Тема 3. Кадровое, техническое и правовое
Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 3. Кадровое, техническое и правовое





Управление персоналом



Оглавление

Предисловие …………………………………………………………...  
Тема 1. Персонал организации как объект управления ………………………………………………………..    
Тема 2. Система управления персоналом органи­зации ………………………………………………………………...    
Тема 3. Кадровое, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом …    
Тема 4. Анализ кадрового потенциала ………………….  
Тема 5. Оценка кандидатов при приеме на работу …  
Тема 6. Основы управления развитием персонала ...  
Тема 7. Управление деловой карьерой …………………...  
Тема 8. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности …………………………………………………….    
Тема 9. Управление конфликтами …………………………  
Тема 10. Оценка эффективности управления персоналом ……………………………………………………….    
CПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………….

 

Тема 3. Кадровое, техническое и правовое

Обеспечение системы управления персоналом

 

1. Кадровое и делопроизводственное обеспечение управления персоналом.

2. Информационное и техническое обеспечение управления персоналом.

3. Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом.

 

Кадровое и делопроизводственное

Обеспечение управления персоналом

 

Кадровое обеспечение подразумевает необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы.

Качественные характеристики служб управления персоналом: в конце XX века в кадровых службах России было занято от 0,3 до 0,8 % общего числа работающих в промышленности (для сравнения в США – около 1,2 %).



Особенности российских кадровых служб того периода:

– высокий процент «случайных» работников без профильного образования (его не было вовсе);

– низкий уровень образования (только 25 % с высшим образованием;

– возрастной состав – преобладание лиц предпенсионного возраста;

– низкая оплата труда на уровне канцелярских работников, высокая текучесть кадров.

Для США того же периода характерны новые тенденции, которые развиваются на сегодняшний день в России:

– 70 % сотрудников составляют специалисты (психологи, социологи, аналитики, консультанты);

– более 30 % специалистов имеют диплом магистра или доктора наук;

– высокий должностной статус – от 30 до 50 % начальников кадровых служб занимали посты вице-президентов компаний, входили в советы директоров.

Количественный состав кадровой службы зависит от следующих факторов:

– общая численность работников организации;

– сфера деятельности (производство, торговля, банковское дело), наличие филиалов;

– структура персонала (наличие различных его категорий, уровень их образования и квалификации);

– сложность задач (например, стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация повышения квалификации).

Существует ряд методов расчета численности работников кадровой службы (экономико-математические, экспертные и т.д.). Наиболее распространены следующие:

1. Метод расчета через трудоемкость (т. е. затраты времени на выполнение управленческих работ).

Нормы времени устанавливаются в основном на простые (повторяющиеся) виды работ (компьютерный набор, учет и оформление документов). Например, существуют типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную трудоемкость всех работ, выполняемых в течение года отделом кадров (Т), можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле

Ч = (Т · К) / Фп,

где Т – общая трудоемкость работ за год, чел./ч;

К – коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, К = 1,15;

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в среднем 1910 ч.

2. Метод, базирующийся на нормах обслуживания (т. е. количество работников, которое обслуживается одним кадровиком).

Например, в США – на 100 сотрудников – 1, в Германии на 130–150 сотрудников – 1, в Японии – на 100 сотрудников – 2,7.

Информационное и техническое

Обеспечение управления персоналом

 

Процесс УП можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых решений, направленных на достижение главной цели работы организации. Каждое из этих решений должно быть обеспечено информацией.

Информационное обеспечение системы УП – это совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующих в этой системе.

 

Оно включает:

– оперативную и нормативно-справочную документацию;

– классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

При разработке информационного обеспечения важно установить состав информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления.

Требования к качеству информации:

– комплексность (должна отражать все стороны деятельности);

– оперативность

– систематичность и непрерывность;

– достоверность.

Основу технического обеспечения системы УП составляет комплекс технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации,
а также средства оргтехники.

При выборе оборудования важно учитывать:

– его производительность и надежность;

– стоимость оборудования;

– состав и количество обслуживающего персонала (с использованием ПК специалист и пользователь стали одним лицом);

– площадь, необходимая для размещения оборудования.

В крупных организациях внедряются автоматизированные системы УП, однако ведущая роль в выборе и принятии решений остается за руководителем, а техника и программное обеспечение являются лишь инструментами для обработки информации и подготовки управленческих работников.

 


Методы отбора

1. Комплексная технология центров оценки персонала(оценивает одни и те же критерии в разных ситуациях и разными способами). Особенно эффективна при оценке управленцев при повышении в должности.

2. Тестирование на профпригодность (оценка психофизиологических качеств, умений выполнять какую-либо работу) – используется более чем половиной организаций.

3. Общие тесты способностей (развитие мышления, внимания, памяти) – особенно важны при оценке уровня способности к обучению.

Фазы развития профессионала

Наименование фазы Характеристика
Оптант Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной смены профессии (возраст значения не имеет)
Адепт Этап освоения профессии (это может быть многолетний или кратковременный процесс)
Адаптант Фаза привыкания молодого специалиста к работе в конкретных условиях (может занимать от 1,5 мес. До 1,5 лет)
Интернал Фаза опытного работника (успешно справляется с профессиональными функциями и пользуется признанием коллег)
Мастер Сотрудник умеет решать не только простые, но и трудные профессиональные задачи, которые могут быть не всем по плечу
Авторитет Является продолжением фазы мастерства, сотрудник хорошо известен в профессиональном кругу и в отрасли в целом, имеет высокие формальные показатели, подтверждающие его уровень
Наставник Фаза передачи опыта ученикам, последователям
Планирование карьеры– одно из направлений кадровой работы, ориентированное на выработку стратегии развития и продвижения специалистов, составление программы профессионального и должностного роста.

В солидных организациях составляется карьерограмма –перечень профессиональных и должностных позиций в организации, который фиксирует оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации. Карьерограмма показывает, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и навыки для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации занимаются следующие лица:

менеджер по персоналу (оценка при приеме на работу, оценка труда, отбор в резерв, продвижение);

сам сотрудник (выбор профессии, выбор организации и должности, проектирование роста);

линейный (непосредственный) руководитель(оценка мотивации, проф. развитие сотрудников, предложения по росту и стимулированию).

Работа с кадровым резервом

Работа с кадровым резервом – деятельность службы УП и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом включает в себя:

– составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

– предварительный отбор кандидатов для резерва;

– сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов.

Основные критерии при отборе кандидатов в резерв:

– уровень образования и профессиональной подготовки;

– опыт работы с людьми;

– организаторские способности;

– личностные качества;

– состояние здоровья;

– возраст.

Источники формирования кадрового резерва:

– квалифицированные специалисты;

– заместители руководителей подразделения;

– руководители низших уровней;

– дипломированные специалисты, работающие на должностях исполнителей.

Порядок отбора в группу резерва:

1) среди специалистов до 35 лет с высшим образованием, показавших себя с лучшей стороны (на конкурсной основе);

2) решение о включении в группу резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом директора;

3) для каждого работника утверждаются руководители стажировки, которые составляют план индивидуальной стажировки;

4) руководители стажеров получают вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов стажировки;

5) стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности (выше предыдущего).

Обязанности стажера:

– выполнять план стажировки;

– изучать и применять должностные инструкции по новой должности;

– нести полную ответственность за свой участок работы;

– выполнять замечания руководителя стажировки.

Обязанности руководителя стажировки:

– ознакомление стажера с новыми должностными обязанностями и особенностями работы подразделения;

– содействовать выполнению индивидуального плана стажера;

– выдавать стажеру конкретные производственные задания
с конкретным сроком исполнения;

– помогать формированию у стажера стиля и методов руко­водства.

 

Контрольные вопросы по теме 7

1. Что такое карьера?

2. Назовите типы личности по Голланду и Климову. Какие из них близки друг другу по содержанию?

3. В чем отличие профессиональной и внутриорганизационной карьеры?

4. В чем особенности этапа карьеры «продвижение»?

5. Что такое планирование карьеры?

6. По каким критериям отбираются кандидаты в резерв кадров?

 

Типы мотивации

 

Мотивы – это побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов.

 

Мотивы представляют собой образ желаемого человеком блага, которое будет получено при условии выполнения определенных трудовых действий.

Механизм мотивации включает в себя:

– потребности (выражает необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения);

– стимулы (конкретные предметы и ли блага, способные удовлетворять потребности).

Содержание основных теорий мотивации

Автор теории Основные положения теории
А. Маслоу Неудовлетворенные потребности побуждают к действиям. Первостепенного удовлетворения требуют потребности низшего уровня. Если потребность удовлетворена, ее место занимает другая пирамида потребностей: – физиологические, безопасности, – принадлежность к социальной группе, – признания и уважения, самовыражения
Д. Мак-Клелланд Описание влияния потребностей на поведение человека: – потребность достижения, – потребность соучастия, – потребность властвования (наиболее важная для менеджера!)
Ф. Герцберг Два фактора – условия труда и мотивирующие факторы. Условия труда – политика фирмы, условия работы, заработная плата, отношения в коллективе, степень контроля за работой. Мотивирующие факторы –успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности роста

 

Основные типы мотивации:

1) ценностная ориентация (тип работников, для которых важно стремление к самореализации)

2) прагматическая ориентация (тип работников, ориентированный на заработную плату)

3) нейтральная ориентация (тип работника, у которого ценности сбалансированы)

Причины и типы конфликтов

Выделяют следующие причины конфликтов:

Распределение ресурсов.

2. Взаимозависимость задач.Если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за всё подряд.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Например, отдел сбыта заинтересован в широком разнообразии продукции, так как даёт возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объём продаж. Цели же производственных цехов легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии.

4. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках (уменьшают степень взаимопонимания и осложняют сотрудничество между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов).

Менеджеры должны проанализировать конфликт, понять его и управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолога). Задача менеджера– спроектировать конструктивный управляемый конфликт.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт (он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Конфликт между личностью и группой.

3. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп.

3. Стратегии поведения

в конфликтных ситуациях

 

Выделяют следующие стратегии поведения:

Конкуренция (или соперничество) - разрешение конфликта силой; характерна большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учёта позиций другой стороны. Этот стиль можно назвать «выигрыш - проигрыш» в межличностном конфликте.

Уход из конфликта – попытка не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. Проигрывают обе стороны.

Сотрудничество – выигрывают обе стороны. Основан на том, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

Приспособления – предполагает необходимость войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны.

Компромисс - учёт интересов каждой из сторон, необходимость идти на определённые уступки. Способствует быстрому разрешению конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Алгоритм работы менеджера в конфликте:

– изучение причин возникновения конфликта;

– ограничение числа участников конфликта;

– анализ конфликта;

– разрешение конфликта.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %, если на фазе подъёма – на 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Контрольные вопросы по теме 9

1. Дайте определение конфликтов.

2. Возможна ли деятельность организации без конфликтов и почему?

3. Каковы причины возникновения конфликтов?

4. Почему возникают внутриличностные конфликты?

5. Опишите особенности стратегий поведения в конфликте «конкуренция» и «сотрудничество».

6. Какими должны быть действия менеджеров по управлению конфликтами?

 

Управления персоналом

1. Критерии оценки результативности труда.

2. Методы оценки результативности труда.

3. Оценка эффективности деятельности подразделений службы управления персоналом.

 

Количественные критерии

И специалистов

 

Должности Критерии оценки
Руководитель коммерческой организации Прибыль. Оборот капитала. Доля на рынке
Управляющий банком Объем кредитов. Качество кредитных операций. Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники цехов, мастера) Выполнение производственных планов. Снижение издержек производства. Удельный вес брака. Количество рекламаций. Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы УП Производительность труда. Коэффициент текучести кадров. Количество вакантных мест. Количество претендентов на вакансии. Затраты на персонал. Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
Менеджер по персоналу Количество претендентов на одно вакантное место. Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

 

На практике, кроме количественных показателей, учитываются также факторы, влияющие на достижение результатов:

– оперативность работы

– интенсивность труда

– сложность и качество труда

В этом случае деятельность работника сравнивается с «идеальными представлениями» о том, как следует выполнять должностные обязанности и оценивается по балльной системе.

Условия эффективности процедуры оценки:

– установление четких стандартов результативности труда для каждой должности;

– выработка процедуры оценки (кто проводит, как часто, какими методами);

– предоставление полной и достоверной информации о результатах труда работника;

– документирование оценки и обсуждение результатов оценки с работником;

– принятие решения по результатам оценки (поощрение, наказание).

 

Управление персоналом



Оглавление

Предисловие …………………………………………………………...  
Тема 1. Персонал организации как объект управления ………………………………………………………..    
Тема 2. Система управления персоналом органи­зации ………………………………………………………………...    
Тема 3. Кадровое, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом …    
Тема 4. Анализ кадрового потенциала ………………….  
Тема 5. Оценка кандидатов при приеме на работу …  
Тема 6. Основы управления развитием персонала ...  
Тема 7. Управление деловой карьерой …………………...  
Тема 8. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности …………………………………………………….    
Тема 9. Управление конфликтами …………………………  
Тема 10. Оценка эффективности управления персоналом ……………………………………………………….    
CПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………….

 

Тема 3. Кадровое, техническое и правовое









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.