Предпосылки стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70 гг (США, Западная Европа, Япония), для того чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления, развитием организации в меняющейся среде. Выделяют 4 фактора-условия определяющих актуальность стратегического управления.

1. Во второй половине XX века число задач обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач на ряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводило к дальнейшему услажнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления в то время как совокупность управленческих навыков выработанных в первой половине XX в все меньше соответствовала условиям решения возникших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия в быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитие предприятия.

2. Стратегическое управление – это процесс разработки принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основаны на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских,организационных и трудвых стратегий.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления сравним этот вид управления с преимущественно оперативным управлением, которое практиковалось в бизнесе свыше 20 лет назад.

Сравнительные характеристики оперативного и стратегического управления.

С учетом отмеченных выше особенностей, стратегическое управление – это управление организацией которое опирается на человеческий потенциал как основу организации ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе достигая при этом своих целей.

Содержание деятельности организации как производственной системы

Стратегическое планирование и управление возникли на основе применения системного подхода к изучению функционирующей организации. С этой точки зрения любая ирма является:

· Подсистемой ряда больших систем (отрасль, территория и т.д.)

· Сложной системой (построенная для решения многоуровневой задачи и описать ее можно с разных точек зрения)

· Динамической системой (претерпевает постоянные изменения в результате происходящих в ней процессов)

· Открытой системой (на нее воздействуют многочисленные факторы внешней среды)

Схематично деятельность фирмы как системы можно представить следующим образом

· Микросреду (поставщики, потребители, посредники, конкуренты, контактная аудитория)

· Макросреду (политические, экономические, демографические, факторы научно технического развития, культурно-исторические и природно-экологические)

· Ресурсы характеризующие потенциал фирмы – технические, технологические, материальные, финансовые, кадровые, организационные, информационные.

· Бизнес-процессы – все процессы (производственные коммерческие и т.д.) ведущие к преобразованию ресурсов в результаты, именно совокупность процессов придает всей системе динамику и через их организацию осуществляется учет влияния внешней среды на внутреннею

· Результаты деятельности (предшествующей и текущей): финансово-экономические, социальные, общественные и т.д.

Цели и стратегии – предшествующие, текущие и дальнейшие

Представленные на рисунке элементы производственной системы (цели, ресурсы, результаты, бизнес-процессы, внешняя среда) должны находится в состоянии динамического развития, т.е. в определенных постоянно меняющихся пропорциях.

Такой системный подход к деятельности фирмы позволяет сделать следующие выводы:

1. Основные факторы успеха предпринимательской деятельности находятся не внутри фирмы, а вне ее, во внешнем окружении конечные результаты деятельности и достижение целей зависит от того сумеет ли фирма использовать благоприятные возможности и избежать опасности возникающей во внешней среде.

2. Требования внешней среды являются главными критериями внутренней организации производства и управления, а руководство фирмы вынужденно заботится о гибкости и адаптивности всех внутрифирменных систем.

3. Стратегическое управление в качестве залога успешной деятельности предпринимает не только адаптацию фирмы к изменчивым условиям внешней среды, но и агрессивность стратегии, т.е. новаторское поведение, необходимость постоянных научно-технических нововведений формирования и управления спросом.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Миссия компании в наиболее общем виде показывает сферу деятельности предприятия. Миссия характеризует потребителей фирмы, их нужды и потребности, которые фирма призвана удовлетворять, а так же продукцию, которую она предлагает на рынке. Иными словами миссия в общем виде формирует кредо фирмы или философию бизнеса.

Четко сформированная миссия определяет основные направления деятельности, устанавливает определенные «правила игры», позволяет менеджеру и персоналу фирмы руководствоваться конкретными критериями при разработке стратегии, при принятии управленческих решений и осуществлению текущей деятельности.

Уже на стадии формирования миссии, фирма определяет свои отличительные особенности и позицию среди конкурентов.

При определении миссии особое значение имеет формулировка целей не в терминах характеристик реальной продукции, а в терминах ориентированных на потребителей и их нужды.

Чтобы корректно сформулировать миссию компании необходимом определить:

2. Потребности которые удовлетворяет товар или услуга

(При формулировке миссии необходимом так же учитывать интересы работников предприятия)

Таким образом определение миссии фирмы должно включать:

1. Краткое описание истории фирмы для лучшего понимания ее прошлых достижений, сегодняшнего положения, отличительных особенностей.

2. Определение области деятельности в рыночных терминах (см. таб.1)

3. Исходные ценности экономического характера (отказ от некоторых видов деятельности, уровень минимальной отдачи на инвестиции и т.д.) и не экономического характера (мораль и этика в отношении с клиентами, конкурентами и контрагентами), которые являются общим ориентиром деятельности и основными ограничениями, которые должны учитываться при планировании.

4. Главные средства, при помощи которых фирма может достичь желаемого положения

Формирование миссии способствует решению следующих проблем управления:

1. Миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним SW сторон организации и ее конкурентов, О и Т, что повышает обоснованность принимаемых с. решений.

2. В случае больших по размеру или географически разбросанных компаний, миссия способствует интеграции обособленных единиц организации

в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимоотношению руководителей и подчиненных на различных уровнях.

3. Хорошо сформулированная миссия способсвует процветанию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров акционеров и инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба фирмы

Содержание стратегического анализа (система)

С. анализ осуществляется с целью осуществления факторов, которые должны быть учтены при формулировке конкретных целей и выборе стратегий фирмы.

«Задача с. анализа заключается в содержательном и формализванном описании объекта исследования; выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом»

Система с. анализа достаточно сложна. Она включает несколько вхаимосвязанных процедур.

Используемые для анализа методы можно разделить на 2 группы:

1. Методы исследования отдельных элементов компании и ее окружения, например, конкуренции, потребителей, потенциала компании и др.

2. Методы позволяющие объединить результаты исследования отдельных элементов, например: оценка S и W сторон, О и Т и т. д.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы протекающие в рамках компании выделяют 2 группы внешних факторов:

1. Макросреда – группа факторов «отдаленного» водействия и включает в себя «общие» факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочные решения.

· Политические факторы: государственный строй, государственное устройство, партии и их влияние, государственное законодательство и право и т.д.

· Экономические факторы: экономическая система, состояние экономики и конъюнктуры рынка, экономическое и налоговое законодательство, государственная политика во внешней торговле и т.д.

· Демографические факторы: численность, состав и структура населения, тенденции изменения демографической структуры населения, социальный состав населения, средний уровень доходов, доходы отдельных социальных групп

· Научно-технические факторы: научно-технические открытия, изменения технологии производства, внедрение новых видов продукции и материалов и т.д.

· Культурно-исторические факторы: установки, жизненные ценности и традиции, наличие малых культурных и национальных групп и т.д.

· Природно-экологические факторы: климат, обеспеченность природными ресурсами, экологическая безопасность, экологические нормы и правила.

2. Микросреда, к которой относятся факторы непосредственного влияния (ближнего окружения) или отраслевые факторы:

К микросреде относятся факторы прямого воздействия, т.е. факторы непосредственно влияющие на деятельность предприятия.

К этим факторам следует отнести: поставщиков всех видов ресурсов, потребителей, посредников с обоих сторон, конкурентов и контактные аудитории (финансовые институты, СМИ, общественность, органы местной власти, гос. управления и др. т.е. все те с кем фирма контактирует в процессе своей текущей деятельности)

Внешняя среда характеризуется 3-мя аспектами:

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так уровень вариативности каждого фактора.

Чем больше количество и вариативность факторов, тем более сложными являются условия внешней среды.

Подвижность среды это скорость с которой происходят изменения в окружении фирмы. Подвижность среды различна для различных фирм, а так же у подразделений одной и той же фирмы.

Наиболее подвижна внешняя среда для фирм занятых в электронной промышленности, информатике и технологиях, производстве компьютеров и др.

Внутри фирмы с высокой подвижностью среды сталкиваются подразделения связанные с разработкой новой продукции, маркетингом и сбытом.

Неопределенность внешней среды – определяют количеством и точностью информации, которой располагает предприятие.

Чем неопределенней внешнее окружение, тем сложней принимать эффективные решения.

Общая характеристика анализа внутренней среды организации

При разработке стратегии предприятия??? должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо использовать те внутренние переменные которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанных с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды фирмы может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота анализа, его качество, конечная эффективность.

· Выявление сильных и слабых сторон и преодоление опасностей и угроз внешней среды

· Системность – рассмотрение предприятия, как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений)

· Комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей

· Сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм

· Уникальность или специфические цели предприятия

Для работающей фирмы анализ действующих стратегий должен показать насколько они эффективны для сложившейся рыночной ситуации. Для анализа могут быть использованы следующие показатели:

1. Результативность организации – степень достижения поставленных перед ней целей

2. Экономичность – степень использования ресурсов

3. Прибыльность – соотношение между доходами и издержками

4. Продуктивность – уровень рентабельности производства

Анализ потенциала фирмы осуществляется для изучения факторов влияющих на ее деятельность. Метод который используют для диагностики состояния фирмы называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование – методичная оценка функциональных подразделений фирмы с целью выявления ее стратегических слабых и сильных сторон. Управленческое обследование включает основные функциональные подразделения фирмы: финансы, маркетинг, производство, персонал, исследование и разработки, менеджмент. Данные функциональные подразделения оцениваются по основным показателям их деятельности, на основании чего составляется внутренний профиль организации (конкурентный профиль).

Каждый из показателей оценивается по 5-бальной шкале: 1 – положение очень слабое; 2 – положение слабое; 3 – нейтральное; 4 – сильное; 5 – очень сильное.

Таблица. Анализ сильных и слабых сторон фирмы по сравнению основных конкурентов.

Основные конкуренты – те, которые имеют близкие позиции на рынке и схожие конкурентные возможности.

Набор конкретных показателей оценки деятельности каждого функционального подразделения может меняться. Например существует множество методик оценки финансового состояния предприятия. Однако в целом такая логика проведения анализа позволяет на качественном уровне провести квалифицированную оценку и определить профиль фирмы относительно ее конкурентов.

Сравнительные характеристики оперативного и стратегического управления.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: