-экономических параметров выпускаемой техники, ее ремонтное и иное обслуживание, а заканчивается моментом, когда эта техника подлежит замене качественно новой, более эффективной, называется жизненным циклом инновации. Каждая фаза жизненного цикла относительно самостоятельна, имеет определенные закономерности, выполняет специфичную роль. Жизненный цикл инновации имеет временные, трудовые и стоимостные оценки, используемые для организации планирования, финансирования и использования научно-технических достижений (рис. 2.2). Инновационный менеджер имеет дело с различными фазами инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность.

Для анализа этой схемы следует абстрагироваться от факторов обратной связи между различными ее элементами, учесть длительность цикла «фундаментальные исследования-прикладные исследования-опытно-конструкторские разработки» (ФИ – ПИ – ОКР), который может продолжаться свыше 10 лет, и относительную самостоятельность каждого из этапов.

Основой инновационного процесса является процесс создания и освоения новой техники, который начинается с ФИ. Это начальная стадия инновационного процесса, тесно связанная с понятием научной деятельности. Научная работа, от развития которой зависит появление новшеств, - это исследовательская деятельность, направленная на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации. Любая научная работа должна обладать новизной, оригинальностью, доказательностью.

Инновации внутри предприятия не реализуются сами собой. Для эффективного управления инновациями необходима выработка эффективной инновационной политики, которая оказывает мощное воздействие на повышение конкурентоспособности предприятия и его продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Инновационная политика – это фундамент построения общей стратегии предприятия и базовая основа для последующей разработки процессной и сетевой стратегии, маркетинговой и финансовой (инвестиционной) политики.

Инновационную политику можно представить в рамках трех основных элементов: 1) постановка целей и задач инновационного развития, 2) выработка эффективных методов и средств достижения поставленных целей, 3) подбор и организация кадров, способных решать поставленные перед ними задачи.

Инновационная политика дает ответы на вопросы, как управлять инновациями, каким образом сочетать коммерческую выгоду с производством фундаментального научного знания, как распределять ресурсы между различными направлениями деятельности, как сокращать циклы разработки продукции.

Последовательность формирования инновационной политики на предприятии можно представить в рамках нескольких основных этапов (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Основные этапы формирования инновационной политики

1. Анализ состояния инновационных процессов в предшествующем периоде, выработка рекомендаций. Основной целью проведения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на предприятии в ретроспективе. Проведенный анализ позволяет выявить позитивные моменты и негативные тенденции, выработать рекомендации по их учету при формировании направлений инновационного развития.

2. Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов SWOT-анализа, состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осуществляется генерирование инновационных идей. Перспективные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в плане экономического роста и конкурентоспособности предприятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

3. Исследование инновационной активности в предшествующем периоде и оценка современного состояния инновационной инфраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфраструктурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с предстоящими целями и задачами. В рамках такого анализа получают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанных на новых технологиях, или последователя, направленных на внедрение улучшающих продуктов.

4. Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Это формирование осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инновационных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специалистов.

5. Определение экономической эффективности, отбор и формирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного развития представляют в форме инновационно-инвестиционных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными показателями общей и внутрихозяйственной эффективности инновационные проекты можно ранжировать по качественным характеристикам. Это ранжирование позволит классифицировать разнохарактерные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При формировании портфеля учитывают следующие основные признаки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ресурсы, уровень риска.

6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпоративном уровне эффективного оперативного управления стратегиями инновационного развития. На этом этапе проводится окончательный отбор в пользу той стратегии инновационного развития, которая отвечает требованиям организационно-экономического обеспечения. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказываются низкими, новую или улучшающую технологию можно включить в портфель инновационных проектов и реализовать разработки при более благоприятных условиях. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказываются высокими, предприятие приступает к реализации проекта. Достижение поставленных целей и задач организуется и контролируется на уровне корпоративных отношений.

7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратегических целей инновационного развития, выявление отклонений. В процессе реализации стратегий инновационного развития обеспечивается не только их организационно-экономическая поддержка, но и своевременная корректировка при существенных изменениях конъюнктуры на рынке, выведении конкурентами продуктов-аналогов, появлении новых научных знаний, дестабилизации экономической обстановки на самом предприятии. Выявленные отклонения получают отражение в реализуемых стратегиях инновационного развития.

Для проведения активной инновационной политики, направленной на экономический рост и конкурентоспособность предприятия на основе оценки эффективности новых технологий и улучшающих продуктов, также необходима дальнейшая разработка соответствующего организационного обеспечения. Речь идет о том, что на практике нужно использовать инструментарий, позволяющий добиться отражения в корпоративной планово-экономической работе закономерных процессов генерирования, оценки, отбора и внедрения продуктовых и технологических нововведений. В этих целях требуется научно-методическая разработка вопросов определения объективно-необходимых функций по управлению инновационными преобразованиями, оптимального распределения этих функций между отделами, руководителями, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственности между службами и должностными лицами в процессе разработки и реализации стратегий инновационного развития. Тогда станет возможным исполнение таких функций управления инновационным развитием, как учет, анализ и контроль за регулированием тех организационно-экономических параметров, от которых зависит эффективность новых и улучшающих технологий. Посредством распределения аналитических процедур, а также контроля над достижением поставленных целей и задач можно обеспечить наиболее полное использование возможностей экономического роста и конкурентоспособности на основе инноваций. Отсюда организационно-экономические подходы к формированию эффективной инновационной политики на предприятии можно сгруппировать и представить в рамках следующих основных управленческих процессов:

· организация информационного обеспечения;

· распределение функций между структурными подразделениями и должностными лицами на базе центров ответственности;

· установление новых функциональных обязанностей структурных подразделений по разработке и реализации стратегий инновационного развития;

· определение прав и ответственности руководителей и структурных подразделений по внедрению новых и улучшающих технологий.

Решение задач информационного обеспечения тесно связано с формированием плана корпоративного развития, в составе которого целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, отражающей достижения науки и техники, потребительские и конкурентные тенденции на рынке и нормативно-правовые закономерности. Ведущим исполнителем по разработке корпоративного плана может стать, к примеру, группа стратегического развития, в задачи которой входит решение следующих традиционных вопросов: сбор и анализ научно-технической и рыночной информации, обеспечение отделов и работников специализированными аналитическими материалами, оценка и выдача проектных материалов.

Отметим, что для эффективного информационного обеспечения необходимо выполнение таких функций, как сбор и анализ нормативно-справочных баз данных и распределение отобранных материалов между заинтересованными отделами. Данные функции по своему содержанию достаточно однородны с теми, которые традиционно выполняет группа стратегического развития. Для реализации инновационной политики на корпоративном уровне представляется целесообразным поручить группе стратегического развития совместно с патентно-лицензионным отделом (если они имеются на предприятии) выполнение следующих работ:

1) анализ источников патентной информации Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатента), Федерального института промышленной собственности (ФИПС) (www.fips.ru), Всероссийской патентно-технической библиотеки (ВПТБ), а также, по возможности и необходимости, Евразийской патентной организации (www.eapo.org), Всемирной организации интеллектуальной собственности (www.wipo.org), Европейского патентного ведомства (www.epo.org), всемирной базы патентных данных (World Patent Index, www.derwent.com). Распределение отчетных данных по функциональным отделам (НИОКР, производство, маркетинг), сбор замечаний от отделов по качеству информации, а также обобщение, анализ и оценка предложений по использованию полученной информации;

2) отслеживание сведений о выставках, конференциях, семинарах, посвященных презентации прогрессивных технологических разработок, изучение и определение возможностей внедрения передового опыта;

3) установление и систематизация взаимоотношений с научно-информационными центрами, научно-исследовательскими организациями, вузами, венчурными фондами, бизнес-инкубаторами, технопарками, наукоградами по трансферу инновационных разработок;

4) координация работы инженерных служб, производственных подразделений, маркетинговых и сбытовых отделов по генерированию инновационных идей;

5) учет проанализированной патентно-лицензионной и научно-технической информации при определении стратегических ориентиров экономического роста и корпоративного развития предприятия.

Выполнив эту работу, группа стратегического развития сможет не только обеспечить соответствующие службы необходимой информацией инновационного характера, но и использовать полученные от специалистов выводы при определении корпоративных планов. Для анализа эффективности внедрения инновационных разработок в хозяйственный процесс целесообразным также представляется распределение предприятием функций по осуществлению аналитических расчетов между соответствующими службами и отделами. Для этого можно использовать методические подходы, составляющие основу механизма экономической оценки и отбора инновационных разработок. В качестве исходного блока распределения аналитических задач между функциональными отделами и службами можно рекомендовать оценку инновационного поведения (табл. 2.1).

В основе рационального распределения аналитических задач по оценке инновационного поведения использован функциональный подход. Как видно из табл. 2.1, подразделению НИОКР предлагается оценить возможности расширения патентного портфеля за счет совершенствования используемых технологий или формирования новых разработок. Специалисты отдела маркетинга, в свою очередь, оценивают размеры роста доли предприятия на рынке благодаря предлагаемым НИОКР по продуктовым и технологическим инновациям. Корпоративное руководство (это может быть генеральный директор или директор по стратегическому развитию) оценивает влияние и перспективы инновационного развития на рост стоимости компании и ее акций.

Аналогичным образом на основе функционального похода группа стратегического развития может распределить аналитические задачи между службами и отделами предприятия по оценке инновационной активности и инновационных процессов. Выводы, сделанные специалистами соответствующих отделов, затем анализируются и принимаются группой стратегического развития в качестве концептуальной основы инновационного развития.

Функциональное распределение задач по оценке параметров эффективности

На основе сопоставления разработанных схем и анализа традиционных обязанностей экономических служб и отделов предприятия можно также установить содержание новых обязанностей, обусловливаемых инновационным развитием. Так, при проведении оценки инновационного поведения определение возможностей роста патентного портфеля отнесено к сфере ответственности подразделения НИОКР, а расчет доли рынка возложен на отдел маркетинга. На этапе оценки инновационных процессов эти службы будут ответственны за определение квалификации своих кадров по показателям выполнения НИР и ОКР и исполнения сделанных маркетинговых прогнозов.

Таким образом, распределение и систематизация функциональных обязанностей позволяет определить долю ответственности отделов и служб в процессе инновационного проектирования и выявить центры ответственности. Координатором при этом может выступить группа стратегического развития (рис. 2.5), новыми возможными функциями для которой могут стать:

1) организация работы по генерированию и отбору инновационных разработок в целях их вовлечения в хозяйственный оборот;

2) координация плановой работы, учета и отчетности, контроля за выявлением стратегических инновационных ориентиров;

3) разработка (совместно с другими центрами ответственности) направлений инновационного развития;

4) методическое руководство оценки поставленных и анализа достигнутых целей и задач инновационного развития;

5) рассмотрение и подготовка для утверждения инновационных проектов с последующим формированием из них портфеля инновационных разработок;

6) определение на основе портфеля инновационных проектов показателей пятилетнего, двухлетнего, годового, квартального планов инновационного развития;

Рис. 2.5. Организационное обеспечение инновационного развития

7) организационное и экономическое обеспечение на корпоративном уровне инвестиционной поддержки инновационного развития;

8) контроль за своевременным выполнением мероприятий по разработке и реализации стратегий инновационного развития, оценка достигнутого экономического роста и конкурентоспособности;

9) выявление позитивных и негативных отклонений от мероприятий инновационного развития, выработка рекомендаций для дальнейших планов разработки и реализации новых и/или улучшающих технологий.

Центр повышения инновационной активности, в свою очередь, формируется на базе подразделения НИОКР. Руководитель центра несет ответственность за создание научно-исследовательской базы, формирование интеллектуального капитала предприятия в форме нематериальных активов. В силу функциональной направленности своей деятельности данный центр не участвует в реализации научно-технических разработок и только осуществляет их авторское сопровождение.

Центр определения стратегических инноваций представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за генерирование, отбор и коммерциализацию перспективных продуктовых и технологических нововведений. Данный центр обеспечивает перспективность инновационных разработок на рынке и создается на базе службы маркетинга и/ или сбыта. Центр стратегических инноваций отвечает за селекцию научно-технических идей с позиции их рыночной востребованности и корпоративной конкурентоспособности.

Центр оценки инновационных проектов создается на базе финансового и/или планово-экономического отделов. Наряду с поиском источников финансирования основными обязанностями этого центра в части реализации инновационного развития являются определение инвестиционной состоятельности новых и/или улучшающих технологий, а также создание портфеля инновационно-инвестиционных проектов.

Центр наращивания инновационного потенциала формируется на базе производственного подразделения, осуществляющего внедрение новых технологий или улучшающих продуктов. Руководитель данного центра несет ответственность за экономический рост инновационного производства, его конкурентоспособности, а также обеспечение качества продуктовым новинкам.

Центр обеспечения инновационных процессов представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за реализацию проектов в заданные сроки. Такой центр можно создать на базе или с привлечением отдела управления персоналом и наделить его правами и обязанностями по обеспечению кадрами, согласованию и соблюдению календарно-сетевых графиков инновационных процессов, обучению производственных рабочих навыкам, необходимым для работы с вновь внедряемыми технологиями. Таким образом, на основе корпоративных центров ответственности, создаваемых на базе функциональных подразделений, отделов и служб осуществляется организационное обеспечение для разработки и реализации новых и улучшающих технологий. Распределение целей и задач инновационного развития между центрами организационной ответственности, наделение их правами и обязанностями создает организационные возможности для реализации продуктовых и технологических нововведений и осуществления поддержки этих процессов на корпоративном уровне.

Контрольные вопросы и задания для самоконтроля

2. Назовите логические формы инновационного процесса.

5. Какие элементы включает инновационный процесс?

7. Какие этапы можно выделить в творческом процессе?

8. Какие методы поиска инновационной идеи обладают максимальной эффективностью?

9. Назовите этапы разработки и реализации инноваций.

10. Какие коэффициенты применяются для оценки внутренних экономических условий реализации инновационных стратегий?

5. Фоломьев А.Н. Менеджмент инноваций: Теория и практика / А.Н. Фоломьев, Э.А. Гейгер. – М.: Изд-во РАГС, 1997. - С. 125.

[1] Реципиент (от лат. recipiens - получающий, принимающий) - физическое лицо, юридическое лицо или государство, получающее платежи, доходы; под реципиентом понимают также страну, привлекающую зарубежные инвестиции. (Современный экономический словарь. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.).

[2] Porsche сдает своих инженеров в аренду // Биржа плюс авто. - 2001. -№ 31.

[3] См.: Куденко А. Боевая раскраска // Секрет фирмы. - 2002.-№ 5. - С. 17-21.

[4] См.: Берт Т. Renault сливает дилеров // Ведомости совместно с The Wall Street Journal & Financial Times. - 2002. - 14 янв.

Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:

структуру и содержание инновационного процесса;

Содержание и структура инновационного процесса

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: