Лекция 1. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии

Лекция 1. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии

Причины возникновения кризисов. Понятие антикризисного управления

Факторы и последствия кризиса социально-экономических систем

Пример 1

Предприятие не имея ни единицы собственного капитала, работает целиком на заемных средствах в объеме 1000 условных единиц. Но если его среднедневная выручка равна 100 единицам, то оно успевает рассчитаться с кредиторами за 10-дневный цикл и никаких проблем с его платежеспособностью у кредиторов не возникает. Однако это справедливо, если кредиторов устраивает 10-дневный цикл, т.е. они склонны реализовать свои средства и товары в ссуду на 10 дней.

Из вышеприведенного примера следует, что неплатежеспособность прежде всего обратно пропорциональна выручке. Чем меньше выручка, тем выше платежеспособность (при наличии обязательств).

Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов прироста выручки, то предприятие продвинулось в направлении роста неплатежеспособности.

Причинами неплатежеспособности предприятий являются факторы, влияющие:

· на снижение или недостаточный рост выручки;

· на опережающий прирост обязательств.

Замедление темпов роста выручки либо её абсолютное снижение наблюдается:

· при затоваривании, когда рынок снижает спрос на продукцию из-за её неудовлетворительного качества, высокой цены или уменьшения в ней потребности;

· при растущем возврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или не свободно в выборе покупателя;

· при сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров и т.д.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда:

- предприятие осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения, которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки (Московский нефтепера-батывающий завод за счет роста задолженности бюджету и кредиторам задолжал сумму в порядке 1 млрд. руб. выстроил и ввел установку по производству газопропелена. С вводом установки выручка возросла более чем на 1 млрд. руб. в день);

- предприятие загружает производство избыточными запасами, которые не увеличиваю объем производства и выручки;

- предприятия увеличивают средства в расчетах, растет задолженность за полученные материальные ценности поставщика, которые практически не имеют отношения к выручке;

- предприятие несёт убытки.

Такая ситуация возможна, когда на предприятии отсутствует планирование и управление денежными потоками. Рассмотрев все возможные причины неудовлетворительной работы предприятий можно придти к следующему заключению:

1. Отставание от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, качеству, цене и т.д.) В этом случае можно говорить о болезни бизнеса.

2. Неудовлетворительному финансовому руководству предприятием, когда избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления или менеджмента.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий- должников называется антикризисным процессом.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс.

Антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию- должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при оздоровлении или ликвидации.

Вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам, можно разделить на две основные группы: процедуры предупреждения банкротства и ликвидационные процедуры.

К процедурам предупреждения банкротства относятся:

- досудебная санация (оздоровление) – это процедура, когда собственник предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию-должнику. Условия проведения досудебной санации за счет федерального бюджета и государственных внебюджетных фондов устанавливаются федеральным законом о федеральном бюджете на соответствующий год и федеральными законами о бюджетах государственных внебюджетных фондов на соответствующий год.

- наблюдение – целью процедуры наблюдения является обеспечение сохранности имущества должника и проведение анализа финансового состояния должника. При осуществлении наблюдения устанавливается также наличие признаков финансового либо преднамеренного банкротства.

- внешнее управление, под внешним управлением имуществом предприятия- должника понимается процедура, направленная на продолжение деятельности этого предприятия. Внешнее управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется на основании передачи функции управления предприятием-должником арбитражному управляющему.

Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий- должников.

Главная задача- обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния в нормальное его функционирование.

Ликвидационные процедуры направлены на прекращение деятельности предприятия.

К ликвидационным процедурам относятся:

1. принудительная ликвидация предприятия – должника по решению арбитражного суда;

2. добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контроль кредиторов.

Ликвидация предприятия-должника осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором отделяется ликвидируемое имущество должника, распределяемое между кредиторами в порядке очередности.

В отличии от принудительной ликвидационной процедуры добровольная ликвидация безусловно ведет также к прекращению деятельности предприятия.

Таким образом совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле представляет собой антикризисные процедуры.

История становления и развития рыночной экономики во многих странах свидетельствует о том, что неравномерность процесса её функционирования, колебания объемов производства и сбыта, возникновения глубоких спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность связана и увязана с определенным характером жизненного цикла предприятия.

Лекция 2. Риски в антикризисном управлении

Политика антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства

Рисунок 2 – Управление риском в процессе выработки и реализации

Риск-решения

Принятие решения содержит комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответст­венности по управлению риском.

Организация и реализация включают виды управленческой дея­тельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т. п.), что требует оперативного приня­тия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомер­ность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-эконо­мическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пре­делов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, измене­ния цен, инфляции и т.п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и Другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикри­зисном менеджменте как необходимые условия выработки и реали­зации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. Рассматриваемой схеме показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффектив­ности управленческого процесса как процесса выработки и реализа­ции рискового решения. Результат оценки дает основание для кор­ректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внеш­них факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.

В системе управления организациями формируются гибкие органи­зационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогно­зирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризис­ном менеджменте приобретает исключительное и решающее значе­ние. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим реше­ние, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, про­фессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных техно­логий.

Защита организации от риска выступает важной функцией уп­равления риском в условиях антикризисного управления. Зарубеж­ной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия реше­ния и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагиро­вание в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная орга­низация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широкое распространение получила диверси­фикация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собст­венности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации в составе ФПГ приоб­ретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобре­тает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, о формирова­нии отношений доверия и надежности.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Круп­ные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Chrysler, General Motors, прибегают к взаимовыгодному сотрудниче­ству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергети­ческого и нефтегазового комплексов.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или кли­енте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоот­ношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес нефор­мальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевре­менно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование иму­щества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных Ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; Риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недо­поставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Таким образом, новые виды экономических связей вызывают к жизни и новые механизмы их реализации, обусловленные оценкой риска, исследование которых выступает приоритетной проблемой инвестиционного менеджмента.

Экспресс-диагностика банкротства характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учёта по стандартным алгоритмам анализа.

Основной целью экспресс-диагностики банкротства является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и предварительная оценка масштабов кризисного его состояния.

Экспресс-диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам:

1) определение объектов наблюдения «кризисного поля», реализующего угрозу банкротства предприятия. Система наблюдения «кризисного поля» должна строиться с учётом степени генерирования этой угрозы путём выделения наиболее существенных объектов по этому критерию (рис. 1);

Рис. 1 – Основные объекты наблюдения «кризисного поля» предприятия, включаемые в систему мониторинга его текущей финансовой деятельности

3).анализ отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия, осуществляемый стандартными методами. Основу такого анализа составляет сравнение фактических показателей-индикаторов с плановыми (нормативными) и выявление размеров отклонений в динамике. Важнейшие из индикаторов оценки угрозы банкротства представлены в табл. 2. В процессе анализа отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия используются следующие стандартные методы:

Таблица 2 – Система важнейших индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия в разрезе отдельных объектов наблюдения «кризисного поля»

Объекты наблюдения «кризисного поля»	Показатели-индикаторы
Объёмные	Структурные
1. Чистый денежный поток предприятия	1. Сумма чистого денежного потока по предприятию в целом 2. Сумма чистого денежного потока по операционной деятельности предприятия	1. Коэффициент достаточности чистого денежного потока 2. Коэффициент ликвидности денежного потока 3. Коэффициент эффективности денежного потока 4. Коэффициент реинвестирования чистого денежного потока
2. Рыночная стоимость предприятия	1. Сумма чистых активов предприятия	1. Рыночная стоимость предприятия по коэффициенту капитализации прибыли
3. Структура капитала предприятия	1. Сумма собственного капитала предприятия 2. Сумма заёмного капитала предприятия	1. Коэффициент автономии 2. Коэффициент финансирования (коэффициент финансового левериджа) 3. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости
4. Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	1. Сумма долгосрочных финансовых обязательств 2. Сумма краткосрочных финансовых обязательств 3. Сумма финансового кредита 4. Сумма товарного (коммерческого) кредита 5. Сумма внутренней кредиторской задолженности	1. Коэффициент соотношения долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств 2. Коэффициент соотношения привлечённого финансового и товарного кредита 3. Коэффициент неотложных финансовых обязательств в общей их сумме 4. Период обращения кредиторской задолженности
5. Состав активов предприятия	1. Сумма внеоборотных активов 2. Сумма оборотных активов 3. Сумма дебиторской задолженности – все, в т.ч. просроченной 4. Сумма денежных активов	1. Коэффициент маневренности активов 2. Коэффициент обеспеченности высоколиквидными активами 3. Коэффициент обеспеченности готовыми средствами платежа 4. Коэффициент текущей платёжеспособности 5. Коэффициент абсолютной платёжеспособности 6. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности 7. Период обращения дебиторской задолженности 8. Продолжительность операционного цикла
Продолжение табл. 1
6. Состав текущих затрат предприятия	1. Общая сумма текущих затрат 2. Сумма постоянных текущих затрат	1. Уровень текущих затрат к объёму реализации продукции 2. Уровень переменных текущих затрат 3. Коэффициент операционного левериджа
7. Уровень концентрации финансовых операций в зоне повышенного риска	-	1. Коэффициент вложения капитала в зоне критического риска 2. Коэффициент вложения капитала в зоне катастрофического риска

