Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Класифікація позичальників за результатами оцінки їх фінансового стану





 

Клас позичаль-ника Характеристика позичальника
Клас "А" Клас "А" – фінансова діяльність дуже добра (прибуткова та рівень рентабельності вищий, ніж середньогалузевий, якщо такий визначається), що свідчить про можливість своєчасного виконання зобов'язань за кредитними операціями, зокрема погашення основної суми боргу та відсотків за ним відповідно до умов кредитної угоди; економічні показники в межах установлених значень (відповідно до методики оцінки фінансового стану позичальника, затвердженої внутрішніми документами банку); вище керівництво позичальника має відмінну ділову репутацію; кредитна історія позичальника – бездоганна. Забезпечення за кредитною операцією має бути першокласним. Немає жодних свідчень можливих затримок з поверненням основної суми боргу та/або зі сплатою відсотків. Одночасно можна зробити висновок, що фінансова діяльність і надалі проводитиметься на такому ж високому рівні.
Клас "Б" Клас "Б" – фінансова діяльність позичальника цієї категорії близька за характеристиками до класу "А" (тобто фінансова діяльність добра або дуже добра, рентабельність на середньогалузевому рівні, якщо такий визначається, окремі економічні показники погіршились або мають незначні відхилення від мінімально прийнятних значень), але ймовірність підтримування її на цьому рівні протягом тривалого часу є низькою. Позичальники (контрагенти банку), які віднесені до цього класу, потребують більшої уваги через потенційні недоліки, що ставлять під загрозу достатність надходжень коштів для обслуговування боргу та стабільність одержання позитивного фінансового результату їх діяльності. Забезпечення кредитної операції не має викликати жодних сумнівів (щодо оцінки його вартості, правильності оформлення угод про забезпечення кредитних операцій тощо). Аналіз коефіцієнтів фінансового стану позичальника може вказувати на негативні тенденції в діяльності позичальника. Недоліки в діяльності позичальників, які віднесені до класу "Б", мають бути лише потенційними. За наявності реальних недоліків клас позичальника потрібно знизити.
Клас "В" Клас "В" – фінансова діяльність задовільна (рентабельність нижча, ніж середньогалузевий рівень, якщо такий визначається, деякі економічні показники не відповідають мінімально прийнятним значенням) і потребує більш детального контролю. Надходження коштів і платоспроможність позичальника свідчать про ймовірність несвоєчасного погашення кредитної заборгованості в повній сумі і в строки, передбачені договором, якщо недоліки не будуть усунені. Проблеми можуть стосуватися стану забезпечення за кредитними операціями, необхідної документації, що свідчить про наявність і ліквідність застави, тощо. Одночасно спостерігається можливість виправлення ситуації і покращення фінансового стану позичальника.
Клас "Г"   Клас "Г" – фінансова діяльність незадовільна (економічні показники не відповідають установленим значенням) і спостерігається її нестабільність протягом року; є високий ризик значних збитків; ймовірність повного погашення кредитної заборгованості та відсотків за нею є низькою. При проведенні наступної класифікації, якщо немає безсумнівних підтверджень покращити протягом одного місяця фінансовий стан позичальника або рівень забезпечення за кредитною операцією, позичальника потрібно класифікувати на клас нижче (клас "Д"). Позичальника, якому видано кредит під сумнівне забезпечення або без забезпечення та якого віднесено до цього класу на підставі оцінки його фінансового стану, потрібно класифікувати на клас нижче (клас "Д"). У разі відсутності достовірної фінансової звітності, що підтверджує оцінку фінансового стану позичальника, а також належним чином оформлених документів, на підставі яких здійснювалася кредитна операція, такі позичальники мають класифікуватися не вище класу "Г".
Клас "Д" Клас "Д" – фінансова діяльність незадовільна, є збитки; кредитна операція не забезпечена ліквідною заставою (або безумовною гарантією), показники не відповідають встановленим значенням, імовірність виконання зобов'язань з боку позичальника/контрагента банку практично відсутня. За результатами оцінки фінансового стану позичальник відноситься до відповідного класу. Якщо рівень забезпечення за окремою кредитною операцією не відповідає умовам визначеного класу, то позичальника слід віднести на клас нижче, а якщо забезпечення є першокласним, то клас позичальника можна підвищити.

 

Рогальська Н.Г. Організація управління підприємством на основі комерційної концесії: Дис… канд. ек. Наук: 08.06.01. – Херсон, 2006. – 220 с. (Розділ 2, §2.3, с. 99-122)
Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання. Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 387 с.
Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 412 с.
Уолш К. Ключові фінансові показники. Аналіз та управління розвитком підприємства: Пер. з англ. – К.: Наукова думка, 2001. – 367 с.
Маккензі В. Посібник Financial Times з аналізу та використання фінансової звітності: Пер. з англ. – К.: Наукова думка, 2003. – 283 с.

 


ТЕМА 11. ВНУТРІШНЬОФІРМОВЕ ФІНАНСОВЕ ПРОНОЗУВАННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ

(Лекційне заняття №11)

Лекцію розраховано на 2 год.

План (логіка) викладу і засвоєння матеріалу:

11.1. Загальні принципи фінансового планування

11.2. Стратегічне планування діяльності

11.3. Методичні засади процесу бюджетування на підприємстві

11.4. Аналіз беззбитковості та цільове планування прибутку

Після вивчення теми студент зможе:

ý перелічити основні етапи здійснення фінансового планування;

ý дати визначення понять «місія», «стратегічна мета», «стратегічні напрями» і пояснити їх зв'язок із фінансовим плануванням;

ý назвати методи прогнозування бюджету підприємства;

ý викласти зміст понять «точка беззбитковості», «запас безпеки» тощо.

1. Загальні принципи фінансового планування

В умовах переходу від адміністративної до ринкової економіки процес планування діяльності підприємства перетерпів корінні зміни. Методи планування, прийняті в умовах централізованої економіки, не виправдали себе, і це було визнано однієї з головних причин, що призвели до складної економічної ситуації. Стара система планування також не відповідала новим післяприватизаційним умовам. Працювати ж без планування, як виявилося, не в змозі жодне підприємство. Таким чином, виникла необхідність розробки нової системи, що відповідає цілям і завданням підприємства в умовах ринкової економіки, що допомагає здійснювати ефективну управлінську діяльність. Зрозуміло, ця система повинна базуватися на підходах і технологіях, використовуваних на західних підприємствах, що мають багаторічний досвід планування.

Чому планування життєво важливо для господарюючого суб'єкта? Планувати необхідно для того

ü щоб розуміти, де, коли й для кого підприємство збираєтеся провадити й продавати продукцію;

ü щоб знати, які ресурси й коли знадобляться підприємству для досягнення поставлених цілей;

ü щоб домогтися ефективного використання притягнутих ресурсів;

ü нарешті, щоб передбачати несприятливі ситуації, аналізувати можливі ризики й передбачати конкретні заходи щодо їхнього зниження.

З розвитком світової економіки планування діяльності стало основою роботи підприємств. Характерним прикладом цього є бізнес-план. Без нього дуже рідкий інвестор зважиться вкладати гроші в розвиток або розширення бізнесу. Від правильності й точності прогнозів залежать успіхи й невдачі підприємницької діяльності.

Після відмови від старої системи планування багато вітчизняних підприємств намагалися самостійно розробити нову ефективну систему, але недостача кваліфікованих фахівців даного напрямку робила завдання нездійсненної. Сліпо переймати західний досвід було нерозумно. В ідеальному випадку сучасне планування повинне сполучити позитивний досвід попередньої системи господарювання й те нове, що диктується умовами, що змінилися, і позитивним закордонним досвідом.

Навіть зараз, коли Україна підключена до світового інформаційного потоку обміну досвідом і знаннями, а кількість кваліфікованих фахівців зрослася, системи планування діяльності на українських підприємствах не позбавлені недоліків:

ü форми більшості планово-економічних документів незручні для фінансового аналізу;

ü процес планування за традицією починається з виробництва, а не з вивчення потреби ринку в конкретному продукті;

ü при плануванні переважає витратний метод ціноутворення, без обліку попиту на продукцію;

ü не провадиться аналізу беззбитковості продажів;

ü економічне планування не доводить до фінансового й тому не дає можливості визначити потреба у фінансуванні діяльності підприємства;

ü при існуючій системі планування неможливо визначити запас фінансової міцності, вірогідно проводити сценарний аналіз і аналіз фінансової стабільності підприємства в умовах, що змінюються, діяльності.

Майже всі ці недоліки пов'язані з повільністю переходу від старої економічної системи до нового.

Фінансове планування – це керування процесами створення, розподілу, перерозподіли й використання фінансових ресурсів на підприємстві, що реалізується в деталізованих фінансових планах. Фінансове планування є складовою частиною загального процесу планування й, отже, управлінського процесу, здійснюваного менеджментом підприємства. Його головними етапами є:

ü аналіз інвестиційних можливостей і можливостей фінансування, якими розташовує компанія;

ü прогнозування наслідків поточних рішень, щоб уникнути несподіванок і зрозуміти зв'язок між поточними й майбутніми рішеннями;

ü обґрунтування обраного варіанта з ряду можливих рішень (цей варіант і буде представлений в остаточній редакції плану);

ü оцінки результатів, досягнутих компанією, у порівнянні із цілями, установленими у фінансовому плані.

Фінансове планування тісно зв'язане й опирається на маркетинговий, виробничий і інший плани підприємства, підкоряється місії й загальній стратегії підприємства: ніякі фінансові прогнози не знайдуть практичну цінність доти, поки не пророблені виробничі й маркетингові рішення. Фінансові плани будуть нереальні, якщо недосяжні поставлені маркетингові цілі, фінансові плани можуть бути неприйнятні, якщо умови досяжності цільових фінансових показників невигідні для підприємства в довгостроковому періоді. Із загальної точки зору можна виділити наступні рівні фінансового планування: довгострокове й короткострокове планування. Довгострокове планування пов'язане із придбанням основних коштів, які планується використати протягом тривалого часу. Поділ провадять за наступними критеріями:

ü група активів і зобов'язань, з якими зв'язані питання фінансового планування (довгострокові зобов'язання);

ü рішення довгострокового фінансового планування нелегко призупинити, вони впливають на діяльність компанії на тривалий час;

ü плановий період (як правило, у короткострокового планування – до 12 місяців, у довгострокового – більше одного року, звичайно більше трьох років).

Наприклад, порівняйте кредит в 10 мільйонів доларів, отриманий у банку на 60 днів, з випуском облігацій на 10 мільйонів доларів на 10 років. Одержання банківського кредиту, безумовно, ставиться до категорії короткострокових рішень. Компанія може погасити його два місяці через і виявитися знову на початку шляху прийняття короткострокових рішень. Компанія може здійснити випуск в обіг облігацій, розрахованих на 10 років, у січні й погасити його в березні, але таке рішення вкрай нерозумно й обійдеться дуже дорого. У дійсності подібний випуск облігацій ставиться до категорії довгострокових рішень, не тільки тому, що облігації випущені на 10 років, але також у зв'язку з тим, що рішення про випуск облігацій неможливо швидко призупинити й змінити. Довгострокове планування пов'язане із залученням довгострокових джерел фінансування й звичайно оформляється у вигляді інвестиційного проекту.

Фінансовий менеджер, відповідальний за короткострокові фінансові рішення, не повинен заглядати далеко вперед. Його рішення про 60 денний кредит у банку може бути засноване всього лише на прогнозі потоку коштів на 2 місяці. Але рішення про випуск облігацій звичайно вимагає прогнозу потоків коштів на 5, 10 або більше років.

Менеджери, зайняті короткостроковим фінансовим плануванням, можуть уникнути багатьох принципових питань. Інакше кажучи, короткострокові фінансові рішення легше, ніж прийняття довгострокових рішень, однак це не означає, що вони менш важливі. Компанія може виявити досить, що обіцяють можливості, для здійснення інвестицій, визначити оптимальне співвідношення позикового й власного капіталів, розробити зроблену політику дивідендів і проте не мати успіху, тому що ніхто не подбав про те, щоб мати досить коштів для оплати її поточних рахунків.

Однак у такій класифікації є два обмеження:

1) віднести період до тієї або іншої терміновості в різних галузях народного господарства досить важко, наприклад, довгостроковий період суднобудівної компанії не рівнозначний довгостроковому періоду супермаркету;

2) у деяких випадках проблеми короткострокового періоду можуть придбати стратегічне значення. Так, наприклад, раптові труднощі з поточними платежами часто здобувають фундаментальну значимість, тому що можуть зненацька порушити питання про виживання підприємства.

Довгострокове планування пов'язане із залученням довгострокових джерел фінансування й звичайно оформляється у вигляді інвестиційного проекту.

Розроблювачі довгострокових фінансових планів прагнуть мати справу з агрегатними інвестиційними показниками й не поринають у різні деталі. Численні дрібні інвестиційні проекти зводяться воєдино й розглядаються, як один великий проект.

Наприклад, кожний підрозділ підприємства становить три можливих варіанти його діяльності:

ü план агресивного росту, що припускає великі капіталовкладення, розвиток нових продуктів, освоєння нових ринків;

ü план нормального росту, що припускає ріст підрозділу темпами росту ринку, а не за рахунок настання на конкурентів;

ü план скорочення видатків, що припускає звести до мінімуму необхідні капіталовкладення.

ü Фінансовий менеджер, у цьому випадку, не займається деталізацією проектів усередині кожного з варіантів діяльності. Його завдання принципово схвалити один з варіантів.

Умови, від яких залежить ефективність фінансового планування, випливають із самих цілей цього процесу й необхідного кінцевого результату. У цьому змісті виділяють три основні умови фінансового планування:

1. Прогнозування. Фінансові плани повинні бути складені при як можна більше точному прогнозі визначальних факторів. При цьому прогнозування може ґрунтуватися на історичній інформації, з використанням апарата математичної статистики (математичного очікування, лінії тренда й т.д.), результатів моделей прогнозування (статистичних моделей, що враховують взаємозв'язок факторів один з одним і зовнішніми факторами), експертних оцінок і ін.

2. Вибір оптимального фінансового плану. Дуже важливий момент для менеджерів компанії. На сьогоднішній день не існує моделі, що вирішує за менеджера, яку з можливих альтернатив варто прийняти. Рішення приймається після вивчення альтернатив, на основі професійного досвіду й, можливо навіть, інтуїції керівництва.

3. Контроль над втіленням фінансового плану в життя. Досягнення довгострокових планів неможливо без поточного планування, підлеглого цим довгостроковим планам.

Сформульовані вище умови мають досить загальний вид. У той же час варто усвідомлювати, що фінансовий план – це, в остаточному підсумку, набір фінансових показників, які необхідно розраховувати й прогнозувати за допомогою спеціальних технологій. Як кінцевий результат фінансового плану звичайно використаються прогнозні баланс підприємства, звіт про прибутки й звіт про рух грошових коштів. Сформулюємо основні технологічні принципи фінансового планування.

Принцип відповідності полягає в тому, що придбання поточних активів (оборотних коштів) варто планувати переважно за рахунок короткострокових джерел. Інакше кажучи, якщо підприємство планує закупівлю партії товарів, прибігати для фінансування цієї угоди до емісії облігацій не треба. Необхідно скористатися короткостроковою банківською позичкою або комерційним кредитом постачальника. У той же час, для проведення модернізації парку встаткування варто залучати довгострокові джерела фінансування.

Принцип постійної потреби в робочому капіталі (власних оборотних коштах) зводиться до того, що в прогнозованому балансі підприємства сума оборотних коштів підприємства повинна перевищувати суму його короткострокових заборгованостей, тобто не можна планувати «слабко ліквідний» баланс підприємства. Даний принцип має яскраво виражений прагматичний зміст – певна частина оборотних коштів підприємства повинна фінансуватися з довгострокових джерел (довгострокової заборгованості й власного капіталу). У цьому випадку підприємство має менший ризик відчути дефіцит оборотних коштів.

Принцип надлишку коштів припускає в процесі планування «не обнуляти» грошовий рахунок, а мати деякий запас грошей для забезпечення надійної платіжної дисципліни в тих випадках, коли якої-небудь із платників прострочить у порівнянні із планом свій платіж. У тому випадку, коли в реальній практиці сума грошей підприємства стає надмірно великою (вище деякого граничного значення), підприємство може вдатися до покупки високоліквідних цінних паперів.

 

 

2. Стратегічне планування діяльності

Подібно до фінансового менеджменту, не існує єдиного визнаного визначення терміну “стратегічне планування”. Є багато визначень терміну “стратегія”, що має допомогти зрозуміти цей виключно важливий процес. Серед цих визначень:

Стратегія – це єдиний, інтегрований та чіткий план, розроблений таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей підприємства. Стратегія – це формулювання місії організації, її намірів та цілей, політики, програм та методів їх досягнення.”

Інший спосіб визначення стратегії полягає у розгляді її як процесу діяльності, що базується на п‘яти ключових функціях:

ü Формування стратегічного бачення.

ü Визначення цілей.

ü Вироблення стратегії.

ü Впровадження та виконання обраної стратегії.

ü Оцінка результатів діяльності та внесення поправок.

Детальна послідовність розробки стратегічного плану надається нижче та детально пояснюватиметься далі на багатьох прикладах таким чином щоб допомогти розробити план, який буде реалістичним та відповідатиме потребам компанії.

Належне стратегічне планування сприятиме розвитку компанії та збільшенню вартості акцій акціонерів.

Стратегічне бачення є корпоративним планом. Цей план визначає поточний статус компанії, цілі, які компанія має на меті досягти, та шляхи досягнення цих цілей. Хороше стратегічне бачення базується на об‘єктивній оцінці наявних ресурсів компанії, її загальній життєздатності, а також сучасних економічних та бізнес-факторах у галузі, де компанія проваджує діяльність.

Є три вирішально важливих кроки, необхідні для формування стратегічного бачення керівництвом: формулювання місії, визначення цілей та ознайомлення керівництва та персоналу з цими цілями.

У місії визначається “хто ми є”, “що ми робимо” та “де ми знаходимося зараз”. Місія – це якісна мета, заради якої існує організація, тісно пов’язана з такими категоріями як „бачення” розвитку підприємства, „філософія” існування підприємства тощо. Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується, і є основою для формування стратегічного набору, цілей, підцілей та планів організації.

Формулювання місії (хто ми є, що ми робимо) коротким реченням є непростою задачею. В інтернеті, на веб-сторінках компаній ви знайдете велику кількість місій. Ви побачите, що деякі з них зосереджуються на продукції та якості. Інші – на операціях компанії та вартості акцій акціонерів. Розгляньте приклади, надані нижче, та визначтеся який з них більш та який менш ніж інші передає “що являє собою компанія” та “що компанія робить”.

Приклади:

1. “Союз-Віктан”, Україна Місія нашої компанії – виробництво високоякісних алкогольних та безалкогольних напоїв з метою задоволення потреб національних та іноземних споживачів. 2. Виробник шоколаду Hershey – США Метою Hershey є послідовне збільшення вартості акцій акціонерів шляхом досягнення відмінної якості в кожному аспекті нашого бізнесу. Наша місія, як фокусованої, з розвинутими брендами компанії – виробника кондитерських виробів, полягає у постійному створенні вартості для акціонерів та споживачів. 3. Wrigley’s – США Компанія Wm. Wrigley Jr. є визнаним у світі лідером у виробництві кондитерських виробів та найбільшим у світі виробником та спеціалістом з маркетингу жувальної гумки. Компанію було засновано у 1891 році, а публічна торгівля її акціями здійснюється u1079 з 1917 року.  

Зверніть увагу на те, що жодна з місій не згадує “прибуток”. Місія компанії полягає не у отриманні прибутків. Більш правильно було б сказати, що прибуток є результатом чіткого визначення “місії” компанії. Кожна компанія має бажання отримати прибуток, однак, не визначається, в якій саме бізнес-галузі прибутки повинні бути отримані. Ключовим питанням є “що компанія зробить для отримання прибутку”?

Місія в першу чергу визначає межі теперішнього бізнесу компанії. Це – логічна точка відліку, з якою можна починати планувати стратегію майбутньої діяльності компанії.

Тому другим кроком у розробці стратегічного плану є стислий опис планів майбутньої діяльності. Цей план щодо того “куди ми йдемо” відомий як стратегічне бачення. Стратегічне бачення часто включає часові межі (на два або більше років вперед). Процес вирішення куди саме рухається компанія вимагає надання добре обґрунтованих відповідей на велику кількість питань. Деякі приклади цих питань обрання напрямку руху надані нижче:

ü Які зміни відбуваються на ринку?

ü Які нові потреби клієнтів мають бути задоволені?

ü Чи є якісь нові сегменти ринку, на яких можна було

ü би зосередитися?

ü Чи є будь-які нові географічні ринки або ринки

ü продукції, вихід які можна було би розглянути?

ü Як має виглядати бізнес компанії через 2-5 років?

ü Якою компанією ви бажаєте стати?

Існує постійна вимога щодо провадження діяльності з огляду не лише на теперішній час, але й визначення напрямку діяльності на майбутнє. Для цього дуже важливою є наявність чіткої, добре продуманої бізнес-програми, якій в організації має слідувати кожний. Ця інформація міститься у стратегічному баченні. Реалістичне та аргументоване стратегічне бачення дозволяє кожному в організації знати, що компанія робить.

Розробка корпоративної стратегії пов’язана з важливим питанням того, ЯК досягти стратегічних та фінансових цілей, враховуючи існуючу ситуацію у компанії.

Питання “ЯК” корпоративної стратегії вимагає:

1. Проактивних дій – цілеспрямованих дій щодо очікуваних подій.

2. Реактивних дій – реакції на неочікувані події, тобто дій у відповідь на події, що вже відбулися.

3. Виправних дій – реакції на основі минулого досвіду та конкурентоспроможності, тобто дій по усуненню відхилень від стратегічних планів для забезпечення їх досягнення.

 







Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.