Джерела наймання персоналу на роботу та їх вагомість

У практиці роботи керівників з кадрами виділяють чотири принципові схеми заміщення посад:

§ заміщення досвідченими керівниками й фахівцями, які підбира­ються поза організацією.

§ заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів;

§ просування на вищу посаду «зсередини», що має на меті запов­нення вакансії;

§ поєднання просування з ротацією в рамках підготовки «резерву керівників».

При доборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності працівника не дає повної інфор­мації про його можливості при просуванні на вищу посаду чи пере­веденні на якусь іншу. Багато працівників працюють вже не настіль­ки ефективно при переміщенні з одного рівня на інший або з ділян­ки роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід із ділянки роботи з однорідними функціями на ді­лянку роботи з функціями різнорідними, від роботи, обмеженої го­ловним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками — усі ці переміщення передбачають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як по­казника майбутніх успіхів.

В американській практиці визнано, що правильні кадрові рі­шення не будуть знайдені доти, доки вимоги до посади не визначені настільки добре, що окремих кандидатів можна буде порівнювати відповідно до встановлених нормативів.

При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах дотримуються таких правил:

1. Будь-який вибір посадової особи є неминучим компромісом (навіть найкращі працівники мають слабкості), ключем до добору має служити чітке уявлення про те, які саме якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.

2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для вико­нання посадових обов'язків.

3. Керівники й фахівці повинні звернути увагу на помилку, якої часто припускаються, і при встановленні вимог до посади про­водити чітке розмежування між якостями, які потрібно обов'яз­ково мати перед вступом на роботу, і тими, яких можна набути вже після вступу. Не слід висувати без необхідності додаткові вимоги до кваліфікації. Стосовно посади, на яку мало претен­дентів, це особливо небажано. У таких випадках вимоги до по­сади треба обмежити якостями, за відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу.

4. Підвищення вимог до якостей може позначитися на недооціню­ванні загального потенціалу працівника і кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит у майбутньому.

5. Чітке визначення вимог до посади має зняти неминучий суб'єк­тивізм оцінок.

6. Чим більша кількість (у розумних межах) кандидатів розгляда­ється на кожну посаду, тим більшою є ймовірність того, що добір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовірніше доведеться піти на серйозний компроміс стосовно деяких важливих якостей.

7. При визначенні кваліфікаційних вимог до посади, яка входить до складу вищого керівництва чи іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї ко­манди, обумовлені професійними та особистісними характерис­тиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характери інших членів керівництва також обумовлюють спе­цифічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа пре­тендентів на посаду керівника чи фахівця управління за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів.

При цьому використовуються спеціальні методики, які врахову­ють систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

§ суспільно-громадська зрілість;

§ ставлення до роботи;

§ рівень знань і досвід роботи;

§ організаторські здібності;

§ вміння працювати з людьми;

§ вміння працювати з документами та інформацією;

§ вміння своєчасно приймати й реалізовувати рішення;

§ здатність побачити й підтримати передові ідеї;

§ морально-етичні риси характеру.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) позиції, найважливіші для конкретної по­сади та організації, і до них додаються специфічні якості, якими має володіти претендент на конкретну посаду.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наяв­ності необхідних якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступеня володіння ними кожним кандидатом. Кандидат, який найбільш повно володіє всіма необхідними якостями, займає цю посаду.

Добір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кад­рів (менеджери з управління персоналом). До функцій менеджерів з управління персоналом входять:

§ вибір критеріїв добору;

§ затвердження цих критеріїв;

§ відбірна бесіда;

§ робота із заявами та анкетами біографічних даних;

§ бесіда з приводу прийняття на роботу;

§ проведення тестів;

§ прийняття кінцевого рішення при доборі.

Щоб правильно визначити критерії добору, треба чітко сформу­лювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються, виходячи з харак­теристик уже працюючих в організації працівників, які добре справ­ляються зі своїми обов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою ними освітою. При рівних показниках роботодавці від­дають перевагу кращій освіті.

Практичний досвід — найважливіший критерій рівня квалі­фікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають пере­вагу найманню працівників із досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення виробничого стажу, що відбиває час, протягом якого людина працювала в даній орга­нізації. Виробничий стаж вимірюється різними способами: за­гальним періодом роботи в даній організації, періодом роботи на певній посаді і т. ін.

Існують багато видів робіт, які вимагають від виконавця пев­них фізичних якостей, що зазвичай зводяться до витривалості, си­ли, здоров'я. Із цією метою слід виявити фізичні й медичні харак­теристики працівників або досягнуті успіхи й використовувати ці дані як критерії, але лише тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистих характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, серйозний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою особистою характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій добору працівників, засно­ваний на віці, має бути ретельно вивчений стосовно працівників, за­йнятих в організації, які досягли успіхів. Занадто молоді й старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному добору.

Роботодавці можуть надавати перевагу конкретним типам осо­бистості для виконання різних робіт. Наприклад, товариським лю­дям, а не замкнутим. Визначні особисті якості особливо необхідні працівникам, які спілкуються з клієнтами.

Наведемо приклад формулювання вимог до кандидата на замі­щення вакантної посади з боку роботодавця. Перелік згаданих вимог показано в табл. 4.

Таблиця 4.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: