Управление мотивацией и стимулированием поведения
Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Управление мотивацией и стимулированием поведения





Персонала

 

Цель: формирование системы знаний о мотивации трудового поведения персонала.

План:

1. Понятие мотивации и стимулирования. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

2. Основные содержательные (внутриличностные) теории мотивации.

3. Основные процессуальные теории мотивации.

4. Влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию персонала организации.

5. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации.

6. Решение практических ситуаций.

 

Основные понятия:понятие мотивации и её роль в достижении целей управления организацией. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Сущность основных теорий мотивации и реальность современного российского бизнеса. Содержательные теории мотивации (теории А.Маслоу, Mc. Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Херцберга). Процессуальные теории мотивации (теории Д. Аткинсона, С. Адамса, Б. Скиннера, В. Врума, Э. Лоулера и Л. Портера). Мотивационные принципы организации труда. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Системы оплаты труда. Новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Компенсации. Материальная помощь. Социальное, медицинское и пенсионное страхование. Нематериальные методы мотивации.

 

Решение практических ситуаций

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и ответьте на следующие вопросы:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной Теории ожидания.



3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо пере­мешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продук­ции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что, вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на ре­зультатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводи­лась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценива­лись: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось ра­ботой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следую­щим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Ситуация 2

Вопросы для обсуждения:

1. По какой причине, с вашей точки зрения, в компании Lora использовалась вышеописанная система оплаты? Считаете ли вы ее эффективной?

2. Исходя из анализа системы оплаты в компании Lora определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

3. Какие ошибки были сделаны московскими руководителями Сергея Иванова в области управления персоналом?

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении сотрудников, ранее работавших в Lora?

Сергей Иванов устроился на работу в компанию Lora в ноябре 1998 года. После кризиса российское отделение компании понемногу восстанавливало свою активность, приглашая тех работников, которые были сокращены в августе, а также новых работников на места тех, кто уже успел найти новую работу. Сергей и сам стал жертвой кризиса — получив в качестве выходного пособия двухмесячный оклад и подержанную «Ауди-80», он вынужден был покинуть Schwepps, в котором проработал тор­говым представителем три года.

Компания Lora является крупным мировым производителем парфюмерной продукции и имеет представительства и филиалы в 70 странах мира. В России головной офис компании находится в Москве, небольшие представительства расположены по всей стране, практически во всех крупных городах. В российском филиале компании работает около 500 человек.

Lora набирала не только торговых представителей. Лучшим из прошедших собе­седование кандидатам предлагалось место менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Сергей был польщен, узнав, что он успешно прошел собеседования с директором по персоналу и коммерческим директором компании и оказался в числе лучших кандидатов для работы в представительстве коммерческой службы компании в Санкт-Петербурге. Кроме него в представительстве уже работала одна девуш­ка, Анна, а по результатам собеседования были приглашены еще 4 молодых человека. Таким образом, команда Питера формировалась практически заново.

Руководителем представительства был назначен бывший московский торговый представитель Алексей Петров, успешно отработавший год на секторе оптовых клиентов Золотого Кольца (подмосковных городов). В дополнение ко всем благам, предусмотренным для этой позиции, компания предложила Алексею вполне достойную компенсацию за съем трехкомнатной квартиры в Петербурге.

Ситуация, когда человека посылали в столь длительную командировку, не была необычной для компании Lora. Представительства существовали во многих россий­ских городах, где сложно было найти или вырастить достойного руководителя. Однако в Питере всегда работал «местный» шеф, имеющий опыт работы торговым представителем в этом городе. Уже после того, как Алексей принял предложение, коммерческий директор компании Lora сказал ему в курилке: «Не беспокойся, это на полгода, не больше. Тебе просто нужно вырастить нового шефа Питера, а там — можешь возвращаться домой...»

Уже через месяц работы в Lora Сергей понял, что именно его «растят» на руководителя питерского представительства. Он сразу же фактически попал на вторую по значимости должность, так как занимался продажей продукции компании четырем основным дистрибьюторам в регионе. Алексею оставалось лишь подписывать наи­более важные документы и изредка присутствовать на наиболее ответственных переговорах.

Сергей был опытным торговым представителем и быстро нашел общий язык со своими клиентами. Он не хватал звезд с неба, но работал четко, а главное много. Он редко возвращался с работы раньше 9 вечера, а утром в 9.00 уже назначал первую встречу с клиентом, хотя никто никогда не проверял, когда начинается и заканчивается его рабочий день. У Алексея было намного больше проблем с другими представителями, и он интересовался делами Сергея лишь когда приходило время выписывать ему очередную премию по итогам месяца...

Эти самые премии и были практически тем единственным, что не вполне устраи­вало Сергея в его «партнерстве» с компанией Lora.

Сама система оплаты труда в коммерческой службе была весьма сложной и запутанной. Сотрудник коммерческой службы получал фиксированную часть зарплаты за то, что он просто приходил на работу. Кроме этого, при условии выполнения индивидуальной программы продаж, сотрудник получал премию: при выполнении 100% программы — 100% премии, 120% — 120%. Даже при выполнении программы продаж на 90% работнику выплачивалась премия в размере 70%. Фиксированная зарплата и премия составляли примерно одинаковые части. Иногда премия разбива­лась на две части, например. половину составляло выполнение программы, а половину — достижение поставленных задач в области мерчандайзинга. Иногда руководи­телю представительства выделялся бюджет для достижения неких актуальных приоритетов компании — тогда представитель имел возможность получить дополнительную премию. Ежегодно представитель, проработавший в компании больше года, участвовал в прибыли компании, то есть получал дополнительные выплаты, приблизительно равные месячному окладу. Расчет зарплаты и премии производился в так называемых пунктах, размер которых периодически индексировался в зависимости от инфляции и уровня прибыли компании.

Помимо прямых выплат торговые представители имели и другую часть компенсационного пакета. Представителю практически в бесконтрольное пользование предоставлялась служебная машина, которая была полностью застрахована и обслуживание которой полностью брала на себя компания. Ежемесячно представитель получал бесплатную продукцию компании (парфюмерно-косметические средства) на весьма значительную сумму, реальное использование которой тоже никто не контролировал. Также предоставлялась медицинская страховка высокого уровня, компенсация питания, оплата мобильного телефона, оплата ежемесячного однодневного обуче­ния в Москве и другие незначительные льготы.

Одним словом, оценить размер получаемого вознаграждения конкретного сотрудника в конкретный месяц было очень сложно. Во-первых, выполнение плана продаж не всегда полностью зависело от усилий представителя, особенно в случае Сергея. Он работал с крупными клиентами, российскими предприятиями, которые «планировали» закупки в соответствии со своими финансовыми возможностями и своеобразным представлением о законах развития бизнеса вообще. Поставки и отгрузки часто срывались по вине клиентов — выполнение плана торговым представителям было сложно спрогнозировать. Во-вторых, невозможно было предвидеть изменение уровня так называемого пункта, который менялся Москвой раз в 3-4 месяца на 10-15%. В-третьих, невозможно было оценить стоимость нематериальных выгод, таких как использование автомобиля или мобильного телефона в личных целях и т. п.

Сергея, человека системного по натуре, естественно Пугала неопределенность и совершенная непредсказуемость того, какую зарплату он получит в следующем месяце. Через несколько месяцев работы в компании, он понял, что фактически не мо­жет планировать свои доходы, что он мог делать раньше, получая фактически в два раза меньше.

Самое обидное заключалось в том, что, работая на позиции менеджера по ключевым клиентам, Сергей действительно не мог повлиять на результаты своей работы. Простой представитель, как, например, Максим, с которым он чаще прочих общался в последнее время, имел гораздо большее влияние на ситуацию. В конце месяца ему лишь стоило приложить небольшое усилие, чтобы выполнить программу не на 90, а на 100%. Максим работал напрямую с 30 магазинами и мог найти среди них такой, который купил бы продукции немного больше, чем ему реально было необходимо. В удачные месяцы Максим мог «притормозить» своих клиентов и выполнить ровно 120%, чтобы в следующем месяце не столкнуться с «перегрузом» клиентов. Максим занимался строительством новой квартиры и с уверенностью говорил о своих планах.

Между тем прошло полгода, и Алексей начал готовиться передавать дела. Действительно, он был уверен в том, что Сергей станет хорошим руководителем представительства, знакомым не понаслышке с основными игроками на рынке Петербурга и имеющим хороший опыт работы представителем в Schwepps. Алексей был уверен и в том, что Сергею удастся успешно руководить командой, он пользовался большим авторитетом и уважением у торговых представителей, хотя и был несколько замкнут. Кроме того, жена Алексея, оставшаяся в Москве, ждала ребенка и поторапливала мужа с возвращением в первопрестольную.

В июне 1999 года в город с очередным визитом приехало высокое руководство. Санкт-Петербург несколько отставал по развитию от других регионов страны — эта причина была официальным поводом для визита. Неофициальным же были белые ночи, увидеть которые мечтал недавно переведенный в Россию из Парижа генеральный директор компании. Результаты визита были неоднозначны — дирекция выя­вила огромный потенциал быстро развивающегося города и выделила 2 дополни­тельные ставки торговых представителей для северной столицы. Результаты работы Алексея были оценены как воодушевляющие, вследствие чего Алексею было насто­ятельно предложено остаться работать в Питере.

В компании Lora не принято отка­зываться от настоятельных рекомендаций высшего руководства, поэтому в течение следующего месяца Алексей перевез в Питер жену.

Прошел еще год, прежде чем Сергей окончательно перестал верить в то, что станет руководителем представительства. Собственно, не власть над коммерческой командой, теперь уже из 8 человек, привлекала его. Руководитель представительства получал фиксированную зарплату, а премией поощрялся только в редких случаях поис­тине крупных достижений. Алексей получил, наконец, предложение вернуться в Москву на позицию директора региона Урал-Сибирь. А в Питер прислали нового шефа — Евгения Сидорова из мурманского представительства компании.

Три месяца спустя Сергей Иванов уволился из компании Lora по собственному желанию. Возможно, он проработал бы дольше, однако случайно увидел в газете объявление о наборе менеджера по работе с ключевыми клиентами в компанию Nesse. Он прошел собеседование с необычайной легкостью человека, довольного жизнью и работой. Предложение компании Nesse, которое не заставило себя ждать, поразило его своей привлекательностью.

Оставаясь, фактически, на аналогичной позиции, Сергей получал в подчинение 12 человек торговых представителей. Компенсационный пакет состоял из зарплаты, которая была почти в 2 раза выше, чем сумма фиксированной части в компании Lora.

Зарплата была полностью фиксирована и выплачивалась в рублях. Сотруднику, как и на прежнем месте работы, предоставлялась машина и медицинская страховка. Сер­гей согласился не раздумывая. Давняя мечта о планировании доходов осуществлялась. Сергей отказался далее от корпоративной поездки в Египет, организованной компанией Lora, чтобы поскорее приступить к работе в Nesse.

Еще через три месяца руководителем представительства компании Lora в Питере стала Анна, единственная девушка, которая пережила с компанией Lora кризис. Мак­сим, претендовавший на это место после ухода Сергея, послал свое резюме в компа­нию Nesse, что настоятельно рекомендовал ему Сергей все эти три месяца. «Приходи, — говорил Сергей, — мне здесь одному скучновато. Знаешь, не хватает нашей гонки за удачей, все прописано, выше головы не прыгнешь».

Как и Сергей, Максим успешно прошел собеседование и уже планировал писать заявление об уходе, когда ему позвонили из отдела персонала компании Nesse, чтобы сообщить об отказе в приеме на работу. Обескураженный Максим попросил объяс­нить причину. «Извините, но у нас уже есть негативный опыт приема на работу со­трудников из компании Lora. Нам кажется, что мы не сможем заинтересовать Вас нашей системой оплаты труда».

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

3. Лукьянчикова Т. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих // Управление персоналом . – 2008. - №3. – С.68-72.

4. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

5. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

6. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416с.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.