Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Анализ и оценка организационной культуры





Организационной культуры

Для развития организационной культуры необходимо знать ее нынешние характеристики. Оценка имеющейся организационной культуры опирается на данные, полученные из разных источников и разными методами.

Анализ и оценка организационной культуры

Источники фактов

Фактические данные могут быть получены в трех формах: записи; события и условия; память. Любые из этих источников могут быть внутренними (в пределах данной организации» или внешними (официальные публикации, статистические отчеты, мнения людей вне организации).

Записи – факты, хранимые в форме, пригодной для считывания и преобразования. К ним относятся графики, документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии и т.д. Факты из записей выявляются путем поиска и изучения.

События и условия – это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

Память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в компании, связаны с ней или могут дать информацию, полезную, например, для сравнения. Эта энциклопедия знаний охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения и догадки. Мозг хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые нельзя видеть, но можно воспроизвести с помощью опроса людей, специальных отчетов и т.д.

Не нужно применять косвенные и трудоемкие методы сбора информации, если она может быть получена прямо и просто. Во многих случаях можно просто пойти и спросить. Люди на всех уровнях в промышленных фирмах и других организациях обладают огромным объемом знаний о месте своей работы и почти все имеют определенные идеи относительно необходимых и возможных усовершенствований, но не делятся информацией, если их не просят об этом.

 

Поиск информации по записям

 

Записи представляют собой обширный источник информации. Предпочтительно использовать уже отраженную в записях информацию, прежде чем начать искать другие пути получения данных.

Рекомендуется избегать ряда ошибок при поиске данных. Некоторые записи не надежны и дают искаженную картину действительности, это характерно для записей, касающихся поломки и остановки оборудования или нарушений норм безопасности. Планы и проекты часто ошибочно считаются соответствующими современным требованиям. В руководствах могут содержаться подробные описания методов, давно признанных устаревшими. Если возникают сомнения, следует проверять правильность записей, прежде чем использовать их.

Как в частных, так и в государственных организациях часто разные отделы имеют разные записи по одним и тем же событиям, издержкам и доходам. Они могут различаться по используемым критериям, по объему фиксированных данных. Критерии и ценности, используемые в записях, время от времени меняются, и при исследовании необходимо знать об этих изменениях.

 

Специальные записи

Специальные записи могут применяться, если в существующих источниках трудно найти нужную информацию или же на них нельзя положиться. Эти записи могут вестись в течение ограниченного периода времени, например, 1-2 месяца, в соответствии с предложенными критериями. Из соображений экономии, они должны быть простыми и храниться не долее, чем необходимо. Все участники исследования должны знать с самого начала, сколько будет длиться этот период и почему следует прибегать к специальным записям.

 

Наблюдение

 

Наблюдение – метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Можно присутствовать на проводимых мероприятиях, например при инструктаже руководителем подчиненных или при выполнении рабочим своего задания, и с помощью зрения и слуха следить за ходом событий, чтобы позднее предложить, как все это сделать лучше.

Наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой. Обычно наблюдают за группами, а не за отдельными лицами. Если, однако, задача состоит в том, чтобы помочь человеку повысить эффективность работы, наблюдение может концентрироваться преимущественно на нем. Это может иметь место в случае, если сотрудник высокого ранга испытывает межличностные проблемы. В таком случае целесообразно искать внешнего консультанта, который будет наблюдать его в действии в разных ситуациях и поможет улучшить межличностные аспекты его управленческой деятельности.

Можно наблюдать за характером социализации и коллективного общения. Где люди собираются, чтобы поговорить и обменяться информацией? Кто с кем поддерживает тесные служебные или неофициальные контакты? Каков характер этих контактов? Обычно с помощью наблюдения можно получить следующую информацию: схема размещения офисов, складских помещений и цехов; движение операций, людей, поток материалов, информации; методы работы; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы (шум, освещение, температура, вентиляция, порядок, чистота); отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контролеров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые отношения.

