Техника анализа диверсифицированных компаний

Анализ диверсифицированных компаний предполагает прохождение нескольких этапов [67], р. 192-213:

1. Определение существующей корпоративной стратегии.

2. Оценка корпоративного портфеля путем построения одной, или более матриц для оценки характера портфеля бизнесов.

3. Сравнение силы и эффективности функционирования бизнес-единиц.

4. Ранжирование бизнес-единиц по приоритетности капиталовложений.

5. Разработка новых стратегических действий для улучшения общего

корпоративного исполнения.

Определение настоящей корпоративной стратегии предполагает анализ этой стратегии и получения ответов на следующие вопросы [67]:

Степень, в которой фирма диверсифицирована (узкая или широкая база диверсификации)?

Какой характер имеет диверсификация (родственная, неродственная. или присутствуют обе)?

Каков масштаб операций: внутренний, межнациональный или глобальный?

Какие осуществляются действия для прибавления новых бизнесов к корпоративному портфелю и завоеванию позиций в новых отраслях?

Какие действия предпринимаются для отсечения слабых и непривлекательных бизнес-единиц?

Каковы усилия менеджеров для приобретения стратегической синергии и использования диверсификации для получения конкурентного преимущества?

Каковы пропорции капиталовложений в каждую бизнес-единицу?

Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для основательного стратегического анализа и, впоследствии, переформирования корпоративного портфеля.

Оценка корпоративного портфеля. Все отрасли, представленные в бизнес - портфеле, должны быть оценены как минимум по следующим факторам:

· Размер рынка и перспективы роста;

· Интенсивность конкуренции;

· Требуемые технологические и производственные знания;

· Требуемый капитал;

· Сезонные и иные циклические факторы;

· Среднеотраслевая прибыльность;

· Социальные, политические и иные внешние факторы.

Оценку корпоративного портфеля производят с помощью построения одной или более матриц, в частности «Дж-Мк».

Коно Т. сформулированы некоторые принципы формирования корпоративного портфеля [19]:

Комбинация отраслей "кошка", "звезда" и "корова" приводит к наилучшим результатам функционирования;

Комбинация "кошки" и "звезды" ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

Комбинация "коровы" и "собаки" ведет к падению продаж и рентабельности;

Оценка конкурентной силы бизнес единиц. Оценка филиалов диверсифицированной компании должна базироваться наследующих факторах [67]:

Рыночная доля - бизнес-единицы с высокой рыночной долей имеют большую конкурентную силу, чем бизнес-единицы с низкой долей рынка.

Способность конкурировать по цене и (или) качеству - бизнес-единицы с конкурентной ценой и (или) репутацией высококачественного производителя, как правило, сильнее в конкурентном отношении, чем остальные бизнес-единицы.

Технология и инновационные способности - бизнес-единицы, являющиеся лидерами в области технологии и инноваций, обычно являются сильными конкурентами в своей отрасли.

Степень соответствия сильных сторон бизнес-единицы ключевым факторам успеха отрасли - связь является прямой: чем выше степень соответствия, тем сильнее конкурентная позиция.

Прибыльность в сравнении с конкурентами - очевидный показатель конкурентоспособности.

Другими индикаторами конкурентной силы являются: степень осведомленности о рынках и клиентах, производственные мощности, рыночные знания, репутация, компетентность менеджеров.

Ранжирование бизнес-единиц по приоритетности капиталовложений и переустройство корпоративного портфеля осуществляется на основании собранной информации и результатов предыдущих оценочных шагов.

Выбор стратегии

3.8.1. Характеристики фирмы на основе матрицы Дженерал электрик – Мак Кинзи"

Анализируя выше изложенные рассуждения, рассмотрим положение фирмы (вида экономической деятельности) в матрице "Дженерал электрик" - "Мак Кинзи" (вариант 3*3) в табл. 3.9.

В этой таблице:

· первая колонка представляет лидеров растущих фирм, во второй – третьей фазах кривой жизненного цикла и технологий на рис. 1.1 и отражены в категориях "Звезда" - "Дойная корова";

· вторая колонка - средняя точка по кривой жизненного цикла: с одной стороны, между "Звездой" и "Дикими кошками", когда фирма находится на подъеме; а с другой, "Дойными коровами" - "Собаками", когда фирма находится на спаде;

· третья колонка – представляет: начальную точку на кривой жизненного цикла - "Дикие кошки", и конечную точку, когда фирма находится на спаде - "Собаки".

Котлер, исходя из позиции фирмы, на рынке, выделяет следующие стратегии:

стратегии лидера,

растущей фирмы,

фирмы со слабой конку­рентной позицией [80].

В соответствии с положением фирмы (вида экономической деятельности) в матрице "Дж-Мк" табл. 3.9 представим их стратегии табл. 3.10 с соответствующим описанием в последующих разделах [79].

Стратегии лидера

Отличительный признак фирмы-лидера - доминирующая позиция на рынке, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фир­мы-лидера стратегии:

Наступательная стратеги является самой естественной стратегией фирмы-лидера. Она направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Здесь обнаруживаются эле­менты стратегии роста. Подобная стратегия обычно выбирается на на­чальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а вза­имное давление конкурентов еще не велико.

Оборонительная стратегия. Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, про­тиводействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто применяется фирмой-новатором, которую после того, как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.

Таблица 3.9

Характеристики фирмы на основе матрицы Дженерал электрик – Мак Кинзи" (3*3)

Конкурентный статус фирмы

Возможные оборонительные стратегии: а) технологического совершенствования — с целью усложнить задачу конкурентов, б) консолидации рынка — посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка, в) конфрон­тации, — т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борь­бы.

В соответствии с этим для стратегических зон хозяйствования фирм категории "Звезда" характерны следующие стратегии (см. квадрат 1 табл. 3.10).

1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

• Увеличение доли рынка.

• Приобретение рынков.

• Защита положения на рынке.

1.2. Стратегия развития рынков:

• Выделить новые целевые сегменты.

• Освоить новые каналы сбыта. Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: Добавление новых характеристик товаров. Расширение товарной гаммы. Обновление линейки товаров. Улучшение качества. Приобретение гаммы товаров. Рационализация гаммы товаров.

2. Стратегия интеграции: расти в пределах индустриальной цепочки.

4. Наступательные стратегии.

6. Стратегии диверсифицированного роста.

Провести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объема новых продаж;

Выкупить продукты-конкуренты для получения дополнительной доли рынка.

Для ВЭД категории "Дойные коровы" характерны следующие стратегии (см. квадрат 3 табл. 3.10).

2. Стратегия интеграции: расти в пределах индустриальной цепочки.

5. Оборонительные стратегии.

6. Стратегии диверсифицированного роста.

Принять стратегию "удержания".

Поддержать лидирующее положение на рынке. Провести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получении технологического преимущества. Провести инвестиции в модернизацию изделия и его функциональных особенностей. Поддержать лидирующее положение по цене.

Использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории "Звезд", "Диких кошек"

Стратегии для растущих фирм

Растущие фирмы, имеющие более слабые рыночные позиции, чем отраслевые лидеры (ВЭД категории "Дикие кошки"), могут выбрать следующие стратегии.

Стратегия следования за лидером.

Таблица 3.10

Стратегии матрицы Дженерал электрик – Мак Кинзи

Конкурентный статус фирмы

«Следование за лидером» - это вариант адаптивного поведения, ко­гда принимаемые решения согласовываются с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение приносит успех в ситуациях олиго­полии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эла­стичность по ценам очень высока. В подобных ситуациях каждый кон­курент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Стратегия «бросающего вызов».

Стратегия приобретения.

Суть стратегии - слияние или приобретение слабых конкурентов. Цель - сформировать предприятие, которое имеет более сильную конку­рентную позицию и большую рыночную долю, чем фирма-лидер.

Стратегия отличительного имиджа

Создание образа компании, которая отличается от своих конкурен­тов, может принимать различные формы. Среди них такие, как создание репутации компании с самыми низкими ценами, или с высоким качест­вом товаров при относительно невысоких целях, или с высоким уровнем обслуживания клиентов, или с самой необычной рекламой и т.д.

Для ВЭД категории "Дикие кошки" характерны следующие стратегии (см. квадрат 3 табл. 3.10).

1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

• Развитие первичного спроса.

• Увеличение доли рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на суще­ствующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

Добавление новых характеристик товаров.

Провести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объема новых продаж. Выкупить продукты-конкуренты для получения дополнительной доли рынка.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: