|
Тема 13. Основы проектирования организационныхСистем Основные вопросы темы 1. Сущность и специфика проектирования организационных систем. 2. Содержание и методы проектирования организационной структуры. 3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов. 1. Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов ее внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза ее развития. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ран-жирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совершенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных). Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур. 1-й этап. Определение главной цели[1] организации с учетом факторов внешней среды и потребностей общественного развития. 2-й этап. Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели. 3-й этап. Разработка общей стратегии развития. 4-й этап. Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных). 5-й этап. Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов. 6-й этап. Создание организационной структуры управления. 2.В процессе проектирования и создания организационной структуры управления можно выделить три стадии. Первая стадия процесса связана с формированием общей схемы аппарата управления, распределением полномочий и «зон» ответственности руководителей высшего, среднего и низшего уровней, обоснованием механизма реализации властных отношений, формулированием основных требований к производственному, финансовому, кадровому, информационному обеспечению и организации взаимоотношений с внешней средой. Вторая стадия процесса заключается в разработке и уточнении состава базовых (самостоятельных) подразделений (структурных единиц) аппарата управления, распределении между ними линейно-функциональных и программно-целевых задач и построении системы взаимосвязей. Третья стадия процесса предусматривает детальную регламентацию количественного и качественного состава всех подразделений аппарата, основных видов работ и ответственности сотрудников, особенностей взаимодействия подразделений и сотрудников при выполнении трудоемких и комплексных заданий, показателей эффективности управленческого труда и расчетов затрат на управление. Проектирование организационных структур управления осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов, наиболее эффективными считаются методы: · аналогий; · экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур); · структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей); · организационного моделирования (математико-кибернетические, математико-статистические, графо-аналитические и натурные модели)[2]. 3.Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты. Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации[3] и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда[4] и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)[5] Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие: · изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках; · неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объема и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объема продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов); · перегрузка управленческого персонала; · принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам; · отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия; · изменение масштабов деятельности, технологии производства. Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает: · систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз; · разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления); · последовательную реализацию запланированных мероприятий; · оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад в осуществление наиболее значительных проектов. Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие реформы до лучших времен. Признаем, что и революция как форма общественного переустройства, и ставка ва-банк порой оказываются весьма эффективными. И все же любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, Подробнее см.: 2, 4, 7.
ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все... Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право... Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|