Поскольку многие люди чувствуют себя неловко, когда за ними наблюдают, следует особенно следить за тем, чтобы они расслабились, прежде чем начнется наблюдение за их деятельностью. Сначала надо объяснить им, что будет сделано. Нельзя начинать наблюдение за работниками без предупреждения. Необходимо разъяснить, зачем понадобилось исследование, и ясно показать, что цель – не критика, а просто четкая и надежная информация о выполняемой деятельности. Наладить сотрудничество помогает обмен мнениями с участниками, когда они могут указать все, что влияет на их деятельность, и предложить пути ее улучшения. Работники должны вести себя под наблюдением как можно естественнее и не пытаться работать лучше и быстрее или хуже и медленнее, чем обычно. Если происходит что-то необычное, наблюдение не следует принимать в расчет, его надо повторить, когда условия вновь станут нормальными.

Для наблюдения за процедурами, операциями и процессами можно выбрать один из методов, разработанных для этой цели и описанных в литературе.

Если исследование касается в первую очередь человеческих проблем и отношений между отдельными лицами и группами, возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение персонала в организации. При других работах можно менее глубоко вникать в эти аспекты. Тем не менее, нужно наблюдать за склонностями, пристрастиями и предубеждениями персонала в той мере, которая необходима, чтобы понять их влияние на рассматриваемые проблемы и заручиться поддержкой. Такие наблюдения продолжаются все время исследования. Они начинаются с первых ознакомительных встреч, когда получаются первые впечатления. Потом их все время корректируют. Можно много узнать об отношениях и поведении при опросах, когда люди делятся воспоминаниями, обмениваются идеями, разрабатывают меры по совершенствованию работы. Во время опросов, непосредственно не связанных с личными чертами характера, исследователь будет отвлекаться, записывая свои впечатления, поэтому следует делать заметки в уме, лишь потом записывая их и классифицируя на бумаге.

Исследуется следующая информация: опыт; убеждения; особые интересы или мотивы; люди, которых опрашиваемый уважает и не уважает; симпатии и антипатии; общительность; степень уверенности в себе; желание сотрудничать; стиль руководства (диктаторский, совещательный, терпимый); степень новаторства и оригинального мышления; восприимчивость к новым идеям.

Если принять во внимание личные черты характера и отношения, повышаются шансы правильно понять факторы, влияющие на изменения в организации.

 

Специальные отчеты

 

Одного или нескольких человек в организации можно попросить помочь в выполнении исследования: изложить свои мысли по определенным аспектам проблемы и предложения на бумаге в виде специального отчета. Он может включать любую дополнительную информацию, которую может дать автор. Этот метод избирателен: вместе с руководством выбираются сотрудники, которые могут иметь специфические взгляды на рассматриваемую проблему, знают различные недостатки и знакомы с предыдущими попытками ее решить. Если же кто-либо в организации предлагает подготовить специальный отчет по собственной инициативе, это следует приветствовать, хотя и с осторожностью. Влияние отчетов можно усилить, заранее определяя их желаемую структуру.

 

Вопросники

В управлении вопросники позволяют получить ограниченное число фактов непосредственно от большого числа лиц (например, при исследовании рынка) или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга (например, при изучении причин отказов в работе оборудования среди пользователей по всему региону). Они обычно пригодны для сбора только простых фактов.

Вопросник можно распространить среди опрашиваемых с объяснительной запиской, в которой просить заполнить его и выслать обратно, или же представитель фирмы может опрашивать людей и заносить их ответы в вопросник. В любом случае необходимо все объяснить и рассказать опрашиваемому: почему ему задают эти вопросы; кто их задает; что будет опрашивающий делать с ответами; кого еще опрашивают.

Прежде чем составить вопросник, надо точно определить, какая информация требуется, как она будет использоваться и как будут классифицироваться и обобщаться ответы. Затем формулируются простые, точные вопросы, свободные от двусмысленности. По возможности желательно получать ответы в виде «да» и «нет» или цифр. Если требуются длинные ответы, полезно приложить список возможных ответов и попросить отметить правильный. Вопросы следует располагать в логическом порядке, чтобы каждый ответ вел к следующему. Желательно группировать вопросы и строить вопросник таким образом, чтобы облегчить обобщение и табулирование ответов, особенно если для записи используются механические или электронные сортировщики и табуляторы. Если имеются какие-либо сомнения относительно способности отвечающего понять вопросы и дать ясные ответы, вопросник следует предварительно проверить.

Беседа

В вопросах управления беседа, несомненно, служит наиболее распространенным методом сбора данных вместе с поиском данных по записям.

Одно из преимуществ бесед перед вопросниками в том, что каждый ответ может быть Одно из преимуществ бесед перед вопросниками в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан. Вопросы дополняют друг друга, подтверждая, исправляя или опровергая предыдущие ответы. Они раскрывают побочные факты, неожиданные взаимосвязи и ограничения. Беседой можно управлять: если одна линия опроса не дает результатов, можно попробовать другую, на это указывают ответы опрашиваемого лица. Информацию можно получить не только из прямых ответов, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, их сопровождающих, при условии внимательности и наблюдательности. Как известно, бессловесная, невербальная информация может быть очень существенной.

Существуют некоторые специфичные рекомендации, основанные на опыте проведения бесед в практике организационных исследований. При планировании беседы определяют, какие факты надо получить, от кого, когда, где и как.

Факты. Определяя, какие факты необходимы, принимают во внимание, что может знать опрашиваемый. Например, главный инженер вряд ли точно знает условия премий по продажам, а управляющий сбытовым районом едва ли информирован о системе оплаты труда рабочих. Для получения дополнительной информации может хватить и общего обсуждения. С другой стороны, сведения, которые могут помочь решить проблемы или разработать меры по совершенствованию работы, нужно тщательно проверить и изучить (например, отношение рабочих к упрощению операций для увеличения выхода продукции).

С кем следует беседовать. Ясно, что говорить надо с тем, кто связан с изучаемым видом деятельности. Например, лучший источник информации о начислении премий – служащий, который этим занимается. Чтобы заручиться полным сотрудничеством и никого не обидеть, неплохо попросить соответствующего руководителя назначить информаторов. Позднее можно обратиться к другим лицам, чтобы дополнить или подтвердить полученную информацию.

Когда проводить беседу. Информация, полученная во время беседы, имеет больше смысла, если поступает в логическом порядке. Следовательно, беседы должны проходить так, чтобы каждая последующая информация вытекала из предыдущей. Предварительно следует тщательно изучить имеющиеся записи, чтобы, истратив время на длительную беседу, не получить данные, имеющиеся в другой форме. Нельзя не принимать во внимание также, сколько времени на беседу может выделить опрашиваемый, и его настроение.

Где вести беседу. Выбор места встречи учитывает следующие факторы: близость к месту работы; удобство для опрашиваемого; отсутствие шума, помех.

Обычно люди чувствуют себя свободнее и более общительны в собственной среде. Они также располагают там всей нужной информацией. Только если место работы опрашиваемого имеет серьезные недостатки, такие как шум, теснота или необходимость часто прерывать беседу, лучше провести встречу в другом месте, возможно в отдельном кабинете.

Как вести беседу. Хотя многое зависит от характеров опрашиваемого и исследователя, их взаимоотношений и обстоятельств встречи, можно дать следующие общие рекомендации:

1) до начала беседы. Нужно подготовить список вопросов, которые могут выявить требуемые факты. Он будет служить руководством и гарантией того, что беседа охватит все необходимые моменты, но не помешает рассмотреть другие связанные с ними темы. Нужно знать личные качества собеседника, выполняемую им работу, при назначении встречи ему сообщается цель беседы.

2) во время беседы. В начале беседы нужно более подробно объяснить ее цель. Опрашиваемого просят помочь решить проблему, предлагают говорить свободно и спрашивают, согласен ли он на ведение записей.

Задаваемые вопросы должны вести к получению требуемой информации. Тем не менее они должны позволять опрашиваемому следовать собственному ходу мыслей до тех пор, пока он не начнет слишком отклоняться от изучаемого вопроса или говорить чересчур тривиальные вещи. Он сможет сказать больше, если будет свободно выражать мысли, не зажатый настойчивыми вопросами. Здравые замечания, дополняющие его заявления и связывающие их с нужными фактами, способствуют общению и позволяют его направлять. Нельзя прерывать ответов, ограничиваясь лишь поощрительными замечаниями, или критиковать текущий ход дел, что может вызвать антипатию, нежелание давать дальнейшую информацию. Не следует спорить, лезть со своими предложениями. Напротив, желательно, чтобы респондент сам указывал возможности совершенствования работы. Тщательная запись получаемой информации и предложений (с разграничением фактов и мнений) гарантирует, что не будет упущений, и показывает, что выражаемые мнения воспринимаются серьезно. Предложения по совершенствованию работы записываются без каких-либо обязательств, но если они позднее используются, за них следует выразить благодарность. Прежде чем уйти, исследователь подтверждает то, что записал, и уходит, тепло благодаря информатора за помощь, оставляя за собой, таким образом, право продолжить беседу, если возникнет необходимость.

Во время беседы можно встретиться с неожиданным сопротивлением, которое выражается в разных формах: на вопросы не отвечают, ответы уклончивы или слишком общи, сомневаются в полезности данной работы и методе и т.д. Если это происходит, следует быстро разобраться, не провоцирует ли сам исследователь такое сопротивление своим напором, бестактностью или вопросами, которые опрашиваемый считает банальными или поверхностными. Возможно, целесообразно прямо спросить информатора, как он воспринимает беседу; это может прояснить ситуацию. Однако нет большого смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.

3) после беседы записи перечитываются, намечаются пункты, которые надо проверить, надежная информация переводится в систематизированный архив данных. В ряде случаев полезно послать опрашиваемому лицу отпечатанное резюме для сверки. Информация, полученная в ходе одной беседы, позволяет подготовить вопросы (например, для перепроверки) для других бесед.

Встречи для сбора данных

 

Обход фирмы

Наибольший интерес вызывает метод «Обход фирмы». Он позволяет с высокой степенью систематичности охарактеризовать внешнюю организационную культуру (или поверхностный уровень познания культуры по Э. Шейну). При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы:

1.1. Здание:

• стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.; • внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;

• географическое положение: центр города, окраина и т. д.

1.2. Окружение:

• удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;

• чистота, порядок вокруг здания и т. д.;

• парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.

2. «Проходная»:

2.1. Помещение для посетителей:

• обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;

• атмосфера ожидания.

2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:

• первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? почему

именно он? и т. д.;

• количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);

• тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;

• готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.

3. Обход фирмы:

3.1. Сопровождение:

• поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;

• представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;

• отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.

3.2. Порядок экскурсии:

• показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.

3.3. Наблюдения в течение обхода:

• логика расположения кабинетов;

• атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;

• поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

• оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

• средства коммуникации;

• другое.

Анализ ценностного давления

На основе анализа документов можно провести анализ ценностного давления, который показывает степень адекватности корпоративной культуры ожиданиям сотрудников, что является показателем благополучности компании.

Допустимое ценностное давление определяется согласием персонала как с содержанием ценностей, так и с жесткостью их влияния на поведение. Ценностное давление рассчитывается на основе интегрального показателя.

Интегральный показатель уровня ценностного давления требований к поведению определяется на базе частных индикаторов, характеризующих: разнообразие требований, предъявляемых к персоналу; дисциплинарную строгость (санкции); разнообразие мотиваторов и частоту их применения.

Частные индикаторы степени давления определяются на базе следующих параметров.

1. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе требований к персоналу. Весовые характеристики определяется эмпирически на основе количественного анализа документации, регламентирующей деятельность сотрудников.

 

К требованиям относятся предъявляемые правила и нормы для сотрудников, за невыполнение которых следуют санкции, а выполнение не является поводом для поощрения.

Для определения частного индикатора разнообразия требований весь набор возможных требований был разделен на две группы. В первую группу вошли дисциплинарные требования, которые направлены на непосредственное обеспечение выполнения сотрудниками их прямых обязанностей. Вторую группу составили «социокультурные» требования, косвенным образом влияющие на эффективность деятельности персонала. При этом группа «социокультурные» требования включает подгруппы, характеризующие разнообразие арсенала «ценностного управления»: чем большее количество групп требований предъявляет организация к сотрудникам, тем больше величина данного показателя.

 

2. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе дисциплинарной строгости. Данный индикатор отображает количество санкций, приходящихся на каждое требование.

Параметры:

Санкции на дисциплинарные требования

Санкции на социокультурные требования

 

 

Весовой коэффициент в частном индикаторе:

Определяется эмпирически на основе анализа документации, регламентирующей деятельность сотрудников

 

Источник данных:

Приказы, акты и т.п.

 

Шаг 4 – Истории-иллюстрации

Наилучшим образом организационную культуру иллюстрируют и говорят о ней разного рода истории. Т.е. ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о примерах их проявления, чем любым другим способом. Например, при разговоре с любым представителем компании Federal Express редко не услышишь историю о наемном работнике, который арендовал вертолет и отправился на нем в снежную бурю на вершину горы, чтобы закрепить трансформатор, из-за которого вышла из строя система телефонной связи. Этот рассказ прекрасно иллюстрирует одну из исповедуемых компанией ценностей – своевременность предоставления услуг потребителям. Героем общеизвестной истории авиационной компании Southwest Airlines является главный управляющий, который во время своего отпуска отправился потрудиться на багажном конвейере, чтобы его наемные работники могли взять выходной день. Это иллюстрация к тому, что потребитель для компании идет вторым после наемных работников, поэтому в поле зрения «позитивной одержимости оказать услугу», прежде всего, попадают сослуживцы, т.е. наемные работники.

Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые люди извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании иллюстрируемые этими историями желательные ценности, атрибуты поведения и моральные принципы. Таким образом, на этом шаге следует определить 2-3 случая или события, наглядно демонстрирующих ценности, которые нужно перенести в будущую организационную культуру. Эти случаи или события должны ассоциироваться с самой организацией таким образом, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием подлежащих иллюстрации ценностей. Рассказывать эти истории можно в процессе групповых дискуссий, убеждая их участников согласиться, что они достаточно действенны для пропаганды желательных ценностей и культуры в целом. Характер преподнесения этих уроков должен быть приемлемым для закрепления в памяти морального аспекта рассказов. Эти рассказы будут выполнять функцию впечатляющего представления будущего, в картине которого правильно расставлены все акценты. Они станут гораздо более могучим средством доведения принципов новой культуры до сознания других людей, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих или зажигательных речей главного управляющего.

Шаг 6 – План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополняемого таблицами сроков с указанием точек промежуточной отчетности. Этот план станет началом процесса изменения культуры. Надо однозначно определить всего несколько ключевых путей, на которых сразу же можно развернуть реализацию первых шагов процесса изменения культуры. Необходимо дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения шагов 4 и 5. Нужно принять решение по 4-5 (не более) действиям, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания; сформировать обычные или целевые бригады, каждая из которых способна с максимальной энергией взяться за разработку одной из ключевых тем или достижение запланированной цели изменения. Далее персонализировать изменение культуры. Четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену бригады для отражения новой культуры.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее долгих усилий. Со временем нужно обратить внимание почти на все аспекты жизни организации, поскольку без этого не может быть уверенности в том, что она не только соответствует предпочтительной культуре, но и подкрепляет ее. Одним из способов, позволяющих не упускать из вида различные аспекты жизни организации, без рассмотрения которых не обойтись, может стать использование мнемонической модели 7S Р. Уотермана (R.H.Waterman, 1980), согласно которой для успеха в изменении культуры могут потребоваться изменения в следующих элементах организации:

-структуре (архитектура организации) – подробнее методы таких изменений будут рассмотрены в следующем разделе;

-символах (образы, которые подкрепляют культуру);

-системах (таких как производственная система, система оценок, система отбора, система качества и т.д.);

-штате (подбор кадров и совершенствование человеческих ресурсов);

-стратегии (поведенческие проявления видения организации);

-стиле лидерства (подходы, примеры, насаждаемые высшими руководителями);

-профессионализме менеджеров (аспекты компетентности лиц, которые должны реализовать процесс изменений).

Достижение соответствия между этими факторами станет важной составляющей успешного изменения культуры.

На этом шестом шаге процесса изменения культуры почти наверняка придется позаботиться об обеспечении готовности преодолеть сопротивление членов организации изменениям. Необходимо определить тех, кто будет доводить до сознания людей новые культурные ценности, установить, как это будет делаться, когда и где. Методология общения и стратегия, моделирующая систему общения, должна разрабатываться таким образом, чтобы провозвестники, инициаторы и проводники изменений сопровождали разговоры о новых культурных ценностях впечатляющими примерами. Потребуется четко определить изменения систем, которые должны будут подкреплять новую культуру. Этими изменениями могут быть затронуты системы подбора кадров, их совершенство-вания и стимулирования, так же как производственная система и система распределения. Будет необходимо сконструировать механизмы, призванные помочь членам организации ощутить приверженность новой предпочтительной культуре. Первые предпринимаемые шаги должны быть наилучшим образом соразмерены друг с другом. Может возникнуть необходимость в ответах на такие частные вопросы, как:

 Каким образом можно вовлечь сотрудников в работу по формированию и осуществлению изменений?

 Как добиться непрерывного доведения до сознания людей новых культурных ценностей?

 Какой именно информацией необходимо делиться и с кем?

 Как узнать, что организация добивается прогресса в усилиях по изменению?

 Что станет ключевыми индикаторами успешных изменений?

 Какая именно система измерений необходима?

Изменение культуры не произойдет без вовлечения, предрасположенности и активной поддержки абсолютно всех членов организации.

Известна стратегия облегчения этого процесса достижения предрасположенности и поддержки, использованная корпорацией Xerox, оказавшейся перед лицом не терпящей отлагательства необходимости изменить культуру. После утраты патентной защиты использовавшегося фирмой процесса фотокопирования, руководство корпорации Xerox обнаружило, что производственные затраты оказались на 30% выше розничной цены копировального аппарата Xerox. На рынке этих аппаратов стало значительно меньше, чем аналогичных машин конкурентов. Без кардинального изменения корпорация Xerox, несомненно, была бы выброшена из бизнеса.

Тот факт, что ныне Xerox имеет самые низкие показатели ценообразования своей продукции, а сама продукция обладает наивысшим качеством в мире, является неоспоримым свидетельством ее успеха в деле изменения своей организационной культуры.

Организационной культуры

Для развития организационной культуры необходимо знать ее нынешние характеристики. Оценка имеющейся организационной культуры опирается на данные, полученные из разных источников и разными методами.

Анализ и оценка организационной культуры

Источники фактов

Фактические данные могут быть получены в трех формах: записи; события и условия; память. Любые из этих источников могут быть внутренними (в пределах данной организации» или внешними (официальные публикации, статистические отчеты, мнения людей вне организации).

Записи – факты, хранимые в форме, пригодной для считывания и преобразования. К ним относятся графики, документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии и т.д. Факты из записей выявляются путем поиска и изучения.

События и условия – это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

Память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в компании, связаны с ней или могут дать информацию, полезную, например, для сравнения. Эта энциклопедия знаний охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения и догадки. Мозг хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые нельзя видеть, но можно воспроизвести с помощью опроса людей, специальных отчетов и т.д.

Не нужно применять косвенные и трудоемкие методы сбора информации, если она может быть получена прямо и просто. Во многих случаях можно просто пойти и спросить. Люди на всех уровнях в промышленных фирмах и других организациях обладают огромным объемом знаний о месте своей работы и почти все имеют определенные идеи относительно необходимых и возможных усовершенствований, но не делятся информацией, если их не просят об этом.

 

Поиск информации по записям

 

Записи представляют собой обширный источник информации. Предпочтительно использовать уже отраженную в записях информацию, прежде чем начать искать другие пути получения данных.

Рекомендуется избегать ряда ошибок при поиске данных. Некоторые записи не надежны и дают искаженную картину действительности, это характерно для записей, касающихся поломки и остановки оборудования или нарушений норм безопасности. Планы и проекты часто ошибочно считаются соответствующими современным требованиям. В руководствах могут содержаться подробные описания методов, давно признанных устаревшими. Если возникают сомнения, следует проверять правильность записей, прежде чем использовать их.

Как в частных, так и в государственных организациях часто разные отделы имеют разные записи по одним и тем же событиям, издержкам и доходам. Они могут различаться по используемым критериям, по объему фиксированных данных. Критерии и ценности, используемые в записях, время от времени меняются, и при исследовании необходимо знать об этих изменениях.

 

Специальные записи

Специальные записи могут применяться, если в существующих источниках трудно найти нужную информацию или же на них нельзя положиться. Эти записи могут вестись в течение ограниченного периода времени, например, 1-2 месяца, в соответствии с предложенными критериями. Из соображений экономии, они должны быть простыми и храниться не долее, чем необходимо. Все участники исследования должны знать с самого начала, сколько будет длиться этот период и почему следует прибегать к специальным записям.

 

Наблюдение

 

Наблюдение – метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Можно присутствовать на проводимых мероприятиях, например при инструктаже руководителем подчиненных или при выполнении рабочим своего задания, и с помощью зрения и слуха следить за ходом событий, чтобы позднее предложить, как все это сделать лучше.

Наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой. Обычно наблюдают за группами, а не за отдельными лицами. Если, однако, задача состоит в том, чтобы помочь человеку повысить эффективность работы, наблюдение может концентрироваться преимущественно на нем. Это может иметь место в случае, если сотрудник высокого ранга испытывает межличностные проблемы. В таком случае целесообразно искать внешнего консультанта, который будет наблюдать его в действии в разных ситуациях и поможет улучшить межличностные аспекты его управленческой деятельности.

Можно наблюдать за характером социализации и коллективного общения. Где люди собираются, чтобы поговорить и обменяться информацией? Кто с кем поддерживает тесные служебные или неофициальные контакты? Каков характер этих контактов? Обычно с помощью наблюдения можно получить следующую информацию: схема размещения офисов, складских помещений и цехов; движение операций, людей, поток материалов, информации; методы работы; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы (шум, освещение, температура, вентиляция, порядок, чистота); отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контролеров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые отношения.

Поскольку многие люди чувствуют себя неловко, когда за ними наблюдают, следует особенно следить за тем, чтобы они расслабились, прежде чем начнется наблюдение за их деятельностью. Сначала надо объяснить им, что будет сделано. Нельзя начинать наблюдение за работниками без предупреждения. Необходимо разъяснить, зачем понадобилось исследование, и ясно показать, что цель – не критика, а просто четкая и надежная информация о выполняемой деятельности. Наладить сотрудничество помогает обмен мнениями с участниками, когда они могут указать все, что влияет на их деятельность, и предложить пути ее улучшения. Работники должны вести себя под наблюдением как можно естественнее и не пытаться работать лучше и быстрее или хуже и медленнее, чем обычно. Если происходит что-то необычное, наблюдение не следует принимать в расчет, его надо повторить, когда условия вновь станут нормальными.

Для наблюдения за процедурами, операциями и процессами можно выбрать один из методов, разработанных для этой цели и описанных в литературе.

Если исследование касается в первую очередь человеческих проблем и отношений между отдельными лицами и группами, возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение персонала в организации. При других работах можно менее глубоко вникать в эти аспекты. Тем не менее, нужно наблюдать за склонностями, пристрастиями и предубеждениями персонала в той мере, которая необходима, чтобы понять их влияние на рассматриваемые проблемы и заручиться поддержкой. Такие наблюдения продолжаются все время исследования. Они начинаются с первых ознакомительных встреч, когда получаются первые впечатления. Потом их все время корректируют. Можно много узнать об отношениях и поведении при опросах, когда люди делятся воспоминаниями, обмениваются идеями, разрабатывают меры по совершенствованию работы. Во время опросов, непосредственно не связанных с личными чертами характера, исследователь будет отвлекаться, запи







Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.