· горизонтальный (трендовый) финансовый анализ;

· вертикальный (структурный) финансовый анализ;

· сравнительный финансовый анализ;

· анализ финансовых коэффициентов;

· анализ финансовых рисков;

· интегральный финансовый анализ, основанный на «модели Дюпона»;

4) предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. При оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия на практике используются три принципиальных характеристики:

· лёгкий финансовый кризис;

· глубокий финансовый кризис;

· финансовая катастрофа.

При необходимости каждая из этих характеристик может получить более углублённую дифференциацию.

В табл. 3 приведён пример предварительной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия по основным индикаторам отдельных объектов наблюдения «кризисного поля».

Таблица 3 – Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия по основным индикаторам отдельных объектов наблюдения «кризисного поля»

Система экспресс-диагностики банкротств обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации. Её предупредительный эффект ощутим на стадии легкого финансового кризиса предприятия. При иных масштабах она обязательно должны дополняться системой фундаментальной диагностики.

Планирование ассортимента продукции

Планирование товародвижения и сбыта продукции

Стратегия – главное направление сосредоточения усилий, философии бизнеса. Маркетинговая стратегия предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления направляется на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.

Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия.

Стратегическое планирование – управление, направленное на достижение соответствия между целями и возможностями фирмы. Стратегическое планирование позволяет привести в соответствие долгосрочные цели и возможности предприятия по их достижению,

Стратегическое планирование - важнейшая составная и неотъемлемая часть процесса управления предпринимательской деятельностью предприятия, находящегося в состоянии кризиса, Результатом планирования являются установление долгосрочных целей и мер по их реализации. Преpогатива в стратегическом маркетинговом планировании принадлежит высшему руководству фирмы.

Концепции, лежащие в основе маркетинговой стратегии. Среди важнейших вопросов, на которые должна дать ответ маркетинговая стратегия, выделяются следующие:

- Как фирма сохранит и завоюет свои целевые рынки?

- Как фирма сможет с выгодой для себя сохранить или расширить свою рыночную нишу?

В основе маркетинговой стратегии лежит следующие важнейшие концепции:

- выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка);

- выбор целевых рынков;

- выбор методов выхода на рынок, закрепления на нем или ухода с него;

- выбор средств маркетинга;

- выбор времени выхода на рынок либо ухода с него.

Сегмент рынка – его доля, часто определяемая по какому-либо показателю. Концепция сегментации исходит из того, что каждый сегмент рынка отличается разными возможностями сбыта продукции в связи с тем, что потребности и спрос различных групп покупателей неодинаковы.

Цель маркетинга – увеличить не потребление, а потребительский эффект. Единых способов сегментации рынка не существует. В каждом конкретном случае необходим творческий подход в решении этой проблемы. Если фирма ставит цель быть лидером на одном рынке, то такая стратегия называется односегментной концепцией, если на нескольких рынках и сегментах, то многосегментной концепцией.

Концепция выбора целевых рынков состоит в избрании направления деятельности для достижения поставленной цели. Для того чтобы сегмент рынка был привлекательным для фирмы, он должен быть достаточно емким, иметь перспективы роста, т.е. на нем не должно быть сильной конкуренции, но зато имелись бы неудовлетворенные потребности и спрос на продукцию компании.

Стратегия выходя фирмы на рынок. Стратегия выходя либо закрепления фирмы на рынке может быть осуществлена путем приобретения акций других фирм, собственного развития или сотрудничества с другим и фирмами.

Выход или закрепление предприятия на новом рынке путем приобретения акций целесообразны в случаях, если:

- нет достаточного опыта работы на данном рынке;

- предприятию нужен быстрый выход на рынок;

- самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложностей освоения требуемых расходов на рекламу и т.п.

Выход или укрепление позиций фирмы на рынке путем собственного развития целесообразен в случаях, когда приобретение акций других фирм входит в противоречие с антимонопольным законодательством либо эти акции не совсем надежны.

Преимущество выхода или закрепления на рынках путем сотрудничества с другими фирмами заключается в том, что возможные убытки распределяются между всеми участниками, уменьшая риск для каждой отдельной фирмы, а также в том, что появляются возможности использования опыта и ресурсов всех участников, сотрудничающих в данном проекте. В концепции стратегии выхода или закрепления предприятия на рынке при выборе маркетинговых средств нередко исходят из того, что на покупателя чаще всего воздействуют факторы, связанные с собственно товаром, местом реализации, способом продвижения товаров на рынок и ценой товара.

В успешном претворении стратегического замысла фирмы существенное значение имеет выбор наиболее подходящего времени выхода предприятия на рынок, а в условиях кризиса - сокращение доли предприятия на рынке либо уход с данного рынка.

Планирование маркетинга – детализирование стратегического плана по срокам, исполнителям, стоимости и ожидаемому эффекту. Маркетинговая антикризисная программа наряду с мерами по достижению долгосрочных стратегических целей включает вопросы планирования деятельности предприятия и на более близкую перспективу. Одна из отличительных особенностей планирования на близкую перспектиктиву от стратегического планирования заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется в условиях значительной неопределенности, а планирование на близкую перспективу базируется на более определенных параметрах.

Тактика – формы и способы конкретных действий по реализации стратегии. Стратегия и тактика должны:

- определить, чем, где, когда и как будет заниматься фирма;

- показать, как достичь поставленных целей;

- определить общие временные и денежные затраты на реализацию намеченной цели.

План Маркетинга. Маркетинговый план представляет программу действий и содержит конкретные задания, которые надо выполнить в соответствующие периоды времени. В нем намечаемые задания устанавливаются не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям и срокам внутри планируемого периода.

При разработке плана маркетинга нужно в первую очередь ответить на вопросы:

- каково положение предприятия в настоящее время;

- к чему стремится предприятие;

- как достичь поставленных целей.

Непременным условием реализации маркетинговой стратегии и тактики является установление систематического контроля, заключающегося в определении того, насколько близко ориентированы продукция, ресурсы и цели фирмы на те рынки, которые представляют для нее наилучшие возможности.

Приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления обусловливаются множеством факторов, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка.

Приоритеты маркетинга в период замедления рынка. Так, в период замедления роста рынка, коша особенностями его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка для их осуществления собственных средств, снижение рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции, усиление процессов слияния и поглощения компаний и др., приоритетными задачами маркетинга могут быть:

- экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами. При этом для фирм с продолжительным производственным циклом, которые специализируются на заказах потребителей, наибольший эффект от снижения издержек может быть получен на малообъемных сегментах рынка, для крупных - при обслуживании массового покупателя:

- разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов:

- смещение акцентов инновациях на ресурсосбережение, ибо замедление темпов роста рынка заставляет уделять больше внимания снижению издержек. что повышает важность инноваций, удешевляющих продукцию (за счет снижения издержек);

- увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов;

- ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что должно позволить увеличить прибыль;

- выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов преимущества страны размещения бизнеса.

Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка. В условиях застойного рынка, когда особенностями конъюнктуры рынка являются стабилизация или падение спроса, возрастание агрессивности конкуренции за счет большого числа фирм, производящих продукцию, уменьшение количества слияний и приобретении фирм крупными компаниями, стабилизация цен, приоритетными задачами маркетинга могут являться:

- концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка, что позволяет сосредоточить усилия на наиболее важных направлениях деятельности и обеспечить прибыль за счет преимуществ отдельных сегментов рынка;

- стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции;

- повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. Когда увеличение продаж не приводит к росту прибылей, то альтернативой является увеличение маржинального дохода и рентабельность за счет снижения издержек производства и др.

2. Одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, позволяющего получать необходимую норму прибыли.

Планирование ассортимента продукции. Под планированием ассортимента продукции понимается комплекс мер в области разработки товаров, их маркировки, упаковки и установлении цены товара.

Планы развития фирмы в средне- и долгосрочной перспективе должны основываться на хорошо продуманной стратегической программе обновления ассортимента продукции. Для сохранения своего положения на рынке и необходимого уровня рентабельности фирма должна быть готова к замене производимых (реализуемых) товаров новыми еще до того, как они заканчивают на рынке свой жизненный цикл.

Обновление ассортимента продукции. Пол обновлением (инновацией) ассортимента понимается выпуск (продажа) принципиально новых товаров в технологическом отношении или предназначенных для удовлетворения новых потребностей рынка. Разработка новой продукции влечет за собой исключение из производственной программы или уменьшение выпуска морально устаревших товаров, что является составной частью стратегии фирмы в организации производственно-сбытовой деятельности.

Процесс инновации входит в общую стратегию фирмы и включает в себя формирование производственной стратегии, определение новых идей и основанные на этом разработку программы маркетинга и оценку ее финансовых результатов.

Фирма - производитель товаров, решившая начать инновацию может выбрать следую варианты решения проблемы:

- купить информацию о новых товарах у внешних источников по контракту или лицензии;

- разработать собственный товар;

- усовершенствовать конструкцию или внешнее офопмление уже выпускаемого товара;

- привлечь к разработке новой продукции другого партнера. Подход к планированию производства товаров осуществляется в зависимости от потребностей клиентов, имеющихся ресурсов, условий рынка, поставленных целей и т.д.

Одним из таких подходов, который можно использовать при принятии решения о планировании производства товаров, предложен Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Этот метод позволяет классифицировать различные комбинации товаров фирмы с дифференцированной производственной программой на основании так называемой матрицы роста, или портфеля направлений развития бизнеса.

Устойчивость рынка определяется продолжительностью жизненного цикла рыночного продукта. Разработка новых товаров либо изменение структуры их производства должны осуществляться с учетом целевых установок и стратегии фирмы, направленных на достижение устойчивости рынка. На начальном этапе этого процесса наибольшее значение имеет прежде всего поиск идеи нового продукта, который фирма хотела бы внедрить на рынок. Существует множество путей поиска идей новых рыночных продуктов, среди которых:

- изучение информации, содержащейся в публикациях патентных служб, в специальных журналах, каталогах и прочих материалах, близких к данной отрасли;

- посещение выставок, ярмарок;

- изучение рекламы конкурсантов и товаров, выставленных в витринах торговых предприятий;

- беседы с компетентными сотрудниками фирмы, поставщиками и покупателями - клиента ми фирмы;

- проведение «мозговых атак» с участием работников фирмы;

- изучение опубликованных материалов по исследованиям рынков.

Перечень источников поиска идей новых рыночных продуктов может быть расширен на основе собственной практики.

Важными в поиске идей новых рыночных продуктов являются собственные научные исследования и разработки, которые могут позволить себе лишь достаточно крупные фирмы. Научные исследования и разработки служат определенной гарантией продолжительного существования фирмы, роста объема товарооборота и, не в последнюю очередь, повышению конкурентоспособности на рынке.

Преимущества над конкурентами - один из наиболее значимых оценочных показателей в принятии решения об организации производства товаров.

На этапе финансового оздоровления предприятия наряду с поиском новых видов продукции для внедрения в производство может представиться целесообразным изыскание путей удешевления уже выпускаемых изделий и тем самым не только закрепление предприятия на зав

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: