Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Маркетинговая стратегия инновационной деятельности





Маркетинговая стратегия инновационной деятельности зави­сит от того, на каких этапах НТП решающей оказывается роль тех или иных фирм:

первый этап- мелкие фирмы играют роль первопроход­цев, руководствуясь одержимостью идеи с полной финансовой ответственностью за исход дела, они обеспечивают эффектив­ность инновации, а роль крупных фирм сравнительно мала, так как они не приспособлены к рискованному научному по­иску;

второй этап-лидерство в осуществлении НТП переходит к крупным фирмам, поскольку массовое тиражирование уже оп­равдавшей себя инновации лучше решается крупной фирмой, располагающей производственной базой;

третий этап-дальнейшая конкурентная борьба происхо­дит на рынке, контролируемом крупной фирмой, где недавнее новшество уже превращено в товар; происходит расширение ниши к адаптивному ноу-хау;

четвертый этап- рынок данного продукта достигает зре­лости; крупные фирмы совершенствуют инновации, обеспечивая массовое тиражирование продукции.

В современных условиях предпринимателю приходится при­нимать самостоятельные решения, при этом он несет полную от­ветственность перед самим собой, трудовым коллективом, перед законом за все экономические, юридические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

В условиях рынка применение подхода старого образца, «ад­министративного», при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами ее выживания (процветания). И он понимает, что не удовлетворяя нужды, потребности и спросыпотенциальных покупателей его товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции.

Следовательно, в частности выбирая ту или иную цель стратегического ха­рактера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражаю­щих интересы других субъектов рынка и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект. Таким обра­зом, для увязки разнообразных целей в разновременных перспек­тивах необходимо разработать глобальную стратегию фирмыи со­ответственно подчиненные ей стратегии, обеспечивающие вы­полнение локальных целей, разработанных для каждой отдельной сферы деятельности.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей позволит наиболее эффективно использовать эти ресурсы, т.е. обеспечить фирме конкурентное преимущество.



Стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: «Что и в каком количестве производить?»; «Для кого и когда производить?»

Чтобы ответить на эти вопросы, стратегия фирмы должна соответствовать определенным правилам:

1) исследования условий конкурентного преимущества фирмы, индивидуальных производственных потребностей потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечение на этой основе систематического получения фирмой экономической прибыли, т.е. прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства;

2) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными на­правлениями деятельности, обеспечивающего рентабельность использования этих ресурсов;

3) взаимодействия с рынками факторов производства, цен­ных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономичес­ки эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентными преиму­ществами на всех этапах жизненного цикла;

4) формирования эффективной ценовой политики, обеспе­чивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

5) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

 

Главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значитель­ных объемов информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического вли­яния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, за­казчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рын­ков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочти­тельной экономической стратегии представляет собой процесс формирования портфеля (набора) разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Сущность экономической стратегии состоит в выбо­ре таких способов выявления стратегических целей, которые при­водили бы к сокращению издержек, достижение которых обеспе­чивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы.

В инновационном маркетинге должны использоваться все из­вестные типы маркетинга: конверсионный(при негативном спросе на инновации необходим принципиально новый маркетинг, ко­торый способствует зарождению спроса); стимулирующий (при без­различии потребителей раскрыть возможность инновации); раз­вивающийся (при наличии потребности в продукции, которая пока не существует в форме конкретного товара); ремаркетинг(ожив­ление спроса на основе придания товару рыночных свойств); синхромаркетинг(стабилизация сбыта в условиях колеблющегося се­зонного спроса); поддерживающий(цены не должны быть выше цен конкурента при совпадении спроса и предложения); демаркетинг (ограничение рекламы при резком превышении спроса над предложением); противодействующий (снижение спроса с точки зрения общества).

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает не­посредственное влияние на формирование системы инновационных стратегий, которая должна учитывать различные варианты марке­тинга в инновационной деятельности предприятия и факторы, ко­торые оказывают на нее влияние. К таким факторам следует отнес­ти: научно-технический и кадровый потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных акти­вов и наличие результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка и стадий жизненно­го цикла, угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии как составную часть маркетинга пред­приятия, как предлагает Л. Кудинов, можно разделить на две ос­новные группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии адапта­ции нововведений (рис. 11.1). Стратегии проведения НИОКР связа­ны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами. Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования техно­логических преимуществ.

Основные виды стратегий проведения НИОКР.Лицензионная стратегия-предприятие основывает свою дея­тельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. При этом приобретаются как незавершенные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осу­ществления собственных НИОКР. В результате предприятие полу­чает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и за­частую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства -нацеленность на достижение долговременного пребывания предприятия на пере­довых позициях в области определенных НИОКР. В данном случае характерно стремление находиться по большинству видов про­дукции на начальных стадиях роста. Однако подобная стратегия требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для боль­шинства российских предприятий является невозможным в со­временных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу- НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Это позволяет постоянно накапли­вать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

 

 


Рис.11.1. Инновационные стратегии фирмы

Стратегия параллельной разработки-предполагается при­обретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс и преследуется цель их форсированного опытного освое­ния и проведения с учетом такого освоения собственных разра­боток. Такая стратегия может быть использована при постановке цели на форсированное освоение новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно приобрести за предела­ми предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осу­ществлять инновационное развитие на собственной основе, спо­собствует росту доли предприятия на рынке и соответственно, повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости- для предприятия, использующего этот вид стратегии, характерно стремление иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в области снижения цен и издержек производства.

Основные виды стратегий внедрения и адаптации нововведений.Стратегия поддержки продуктового ряда - смысл ее заключа­ется в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены силь­ному моральному старению.

Стратегия ретронововведений-применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Примером может послужить изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовле­ния.

Стратегия сохранения технологических позиций-использу­ется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в об­новление производства и продукции. Не может быть успешной в долгосрочной перспективе.

Стратегия продуктовой и процессной имитации -использу­ется в том случае, когда предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование может осуществляться по от­ношению и к продукции, и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или вхо­дит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления-предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также с рассмот­ренной стратегией опережающей наукоемкости, которые исполь­зуются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта-реализуется го­ловными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым пред­приятиям, входящим в структуру. Последние, как правило, ра­ботают на более крупные и поэтому, вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия этих «принимающих» предприятий является стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности -реализуя данную стратегию, предприятия осуществляют технологически связанные инновации. Считается, что компания изготовляет технологически связанную продукцию, если на ее долю приходится более 70% выпуска.

Стратегия следования за рынком -нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Может быть ис­пользована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования-характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально-интегриро­ванных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения -выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения моло­дыми фирмами, имеющими передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера -принимается крупными фир­мами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу пере­хватывает лидер.

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС) помимо рассмотренных существуют и специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы: стратегии НИОКР и стратегии внедрения (рис.11.2).

 


Рис. 11.2. Инновационные стратегии объединений предприятий

 

Стратегия предконкурентной консолидации - применяется на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Может быть представлена двумя субстратегиями: льготного лицензиро­вания и пропорционального доступа. Субстратегия льготного ли­цензированиясостоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладель­цем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получа­ют лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пони­женных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий — участников предконкурентной программы. Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмере­ние льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации -характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-технически­ми организациями, направления деятельности которых опреде­ляются органами управления ГПЭС в целом.

Стратегия субцентрализации-используется производствен­ными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации - применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специа­лизированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Стратегия полного жизненного цикла - нацеливает иннова­ционную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этого вида стра­тегии в рамках объединения проводятся как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий-используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся за пределами группы.

Стратегия вертикально-интегрированных инноваций-при­меняется в случае построения ГПЭС своей инновационной систе­мы таким образом, что предприятия группы дополняют друг дру­га в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточ­ных и комплектующих продуктов. Должна сочетаться с централи­зованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации- характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововве­дения.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвя­занных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей разви­тия предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное раз­витие предприятия (табл.11.1).

Получение прибыли и ее максимизация является основопо­лагающей целью предприятия в рыночных условиях. Для ее дос­тижения предприятие определяет конкретные цели более низких порядков. Среди общих социально-экономических целей второго уровня целей можно отметить:

• рост масштабов производства;

• рост доли рынка;

• стабилизацию положения на рынке;

• освоение новых.

В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

 

Таблица 11.1

Формирование портфелей инновационных стратегий

Общая социально-экономическая цель Инновационные задачи Уровень факторов инновационного развития Структура портфеля инновационных стратегий
Рост мас­штабов производства Коренное обнов­ление и увеличе­ние количества единиц произ­водствен-ного оборудования. Разработка новых видов продукции и процессов. Внедрение сис­темных иннова­ций   Высокий уровень: доля научно-техни-ческих работ­ников в общей чис­леннос-ти персонала выше среднего уровня, наличие опытно-экспериментального производства, име-ется задел соб­ственных НИОКР, основная масса про­дукции находится в стадии вывода на рынок и технологи­ческого функцио­нального замещения   Стратегии: опережающей наукоемкости, исследователь­ского лидерства, радикального опережения  
    Низкий уровень: отсутствие кадрово­го научно-техничес-кого по­тенциала и опытно-экспери-ментального произ-водства, низкая доля на рынке, отсутствие угрозы технологического и функционального замещения, стадий­ного преодоления   Стратегии: продуктовой и процессной ими­тации, лицензионная, вертикального заимствования  
Рост доли на рынке Повышение техничес-кого уровня Повышение конку-рентоспособности продукции Снижение издержек производства Высокий уровень     Стратегии: технологической связанности, параллельной разработки, исследовательского лидерства, опережающей наукоемкости  
      Низкий уровень   Стратегии: лицензионная, следования за рынком продуктовой и процессной имитации, технологической связанности
Стабилизация положения на рынке Поддержание высокого технологического уровня производства Повышение конкурентоспособности продукции Снижение издержек производства Высокий уровень   Низкий уровень Стратегии: выжидание лидера следование за рынком, следования жизненному циклу опережающей наукоемкости Стратегии: сохранение технологических позиций, лицензионная следования за рынком, технологи-ческой связанности, верти-кального заимствования
Освоение новых рынков Разработка дифференцированных продуктов и процессов Научно-техническое обеспечение процессов вывода товаров на рынок Высокий уровень     Низкий уровень Стратегии: стадийного преодоления, исследовательского лидерства, опережающей наукоемкости, радикального опережения Стратегии: лицензионная, технологической связанности, следования за рынком

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции, расширении или новом строи­тельстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и новых технологических процессов.

Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже со­зданных и введенных в строй мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действую­щие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих перио­дов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих техно­логических процессов целью снижения себестоимости, улучше­ния продукта и подготовки к выводу нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влия­нием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели ро­ста масштабов производстваприменяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегии опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, ради­кального опережения, т.е. тех, что способствуют интенсивному раз­витию. Предприятию необходимо вкладывать значительные сред­ства на проведение НИОКР, направленных на завоевание пере­довых позиций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития на­бор стратегий становится другим - преобладают стратегии про­дуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального за­имствования.Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опыт­но-экспериментального производства. Предприятие в данном слу­чае имеет малую долю на рынке и характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынкев некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высо­ким, чем у них, ростом объемов производства. При этом инновационные задачи предприятия будут включать в себя, прежде всего, повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, пре­восходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чему конкурентов.

При целевой установке на увеличение доли на рынке пред­приятие при любом уровне факторов инновационного развития должно реализовывать стратегию технологической связанности, что позволит концентрировать усилие на родственных продуктах. При высоком уровне инновационного потенциала наиболее ин­тенсивно используется стратегия исследовательского лидерства,параллельной разработки, опережающей наукоемкое, при низ­ком уровне — лицензионная стратегия, следования за рынком, продуктовой и процессной имитации.

Стабилизация положения на рынке-во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вы­вод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себесто­имости продукции. Потому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продук­ции и технологий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР.

При такой постановке общей социально-экономической цели предприятие, как при высоком, так и при низком уровне факто­ров инновационного развития, применяет стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение страте­гии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. Для низкого уровня характерно использование стратегии сохранения технологических позиций, лицензионной, тех­нологической связанности, вертикального заимствования.

Освоение новых рынковвозможно при освоении производства новых продуктов, позволяющих удовлетворять требования различ­ных рынков. При этом предприятию необходимо иметь мобиль­ный научно-технический потенциал, способный переключаться на решение разноплановых задач. Основными инновационными задачами в этом случае становятся разработка дифференцирован­ных продуктов и процессов, научно-техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок.

 

Составители:

 

Ю.И. Осадший

В.Н. Молодоженова

Т.П. Остапенко

Е.В. Самсонова

 

Методическое пособие «Маркетинг»

для специальности 080507 «Менеджмент организации»

 

Редактор Л.П. Кузнецова

Темплан 2004г., поз.№ ____

 

 

Подписано в печать _____________. Бумага газетная. Печать офсетная.

Формат __________. Уч.-изд.л. ____ Усл.печ.л.___________

Тираж ______. Заказ__________.

 

Волгоградский государственный технический университет

400131 Волгоград, проспект В.И. Ленина, 28

 

РПК «Политехник»

Волгоградского государственного технического университета

400131 Волгоград, ул. Советская, 35

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.