Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Формирование портфеля ВЭД региона (Матрица баланса жизненных циклов)





 

Матрицы БКГ, Мак-Кинзи предназначены для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспекти­ве. Если расчет на привлекательность фирмы покажет, что имеющийся у фирмы набор ВЭД в целом недостаточно перс­пективен или же краткосрочные перспективы сильно отлича­ются от долгосрочных, то следует дополнить анализ стратегиче­ских позиций продуманным соотношением между наборами ВЭД в краткосрочной и длительной перспективе [1].

Удобным инструментом для выравнивания близких и да­леких перспектив может служитьматрица баланса жизненных циклов, показанная в табл. 4.1.

Каж­дая ВЭД вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Как показано в таб­лице, приводится также дополнительная информация: каждая ВЭД обозначена кружком, диаметр которого соответствует раз­мерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фир­мы на этом рынке.

Таблица 4.1

Матрица баланса жизненных циклов

$ -экстраполяция ; КЦ - контрольная цифра

 

В упрощенном примере, приведенном в этой таблице, у фирмы всего две стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – вид экономической деятельности. Например, можно представить себе фирму, которая выпускает цветные телевизоры на транзисто­рах, продает их в Соединенных Штатах (СЗХ-1) и имеет силь­ные позиции в одной из южно-американских стран (СЗХ-2). Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией,— это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ. Пример дает основание предположить, что продажи транзисторных те­левизоров на внутреннем рынке сократятся, а слабый конку­рентный статус фирмы приведет ее к убыткам. Южно-американский рынок расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой страте­гии, она сохранит за собой долю рынка, а при более круп­ном объеме продаж — и свой краткосрочный конкурентный статус.

В приведенном примере фирма не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспек­тиве и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ. Фирма приняла радикальное решение: не заниматься освоением новой технологии и пожертвовать зату­хающим, не дающим прибыли спросом внутреннего рынка на транзисторные телевизоры. Как показывают пунктирные круж­ки, фирма планирует увеличить свою долю южно-американс­кого рынка и поднять свой конкурентный статус там со сред­него до очень высокого. После того как решения по имеющимся ВЭД приняты, становится очевидно, что если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма потеряет доходы. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими ВЭД: одной — в фазе зарождения и другой — в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В ВЭД фир­ма претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что ука­зывают диаметры кружков), чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них позиции сильных конкурентов.



Данный пример иллюстрирует принцип балансирования на­бора по двум точкам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудни­ков, могут организовать балансирование набора по многим точкам и даже вести эту работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учетом их динамики во времени.

Приведенный пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций фирмы в различ­ных фазах жизненных циклов. Для этого следует использовать верхние и нижние строки табл. 4.1.

1. Распределить все ВЭД вместе с необходимой ин­формацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы. К необходимой информации относятся следующие данные:

а) фаза жизненного цикла;

б) будущий конкурентный статус;

в) масштабы рынка (размеры кружка);

г) доля фирмы на рынке (заштрихованный участок) и объем продаж фирмы в данной ВЭД;

д) прибыли, которые фирма рассчитывает получить в данной ВЭД;

е) стратегические капи­таловложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.

2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние клетки по строкам «экст­раполяция» в обоих блоках матрицы - краткосрочном и дол­госрочном. Произвести сложение по горизонтали и вписать по­лученные суммы - средние объемы продаж и средние прибыли фирмы в ближайшей и длительной перспективе - в последние клетки каждой строки.

3. Определить контрольные показатели объемов продаж и прибыли как на ближайшую, так и длительную пер­спективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствую­щих клеток. Контрольные цифры будут зависеть от:

а) уста­новок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы акционеров;

б) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидае­мыми итогами и контрольными показателями. Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы — то, что фирма может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности.

4. Распределить вклады различных ВЭД в до­стижение контрольных показателей по фазам жизненных цик­лов. При этом следует пользоваться двумя критериями:

а) го­довые результаты по каждой ВЭД в каждой фазе цикла долж­ны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

б) набор в целом должен развиваться непрерыв­но. Необходимо иметь информацию для вновь появляющихся ВЭД (нередко нерентабельных), чтобы тем самым га­рантировать дальнейший рост; располагать достаточными ре­сурсами в первой и второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибылей: ресурсов должно хватать, хотя и без избытка, для того, чтобы зона хозяйствования в стадии зрело­сти давала фирме большую денежную выручку.

5. Определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладывать­ся» на соответствующие фазы жизненных циклов. Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки «экстраполяции капиталовложений» и суммируя их по всей строке.

6. Распределить объемы капиталовложений, впи­сывая в ячейки «контрольных цифр» суммы, которые будут не­обходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предус­матриваемых выше.

7. Проверка обеспеченности ресурсами. Для это­го суммы по строкам капиталовложений сравниваются с рас­четной величиной ресурсов, доступных для стратегических ка­питаловложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить шаги 3 - 7 до полного вы­равнивания.

8. Определить, пользуясь таблицей ЖЦ, какие нуж­но будет предпринять изменения в наборе, при этом предполагается урезание одних ВЭД, расширение других, уход из ныне сущест­вующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых ВЭД, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Тестовый пример формирования матрицы баланса жизненных циклов показан в практической части табл. 6.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.