Управление неформальной организацией
Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Управление неформальной организацией





Все формальные организации представляют собой объеди­нение неформальных групп и организаций, созданных без вме­шательства руководства. Хоторнский эксперимент доказал, что правильное руководство группами может повысить эффектив­ность функционирования организации.

Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Существуют формальные и неформальные группы.

Формальные группы - это группы созданные по воле руко­водства для организации производственного процесса. Сущест­вует три основных типа:

Формальные организации:

· командная (соподчиненная) группа руководителя - состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, кото­рые, в свою очередь, также могут быть руководителями;

· рабочая (целевая) группа — включает лиц, вместе работаю­щих над одним и тем же заданием;

· комитет — группа внутри организации, которой делегирова­ны полномочия какого-либо задания или комплекса заданий. Различают специальный и постоянный комитеты.

Специальный комитет — это временная группа, сформиро­ванная для выполнения определенной цели; постоянный коми­тет — перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организа­ционных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Постоянные комитеты — комитеты, существующие перма­нентно, а специальные комитеты — временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множе­ственный руководитель».



Комитеты наиболее эффективны в ситуациях, когда при­нимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации; где необходимо координировать деятельность различных подразделений или ко­гда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Структура и тип формальной организации строятся руково­дством сознательно с помощью проектирования, в то время как

структура и тип неформальной организации возникают в резуль­тате социального взаимодействия.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из соци­альных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Специфика создания формальной организации в том, что она образовывается по заранее продуманному плану, а нефор­мальная организация скорее является спонтанной реакцией на не­удовлетворенные индивидуальные потребности.

Существуют следующие причины вступления в неформаль­ную группу:

принадлежность — самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимен­та Э. Мейо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможно­сти устанавливать и поддерживать социальные контакты, склон­ны быть неудовлетворенными;

взаимопомощь — получение помощи от коллеги полезно обоим — и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В резуль­тате оказания помощи дающий приобретает престиж и самоува­жение, а получающий — необходимое руководство к действию;

защита — осознанная потребность людей в защите за­ставляет объединяться их в группы;

общение.— люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Во многих формаль­ных организациях система внутренних контактов довольно сла­ба, а руководство намерено скрывает от подчиненных информа­цию. По этому причиной создания неформальной организации является стремление получить доступ к неформальной инфор­мации. Это удовлетворяет потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также облегчает доступ к необходимой информации;

тесное общение и симпатия — люди часто присоединя­ются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Нефор­мальным группам и организациям свойственны:

• социальный контроль — первым шагом к установлению контроля является установление и укрепление норм — группо­вых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;

• сопротивление переменам — люди используют нефор­мальную организацию для обсуждения перемен, которые могут произойти. В неформальных организациях наблюдается тенден­ция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что пе­ремены могут нести угрозу существованию неформальной орга­низации. Люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлениям. Поэтому всякое изменение может показаться группе более опасным, чем на са­мом деле. Преодолеть сопротивление к переменам можно, разре­шая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;

• наличие неформального лидера — лидер формальной ор­ганизаций имеет поддержку в виде делегированных ему офици­альных полномочий и обычно действует в отведенной ему кон­кретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновре­менно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравни­тельно невысокую ступень в организационной иерархии.

Потенциальные выходы из неформальных организаций:

1. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо ра­ботать в данной организации, преданность группе может перей­ти в преданность организации.

2. Многие люди отказываются от более высокооплачивае­мых должностей в других компаниях потому, что не хотят нару­шать социальные связи, которые приобрели в данной компании.

3. Цели группы могут совпадать с целями формальной ор­ганизации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых орга­низаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизволь­ных действий руководства.

4. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему ком­муникаций.

Современные теоретики считают, что неформальная органи­зация может помочь формальной организации в достижении ее целей следующим образом:

• признать существование неформальной организации и осоз­нать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формаль­ной организации. Руководству следует признать неформальную орга­низацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

• выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому руководителю надлежит знать, кто является ли­дером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощ­ряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей орга­низации. Когда неформальный лидер противостоит своему рабо­тодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников фор­мальной организации;

• перед тем, как предпринять какие-либо действия, про­считайте их возможное отрицательное воздействие на нефор­мальную организацию;

• чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений;

• быстро выдавайте точную информацию, тем самым пре­пятствуя распространению слухов.

Эффективность деятельности группы по достижению наме­ченных целей зависит от: размера группы; состава группы; групповых норм; сплоченно­сти; конфликтности, статуса членов группы; роли членов групп.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности.

Размер группы. Самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам. Наиболее оптимальной яв­ляется группа в 5—8 человек.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они про­являют при решении проблемы. На базе исследования доказы­вает, что чем больше непохожих людей в группе, тем более ка­чественное решение они принимают.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, ока­зывают сильное влияние на каждую отдельную личность и на направление, в котором работает группа в целом. Нормы быва­ют положительной и отрицательной направленности. Положи­тельными считаются те нормы, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу или группе. Существуют высокосплоченные и плохосплоченные группы. Руководство может найти возможность увели­чить положительный эффект сплоченности тем, что:

• будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы;

• даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей;

• разрешать периодические встречи подчиненных для об­суждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Конфликтность. Различия во мнениях обычно приво­дят к более эффективной работе группы. Однако возникает воз­можность конфликтов. Руководителю необходимо знать методы устранения конфликтов.

Статус членов группы. Исследования показывают, что члены группы, статус которых достаточно высок, могут ока­зывать большее влияние на решение группы, чем члены с более низким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, группе необходимо прилагать совместные силы для того, чтобы мнение членов с более высоким статусом не доминировали в ней.

Роли членов групп. Для эффективной работы группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способство­вать достижению ее целей и социальному взаимодействию. По­этому в группе существуют поддерживающие и целевые роли. Целевые роли — это роли, которые дают возможность отбирать групповые задачи и выделять их. Поддерживающие роли — подра­зумевают поведение, способствующее поддержанию и активиза­ции жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают:

• инициирование деятельности — предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала;

• поиск информации — искать разъяснение выдвинутому предложению, дополнительную информацию или факты;

• сбор мнений - просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи;

• предоставление информации — предоставлять группе факты или обобщения, предлагать свой собственный опыт в решении про­блем группы или для иллюстрации каких-либо положений;

• высказывание мнений — высказывать мнения или убеж­дения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты;

• проработку — разъяснять, приводить примеры, разви­вать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу пред­ложения, если оно будет принято;

• координирование — разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, интегрировать дея­тельность различных подгрупп или членов группы;

• обобщение — повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

 

Поддерживающие роли включают:

• поощрение — быть дружелюбным, душевным, отзывчи­вым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, согла­шаться с другими и положительно оценивать их вклад в реше­ние проблемы;

• обеспечение участия - пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. По­ощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Ивана Ивановича» или предложить всем опреде­ленный регламент для выступления, чтобы все имели возмож­ность высказаться;

• установление критериев — устанавливать критерии, ко­торыми должна руководствоваться группа, выбирая содержа­тельные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями;

• исполнительность — следовать решениям группы, вдум­чиво относясь к идеям других людей, которые составляют ауди­торию во время групповых дискуссий;

• выражение чувств группы - обобщать то, что формиру­ется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

 

 

Лидерство

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и груп­пы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; по­веденческий подход; ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают на­бором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход. Создал основу для класси­фикации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определя­ется не личными качествами руководителя, а скорее, его мане­рой поведения по отношению к подчиненным. Основной недос­таток подхода заключается в тенденции исходить из предполо­жения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют опреде­ленным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных орга­низационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления - это привыч­ная манера поведения руководителя по отношению к подчинен­ным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к дости­жению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, пре­жде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руково­дства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей

и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, об­ладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позици­ей в определенном континууме. Имеются две широко приме­няющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным, или это будет стиль, сосредоточен­ный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы на­вязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апелли­рует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на кото­ром они оперируют. Д. МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

• люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо исполь­зовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благо­склонного автократа. Продолжая оставаться авторитарным руко­водителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и сохраняет за со­бой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя; Д. МакГрегор назвал их теорией «Y». Исходя из этой теории, назы­ваемой теорией человеческих отношений:

• труд - процесс естественный. Если условия благопри­ятные, люди не только примут на себя ответственность, они бу­дут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, свя­занного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встреча­ется часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руково­дитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апел­лируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

При автократичном подходе, в дополнение к предположе­ниям в рамках теории «X», сторонники автократичного и ориен­тированного на работу метода утверждают, что:

• автократичный стиль руководства, особенно благо­склонная автократичность, более эффективны, так как подкреп­ляют единоличную власть руководителя и, тем самым, увеличи­вают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;

• сосредоточение на работе дает максимальную произво­дительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить че­ловеческую натуру он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений, в дополнение к предположениям в рамках теории «Y», предполагает демокра­тичный, ориентированный на человека стиль руководства. Сто­ронники этого подхода считают, что:

• если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние ру­ководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

• ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосред­ственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее вы­годы. Кроме того, ориентированный на человека стиль руково­дства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Неспособность более ранних исследователей найти посто­янную зависимость между стилем руководства, удовлетворенно­стью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внима­ние на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведе­ние руководителя.

1. Отношения между руководителями и членами коллекти­ва. Предполагает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывча­тость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Объем законной власти, свя­занной с должностью руководителя, которая позволяет ему ис­пользовать вознаграждение, а также уровень поддержки, кото­рый оказывает руководителю формальная организация.

Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руково­дству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хо­рошо представлять способности подчиненных и свои собствен­ные, природу задачи, потребности, полномочия и качество ин­формации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно и получить все, что можно от подчиненных, не мо­жет позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Различают три стиля руко­водства: автократичное; демократичное; либеральное.

Авторитарный руководитель навязывает свою волю подчи­ненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа названные Д. МакГрегором теорией «X» не принимают во внимание способностей ис­полнителей.

Демократичный руководитель позволяет подчиненным уча­ствовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Его пред­положения Д. МакГрегор назвал теорией «У».

Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

Существует еще одно деление руководителей: руководитель, ориентированный на работу; руководитель, ориентированный на человека.

Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производи­тельность и разработать систему вознаграждений для стимули­рования желания работать усерднее.

Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

Система 1 объединяет руководителей, имеющих характе­ристики автократов.

Система 2 называется благосклонно - авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитар­ные отношения с подчиненными, но они разрешают подчинен­ным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консульта­тивной, проявляют значительное, но не полное доверие к под­чиненным.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Поведение руководителей классифицируется по двум пара­метрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура под­разумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным предполагает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На развитие теории лидерства повлияли четыре ситуатив­ных модели руководства:

- ситуативная модель руководства Фидлера;

- подход Митчела и Хауса «путь — цель»;

- теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

- модель принятия решений руководителем Врума - Йетгона. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, от которых зависят:

• отношения между руководителем и членами коллектива -подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их до­верие к своему руководителю и привлекательность личности ру­ководителя для исполнителей;

• структура задачи — предполагает привычность задачи, четкость ее формулировки;

• должностные полномочия — объем законной власти, связанной с должностью руководителя.

Подход Митчела и Хауса указывает руководителям на необ­ходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь — цель» исходит из того, что руководи­

тель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.

Руководитель может влиять на пути или средства достиже­ния цели с помощью следующих приемов:

• разъяснения того, что ожидается от подчиненного;

• оказания поддержки, наставничества и устранения ско­вывающих помех;

• направления усилий подчиненных на достижение цели;

• создания у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

• удовлетворения потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Различные ситуационные модели помогают осознать необ­ходимость гибкого подхода к руководству.

Руководители должны выбирать стиль руководства сообраз­но ситуации. Какого-то оптимального стиля руководства не су­ществует. При этом адаптивный, ориентированный на реаль­ность, стиль руководства является самым эффективным.

Управление конфликтами

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или груп­пами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфлик­ты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие то­чек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озву­чить большое число альтернатив или проблем. Это делает про­цесс принятия решений группой более эффективным, дает лю­дям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетво­рить свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть нефункциональным и приводить к снижению личной удов­летворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Типы конфликта. Существует четыре типа конфликтов:

  • внутриличностный;
  • межличностный;
  • между личностью и груп­пой;
  • межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, ка­ким должен быть результат его работы. Такой конфликт может возникнуть и в результате того, что производственные требова­ния не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт чаще всего представляет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобре­ние проекта.

Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт - это конфликт между группами, как формальными, так и неформальными, из которых состоит организация.

Управление конфликтной ситуацией. Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенци­альные причины конфликта:

• совместно используемые ресурсы;

• взаимозависимость заданий;

• различия в целях;

• различия в восприятиях и ценностях;

• различия в стиле поведения и биографиях людей;

• плохая коммуникация.

Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных кон­фликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

• снижение производительности;

• неудовлетворенность;

• снижение морального состояния;

• увеличение текучести кадров;

• ухудшение социального взаимодействия;

• ухудшение коммуникаций;

• повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия (например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем).

Способы управления конфликтной ситуацией можно разде­лить на две категории:

• структурные;

• межличностные.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

• разъяснения требований к работе - разъяснение того, ка­кие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;

• использование координационных и интеграционных ме­ханизмов, т.е. цепи команд;

• установление общеорганизационных комплексных целей — направление усилий всех участников в достижение цели;

• использование системы вознаграждений в целях оказа­ния влияния на поведение людей, чтобы избежать дисфункцио-нальных последствий.

 

Известно пять основных межличностных стилей разреше­ния конфликтов:

• уклонение — представляет уход от конфликта;

• сглаживание — когда нет необходимости раздражаться;

• принуждение — применение законной власти или дав­ления с целью навязать свою точку зрения;

• компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения. Это эффективная мера, но может не привести к оптимальному решению;

• решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуаци­ях, которые требуют разнообразия мнений и данных. Он харак­теризуется открытым признанием разницы во взглядах и столк­новением этих взглядов для того, чтобы найти решение, прием­лемое для обеих сторон.

Управление изменениями

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду ре­шение руководства изменить одну или более внутренних пере­менных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само про­являть активность, или реагировать на требования ситуации.

Изменение цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответ­ствии с изменениями внешней среды в самой организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координаци­онных и интеграционных механизмах (деление на отделы), в управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

Изменение технологии и задач. Предполагает изменения про­цесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменение нормативов и самого характера работы.

Изменение человеческого фактора — это изменения в людях;

они подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.

Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены их влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутрен­них факторов, затрагивать любой из них. Поскольку все пере­менные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рас­смотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, однако в некоторых ситуациях оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут ока­заться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

Сопротивление переменам должно быть, в конце концов, преодолено. Основными причинами сопротивления переменам яв­ляются опасения того, что они приведут к личным потерям, не­определенным результатам; уверенность в том, что предполагае­мые перемены неправильны и нежелательны.

Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обно­вить себя, по решению проблем и реагированию на перемены.

Меры организационного развития представля­ют собой деятельность, направленную на улучшение функцио­нирования организации. Они включают:

• диагностику;

• обратную связь;

• образование и повышение квалификации;

• структурные перемены;

• консультации по организационным процессам;

• формирование групп;

• межгрупповую деятельность.

Процесс управления изменениями состоит из следующих этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже тогда, когда руководство и почувствовало необходимость перемен, оно не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руково­дство собирает соответствующую информацию, определяет ис­тинные причины возникновения проблем, которые требуют из­менения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование про­блемы, руководство ищет способ исправления ситуации.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых измене­ний и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить нов­шества в крупных масштабах.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотиви­ровать людей, чтобы они приняли изменения; этого можно дос­тигнуть, убедив подчиненных в том, что изменения выгодны как организации, так и им лично.

Управление стрессами

Стресс — обычно и часто встречающееся явление. Незначи­тельные стрессы неизбежны и безвредны. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воз­действуют на людей. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следова­тельно, для организации. Таким образом, это — еще один фак­тор, о котором должен понимать руководитель и научиться им управлять для обеспечения эффективности работы коллектива.

Стресс может быть вызван различными причинами, связан­ными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. К организационным, широко рас­пространенным и понятным причинам стресса относится пере­грузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — зада­ние, которое следует совершить за конкретный период времени.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.